檀谈人力学
“职入龙门”观点：给霸道老板打工，是对HR的升级考验！如果你想提升真本事，建议不要着急逃跑！坚持下来，你将获得2种硬核能力！
一、体现人力资源基本价值：公司只要有你在，就有源源不断的新生力量补充。
说实话，在霸道老板手下工作的HR确实不易！因为他的工作日常就是：不停为老板霸道式裁人‘洗地板’！
老板只负责‘开枪’立威，HR负责善后。只准做好，不准激化矛盾，否则就是HR失职！
通常情况下，HR的‘洗地板’工作包括：
1、安抚被干掉员工的情绪，尽量哄他们不要赔偿金，更不要起诉公司。如果协商不好，老板就会批评HR无能，让HR背锅。
2、HR必须马不停蹄招聘，以防备老板再突然裁人，弄得措手不及。
不管招来与否，都要习惯缺人部门领导的埋怨情绪！
3、安抚在职员工情绪，监控公司舆情动向！
当然还有其他日常工作诸如：A 制定公司人力资源规划和计划；
B 制定人力资源管理制度
C 随岗位变动，增加和完善岗位说明书。
D 绩效考核。
E 育人培训。
F 负责公司劳动关系管理。
【分析】其实，HR的工作是很系统和繁杂的！但为啥总有‘苦命’HR疲于奔波在招聘和正在招聘的路上呢？
主要源于工作经验不足！
举例：同样是看待老板干掉部门员工的问题，不同角度和立场的理解完全不同。
HR认为：
老板是导致部门缺人的元凶！谁让他行事鲁莽，一心只为庇护缺乏管理经验的部门经理呢？
但，老板则认为：
部门经理的价值大于整个部门的员工。只要留住部门经理，换多少茬‘流水’员工都值得！
而且后招的业务骨干人力成本高，但业务能力和对企业（老板）忠诚度却远不如部门经理（老人）。性价比实在不高。与其留下理念不统一的新势力，日后成为自己掌权的绊脚石，不如趁早将他们‘砍掉’，换一批资历浅、工资低的新人。
说到底：部门经理是老板的傀儡或心腹。只要有他在，老板就可以一直大权在握！
而新招来的业务骨干则只顾着凸显自己厉害，故意阻碍老板渗透权力，这才是老板以绝后患的真实原因。
如果HR不理解老板的真实动机，你就肯定会不理解和抱怨！
抱怨老板把你辛苦的工作成绩（招聘业务精英）给抹杀了！一旦老板捕捉到你抱怨的情绪，他就会第一时间判断你不专业、不成熟、更不知道自己来公司的价值到底是什么？
这对于直接‘服务’老板的职场人是一个非常危险的信号。
因为在老板看来：我花钱雇你来，就是解决公司人手短缺问题！至于我裁谁？什么时候裁？要裁多少？没必要和你请示商量！你只需要在我缺人的时候，及时补齐即可！哪有那么多条件可讲？
注意：老板一旦把HR的职责理解成这样，那你就毫无价值可言，还哪有话语权！如果学不会在老板心中建立重要价值标签，即使你赌气跳槽，困局还会重演！
【对策】老板越是打破你的计划，你越要体现冷静和睿智！让老板明白：公司只要有你在，就有新生力量源源补充。
第一步：调整心态与老板进行有效沟通。
目的：明确老板对公司业务发展的最新规划和想法。
你要搞清楚老板和部门经理，谁才有决定人才去留的话语权。这是保证你招聘工作高效的关键原因。
以老板力保部门经理的举动来看，老板应该是部门实际掌控者！
所以，保持与老板有效沟通至关重要！
职场人必须学会具备的专业素质：不要害怕老板把你辛苦成果打乱！职场上就不可能存在一劳永逸的劳动成果！总会随着公司需求变化而不断调整、推翻、重塑！专业职场人要做的就是在老板不断‘推翻’中持续输出价值更高的服务！
本着这样专业的态度，你将会从老板那里获得招聘需求的关键信息。包括：新人的能力要求和人力成本要求。
注意：不要直接让老板给答案！他会认为你无脑或者想推卸责任。你要让老板做选择！
比如：想知道老板能接受的人力成本价格区间，直接给他两个评估的价位选择就好了。而且一定要强调：自己是基于专业性、公司需求和市场行情精选后的结果，请老板批示。
这样老板又会享受决定权的‘快感’！你的工作就有了好开始。
当然，老板为了表示重用部门经理，也会让你具体情况询问部门经理。这时，你就要会平衡两者之间的需求重点。在不给足部门经理面子的情况下，执行老板的意图。
第二步：根据客户需求高效筛选合适人才 。
想要做好招聘工作，切记1点原则：听关键人物的话，但不能全听，要有自己专业判断！
