經濟突然按下“暫停”鍵，就像奔跑的人突然被絆了一跤。
收入停下來了，成本還在往前衝。平時不鍛鍊的，會摔骨折。
有數據顯示，受疫情影響，64%的企業現金流支撐不過3個月。
為什麼會這樣？
因為很多企業的變動成本佔比太低，固定成本佔比太高。
什麼是變動成本？什麼又是固定成本？
固定成本，就是不管有沒有收入，你每個月都必須要支出的成本。
比如房租，比如員工工資。
變動成本，就是隨著收入變化而變化的成本。
比如進貨，比如銷售佣金。比如廣告費。
當你沒有銷售的時候，你就不會進貨，也不用支付銷售佣金了。
固定成本和變動成本加在一起，就是你企業經營的所有成本。
在經濟正常發展的時候，你可能並不會覺得固定成本和變動成本有什麼區別。
反正都是成本，只要收入大於總成本，就能夠賺到錢。
可是，一旦遇到突發狀況，收入突然停止的時候，你就會意識到，固定成本和變動成本有著巨大的差異。
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沒有了收入，變動成本就幾乎沒有了，但固定成本是一直在的。
固定成本如果佔比太高，你的公司就很容易死掉。
以在疫情中受到巨大影響的餐飲行業為例。
餐飲行業的成本結構大概是這樣：
工資成本佔30%；
菜品成本佔30%；
租金成本佔20%；
毛利佔20%。
當然，每家餐廳根據菜品種類的不同，是高端還是低端，做火鍋還是炒菜，成本結構會有很大差別，在這裡，我們取的是大概的約數。
工資30%，菜品30%，租金20%，加起來所有成本佔80%。
這個佔比的基數，是餐廳每個月的收入。
也就是說，一個月收入的80%，都是成本。
可是，一家餐廳每個月的收入不是固定的，有的時候高，有的時候低。
當餐廳收入比較穩定的時候，這個比率就會相對穩定。
而餐廳收入不穩定的時候，這個比率其實就毫無意義了。
所以，我們說30、30、20的成本結構，指的是餐廳收入比較穩定的時候。
那這些成本結構中，哪些是固定成本，哪些是變動成本呢？
首先，工資是固定成本。
不管你有沒有收入，只要你沒有倒閉或者裁員，員工的工資你都得付。
那租金呢？
租金也是固定成本。
只要房東沒有給你免租或者減租，這20%就是你每個月必須的支出。
那菜品呢？
菜品是變動成本。
春節期間你可能儲備了一些菜，但因為疫情無法營業，接下來你就不會進菜，這筆成本就不用支出了。
所以，在三大成本中，工資、租金，都是固定成本，加起來總共佔比50%。
而毛利佔比20%。
這意味著什麼？
這意味著，只要一個月沒有收入，恢復正常之後，你必須花2個半月才能把這一個月的固定開支賺回來。
兩個月沒有收入，你就要花5個月才能把這些固定開支賺回來。
可是，生意恢復正常還需要一定時間，少則幾個月，多則半年一年。
在這種情況下，可能今年一整年，你都是白乾的。
因為固定成本的佔比太高，所以在疫情之下，6成企業的現金流都支撐不過3個月。
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那怎麼辦？
怎麼才能降低固定成本的佔比，這樣就算有了突發情況，我還可以多撐幾個月？
你可以把固定成本轉變為變動成本。
怎麼轉變？
以佔比20%的房租為例。
一家線下餐廳想要生意好，就要把餐廳儘量開在人流量大的地段，比如寫字樓，比如商場。
越是流量大的地方，房租成本就會越高。
房租，是用來買流量的。
房租的本質，其實就是流量成本。
只不過在線下開餐廳，我們付流量成本時，是以一種買斷風險的方式。
這一個月中間，有的時間可能有人來，有的時間可能沒人來。
但不管有沒有人來，我們都把風險給買斷了，每個月都要付固定的流量成本。
現在，因為疫情沒人來了，我們就實實在在遇到了風險。
那能不能換一種方法，用變動成本的方式，來付流量成本呢？
可不可以有人來我再付流量成本，沒人來我就不付了呢？
可以。
你可以繼續做寫字樓人群的生意，但是不把餐廳開在寫字樓裡。
那開在哪？
把餐廳開在離寫字樓3公里之內，一個很深的小巷子裡，甚至開在10樓、20樓。
因為幾乎沒有人流，租金就會非常便宜。
同時，縮小餐廳的面積。
過去，你開一家餐廳，1/3的面積是廚房，2/3的面積是大堂。
現在，你可以把這2/3的面積砍掉，只留一間廚房。
租金又少了2/3。
這時，你的房租成本就會大大降低，甚至會從原來的20%降為2%。
可是，沒有了人流，生意從哪裡來呢？
線上。
你可以跟美團等外賣平臺合作，美團給你帶流量，會向你收流量費。
流量費大概是百分之十幾到百分之二十幾，我們取箇中間數算20%。
這個時候，你的流量成本（22%）跟之前的房租成本（20%），其實是差不多的。
咦，那不還是一樣的嗎？
太不一樣了。
這個時候，你已經把固定成本變成了變動成本。
當你遇到突發情況，沒有收入的時候，這20%的流量費用就不用付了。
你只需要支付什麼？
30%的員工工資+2%的房租。
這意味著，在過去，沒有了收入，你的現金流可以活3個月。
而現在，你可以活5個月了。
在過去，一個月沒有收入，恢復正常後，你必須花2個半月才能把花出去的固定成本賺回來。
而現在，你只需要花1個半月就可以了。