虽然关键人物的话要听，但很多时候，他对于公司配备人才矩阵的专业和长远性考虑不全面。
这就需要HR凸显专业价值了！
我们要在理解关键人物招聘意图（成本和专业需求）基础上，结合人才市场变化情况，有针对性的选择招聘渠道！
比如：智联招聘、BOSS直聘、脉脉，都叫招聘平台，但各有千秋！
HR一定要根据本公司真实需求，有针对性入驻、筛选和给老板提供人才输送方案。这样，招聘工作非常高效。
而且，如果公司行业特殊，那一定要注意编织稀缺人才资源网络。
举例：与产业链相关行业（非竞争对手公司）HR形成人才联盟信息渠道，大家可以根据各家人才需求情况，更新人才信息库、输送合适人才。有了‘人才池’你就不怕老板随便裁人了！
二、体现人力资源高级价值：学会向上管理。成为老板信赖的‘人才矩阵战略规划师’！
很多中小型企业老板和人力资源沟通都差！久而久之，就毫无专业性可言！
在老板眼里，你顶多能做表格、写写没有用的岗位职责和报告。招人不行、裁人也不行！最后都要老板自己亲自上！
在老板心中HR要是和行政差不多，那你越快被裁了！
但，哪个HR苦心学习人力资源只想混子日呢？谁不想在公司搭建有自己风格的人才矩阵，实现职业梦想呢！
可是，理想很美好，现实很无奈！
因为HR的毕竟是一项系统工程，想要搭建符合公司需求的人才矩阵必须经历四步：
首先：搭建公司人力资源战略框架。
其次：根据需求招聘合适人才。
再次：通过培训和考核形成高效人才矩阵！不管人才是否流动，公司依然有‘挑大梁’的保持正常运行。
最后：劳动关系管理。
这四步会细化成招聘、培训、考核、裁员等各种工作。最终形成人才矩阵为公司发展保驾护航！
这时，人才就会像‘自来水’一样，源源不断进入公司，满足公司人才排序的调整需求！
但很遗憾的是：各家公司情况不同，有些有基础人力框架，有些是从头开始，有些缺东少西。这时，就高度依赖HR的工作经验和与老板的沟通能力。
而真实工作中，很多HR都不会与老板沟通，只想按照自己的节奏工作。先从搭建框架（制定公司人才战略规划、岗位职责、考核制度等）
大大忽略了老板对HR的真实需求：快速完成招人或裁人的工作！
最后就会变成：老板与HR长期各持己见、拒绝沟通。老板肯定会强出头承做HR的工作。而HR就被动了。
【对策】
首先要明白：不管我们认为自己多有才，都是在拿老板的钱和员工的前途来提升自己的工作经验。所以，在没有话语权之前，请先放下己见，先满足老板和员工共赢需求。然后才有我们展示的机会！
第一步：先学会变通！与关键人物建立信任度！
任何公司招聘HR都会让他先解决关键岗位有人干活的问题。这是老板检验HR是否有用的第一条指标！
所以，我们的想法再好，也要放下自己的固执和坚持。努力与老板沟通，挖掘他的需求。先招来一批人才保障公司正常运行。
然后，再根据人才在工作中出现的问题，调整人才专业需求指标。
不要因为人才不合用，被老板或其他部门领导埋怨批评，就赌气退缩。
要知道，想要为公司量身打造人才矩阵，是需要很多次磨合的！
切记：多倾客户（部门经理或老板）反馈、多总结。及时调整招聘方法、积极解决缺人手问题，不要怕麻烦！因为这就是你的工作。这是你与关键人物建立信任的第一步。
第二步：在获得支持的基础上，逐步把自己打造成公司专业人力资源规划师，让老板离不开你！
请及时跟踪、总结老板或部门经理对人才的新需求，提炼和总结出他们的用人痛点和难点。再反哺到招聘中，你就会发现招来的人‘合格率’越来越高。留存率也会越来越大！
前提是：你要先知道‘合格人才’的标准是什么？就是关键人物的标准。
当关键人物就会认可你的工作，你们之间就有了信任的基础！
此时，你再根据公司现阶段发展需求，量身制定出人力资源战略规划（招聘、培训、考核、裁人等都有日常执行方案和紧急预案）。
注意：整个计划的核心执行人必须是你自己。
老板才能接受你的专业性并对你委以重任！
然后，你再集中在招人、考核和裁人上给予老板更大惊喜，以后你再推行自己的想法就水到渠成了。
当你能掌握的核心人才资源越多，老板越依赖你为公司建立人才梯队。
“职入龙门”最后总结一下：
希望题主留下，并不是要对公司‘愚忠’！而是必须要提升2种能力：