當固定成本佔比比較低的時候，你的靈活度和安全性就會大大增加。
這就像，如果你是一個很胖的人，跑步時被絆一下，會很難維持平衡，幾乎只能摔倒。
但是，當你瘦下來之後，同樣被絆，就會更加靈活。
你可能會踉蹌幾步，但最後還是能站得住。
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房租可以變為變動成本，那員工工資可不可以呢？
餐廳為春節備了很多菜，但是因為疫情沒人吃飯，眼看就要浪費了。
怎麼辦？
一些餐廳想了個辦法：把這些菜做成半成品，甚至連調味包都準備好，賣給周圍居民。
發現居然賣得還不錯。
這就給了一些餐廳啟示：我們可不可以長久去做這個生意？
理論上來看，誰最適合賣半成品菜？
是超市嗎？
可是，超市的供給也來自於工廠。
更適合賣半成品菜的，也許是小區附近的餐廳。
為什麼？
因為餐廳本來就需要把買來的食材，洗乾淨切好之後，變成一份一份的半成品。
餐廳一般只有兩個高峰期，午飯和晚飯。
上午和下午時段，幾乎沒有客流。
那備菜的時候，如果員工正好有空閒，能不能順便多備幾十份呢？
這樣周圍居民下班回家的時候，正好可以順便拿走，或者通過外賣平臺配送。
同時，因為餐廳就在小區附近，居民會很有信任感，有問題可以直接上門，很方便。
這個時候，就相當於我們把“空閒出來的人工成本”，利用起來了。
這部分“空閒出來的人工成本”，就變成了變動成本。
為什麼這部分人工成本是變動成本？
因為不忙的時候，你就做半成品的生意，同時支付這部分人工成本。
而如果餐廳很忙，你就不做這個生意，也就不用支付這部分人工成本。
這時，在線下餐廳或者線上餐廳的基礎之上，你就增加了一個完全沒有固定成本的生意。
你的靈活度和安全性又大大增加。
這就相當於，你又做了一次瘦身。
這個時候你被絆一下，就不會再踉踉蹌蹌。
你甚至可以在空中做個360度轉體，然後穩穩落地。
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21年前，雷軍做金山軟件的時候，面臨過一次現金流危機，甚至連工資都發不出來了。
自那之後，雷軍非常重視現金流的問題。
他說：
你要先搞清楚公司有多少人，每個月需要付多少工資，交多少房租、水電費，這些是固定成本。
差可以不出，廣告可以不打，設備可以租用，因為這些都是變動成本。
變動成本是你緊急的時候可以不花的，但固定成本是你一定要給的。
把你的固定成本算出來後，用目前賬上的現金除一下，要是沒有18個月，你就真心應該睡不著覺。
千萬不要把固定成本定得很高。
你可以在很多地方花很多錢，但是是在變動的成本上。
而在固定成本上要越緊越好。
小米創辦這麼多年來，辦公室一直非常簡陋。
為什麼？
因為它屬於固定成本。我們14000人的辦公室，十幾萬平米，每多一毛錢對我來說都是巨大的成本。
所以，一定要管理好你的固定成本。
賬上存有18個月的現金，遇到危機時，你才能比較從容。
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說完企業，我們來說個人。
對於個人來說，寒冬之下，應該如何避免財務危機？
其實也是同樣的邏輯。
一是增加現金流。
儘量讓自己擁有多個收入來源。
如果一個家庭只有一個收入來源，那萬一這個來源出現問題怎麼辦？
如果家庭有兩個不同行業、不同方向的收入來源，甚至還有套房子收租。
這樣就算一個收入來源出現問題，家庭經濟也不會受到致命打擊。
如果夫妻二人在同一行業，甚至在同一公司，風險其實就會比較大，一榮俱榮，一損俱損。
所以，要創造多個低相關性的現金流，分散現金流來源，可以有效規避風險。
當你的年被動收入 / 年總支出 >= 100%的時候，那麼恭喜你，你已經財務自由了。
哪些收入屬於被動收入？
房租，分紅和利息，版稅，知識產權許可費，年金，退休金，這些都是被動收入。
二是減少固定開支的佔比。
在這個時期，不要月光，不要透支，更不要借貸消費。
減少固定開支。
然後算一算，在沒有收入的情況下，你的存款可以支付幾個月的固定開支？
要是沒有18個月，你就真心應該睡不著。
最後的話
今天我們討論的話題，不是在風險到來的時候，你怎麼能賺更多錢。
而是在遇到風險之後，你怎麼才能不摔倒。
是在賺同樣多錢的情況下，你怎麼才能更健康。
同樣的體重，你是靈活的肌肉更多，還是臃腫的脂肪更多？
這，就是變動成本和固定成本的差異。
如果你的企業，固定成本佔到50%以上，而毛利率還不如餐廳，你應該非常警覺。
你要趕快想辦法把固定成本變成變動成本。
我們剛才以餐廳為例，介紹了一些辦法。
當然，還有很多其他的辦法。
比如，讓員工以合夥的方式與公司合作，或者把能外包的業務外包。
雖然這可能會讓你付出額外的錢，但是，你要知道，你其實是在為未來的風險買單。
這些額外的錢，就是你為未來買的保險。
最後，我想說：
這個冬天，是真的有點冷。
但無論如何，冬天一定會結束。
在這個時期，不管是企業還是個人，最重要的，就是守好自己的本錢，保證不下牌桌。
存好餘糧。
只要活下去，就能在寒冬之下，找到一片生機。