1、不断解决问题的任性！
2、不断强化自己专业性的学习能力。
否则，我们不管去哪家公司都会被视作‘无用’。特别是所有直接向老板汇报和负责的职位！没有这两种能力‘庇护’，你将无法抵御直接来自老板的各种折腾！错过最好的表现机会！
大家如何看待这个问题呢？欢迎在评论区留言分享！
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职入龙门
这个问题挺好的，比较有意思，也不太好回答，我就自己的想法和大家分享一下，这个问题应该分为两方面来讲：第一就是这个部门经理能力出众，为老板创造了一定的很大的财富，为老板的事业做出了很大的贡献，虽然和员工相处不融洽，但因为他的贡献，老板离不开他，或者老板的资源很大一部分掌握在部门经理手里，他的离开可能会导致老板事业的重大损失，老板一时找不到替代者，所以一定要留下部门经理；从员工方面来说，服从领导安排，执行领导的指令，如果领导方向正确，那就一定会为老板创造一定的经济效益或者社会效益，如果指挥错误，那老板一定会受到损失，从老板宁可辞退所有员工来看，部门经理在老板心中地位很高，也就是老板认为他的价值比所有员工加起来的价值要高，所以做为HR，应该向老板表明自己的态度:支持辞退员工，但对专业对口业务能力好工作态度端正的员工应该挽留下来，至于老板怎么决定，我们据理力争尽到责任就行了!
清风1568611
既然老板为了留住这位部门经理，宁愿舍弃部门所有员工，说明这位经理对企业的价值要比一个部门所有员工的价值都要大。这种情况下，这位超级员工肯定不能轻易动。那么考虑到公司的利益，作为HR可以考虑以下几点：
能力模型分析
设置该部门的经理能力模型，请老板以及该经理的上级以及该经理本人进行能力评估，确认该部门经理的优势与劣势。
制定职业生涯规划
根据其优势以及该经理的个人意愿帮他制定职业生涯发展规划。详细阐明他的优点以及发展方向。他的业务能力很强，可能需要在业务方面进行深入发展，而不是在管理上发展。如果他志不在管理，而因为业务能力强而被提拔到管理岗位上，那你们公司失去了一位业务精英，而得到了一个劣质的管理者。所以，他的职业发展规划很重要。
如果该经理志在业务
该经理的优势是业务，如果该经理志在业务而非管理，那么在业务级别上进行调整。员工在职场中的发展不应该只有一条线，而应该有多条，可以在自己的专业线上发展，也可以转到管理线上发展，这样可以让一位业务精英在专业线上的发展同样能够得到相应的回报。
如果该经理仍然志在管理
如该经理仍然愿意做管理工作，可以请其上级一起与该经理沟通他目前存在的问题，做为部门经理应该掌握的管理技能。帮其报名参加相应的课程培训，提升他的管理能力；也可以由其上级作为教练，对其管理工作进行指导与训练，总之，要提升其管理水平。
为其配置一名有水平的“政委”。
象亮剑中的李云龙和赵刚一样。由他专心主管业务，而管理方面由“政委”负责，辅助其做好内部员工的沟通，融洽关系。
这样的一位经理，在企业中其实就是一位超级业务员。而在企业中出现超级业务员，其实是对企业存在一定的潜在危害的。而做为HR，更应该做的是未雨绸缪，努力消除超级业务出现的可能性。当然这个“消除”不是让你降低这位业务经理的绩效，更不是让你想法赶走这位经理，而是要提升他人的绩效，缩短与超级业务员的距离。那么在这方面，HR应该做到：
第一、建立企业的培训制度以及培训师制度。
选拔企业内部优秀的员工做为培训师，请培训师有偿讲课，将其在本岗位上的优秀技能在企业内部进行讲授与推广。这样，不仅提高了优秀员工在企业中的地位，也提升了全员的能力。
第二、请培训师将讲课内容系统整理，最后形成一系列的教材，成为企业能够传承的资料。
这样一来，说不定你又帮业务精英找到了另一条发展的道路，从业务精英向业务培训师转化。企业收获了效益，业务精英也有了更宽广的发展通道。当然这也体现了HR存在的价值。
总结一下：作为HR，做得是人力资源，就要把人力资源发挥到极致。有句话说得好：没有不好的员工，只有放错了位置的人才。那HR就是要辨别员工的优劣势，把他们放在正确的位置上。
