看年度报表前，我们先来个回忆杀，你能认出下面这些品牌吗？
这些曾经叱测风云的“大牌”，很多已在一线商圈隐退。根据最新的市场数据，中国服饰行业正悄然进化：电商品牌挥军线下，奢侈品豪门亲民降价，快时尚集团拓张放缓，本土品牌加速瘦身，而港资服饰品牌三巨头则集体落魄！
班尼路以2.5亿元被低价抛售，堡狮龙的服饰利润比去年同期暴跌75%-85%。佐丹奴大刀阔斧关店依然难止连续2年的下滑颓势，综合销售额同比下降7%。而在内地市场录得125%增长的I.T，受香港市场销售下降拖累，2015/16财年业绩利润暴跌33%。
当网红电商和国外品牌在中国市场赚得“盆满钵满”的时候，以制衣起家的港资品牌却大面积“扑街”，传统服饰品牌到底出了什么错？
【班尼路：成也模式，败也模式】
“天王代言”“ 4400家门店”“我这是牌子货，班尼路”……
在20世纪90年代末到21世纪初，班尼路是最火的潮牌之一，曾经雄踞各大城市的黄金地段。班尼路的成功，是时代的产物，更是模式的胜利。
面对同为制衣起家的竞争者，班尼路以模式突围：一方面与当地国营企业合作成立合营公司，一方面用特许经营的方式发展加盟连锁店。自营店与特许经营店双重结合，不但大量减少拓张成本，而且能利用本地公司熟悉本地政策和市场的优势，实现渠道和销售双成功！
1996年才进入内地的班尼路，一举超越早几年“登陆”的佐丹奴和苹果等品牌。然而，在巅峰背后，“班尼路模式”埋藏了极大的隐忧。
由于班尼路一直坚持传统的成衣研产销模式：每年开发四个季度的产品，以订货会的方式销售给代理商和终端店铺。这种模式实质是B2B，品牌商无法获得消费者的真实评价和数据，开发产品全凭经验。在订货过程中，除了销售数据预估失准外，每个层级都会产生安全库存以备不时之需。店铺越多、供应链越长，产生的库存积压就越多。
对比14天上新、轻库存运营的ZARA，班尼路像一个迟暮固执的老人。
同时，内地时尚品牌、国外快时尚品牌双重夹击，让班尼路曾经独一无二的竞争优势（“特许经营”“联名设计”“集合店概念”）消失殆尽，只能关店求生。反观班尼路所属的德永佳集团，却因为代工获得良好的增长。而德永佳的客户，正是班尼路的竞争对手Nike、Gap、优衣库、阿迪达斯、H&M 等。
传统的“卖货思维”是班尼路失败的主因。重点关注盈利能力，没有用心做品牌，没有足够的市场敏感度和前瞻的信息化部署，只能在市场变革中“卖身”出场。
【佐丹奴：战略摇摆，沦为廉价品牌】
与班尼路的消极卖盘相比，曾被誉为“亚洲GAP”的佐丹奴，日子也不太好过。
顶着黎智英的“没有陌生人的世界”和黄永玉亲笔题字的LOGO，佐丹奴先天就拥有与众不同的品牌魅力，连非服饰品类（手表、拉杆箱等）都是抢手货。“佐丹奴将逐渐把重心放在高端市场，所以我们不会纠缠于低端市场的竞争”的豪言壮语，曾经轰动业界。可是，随着Giordano Ladies冲刺高端失败，佐丹奴就走入战略摇摆的怪圈。
定位高端的副品牌EULA，运营两年关停下架。定位低端的Beau Monde，陷入三四线渠道、被淘品牌、本土低价品牌和批发市场的杂牌重重围剿，至今未实现盈利。
事实上对于中等价位的佐丹奴，“不存在太多对其价格望尘莫及的消费者。”对比GAP及其旗下廉价品牌old Navy，佐丹奴自身的品牌力不足，也导致BM的吸引力和盈利能力相应降低。
“高不成、低不就”，让佐丹奴只能关店或死撑。
虽然佐丹奴在2008年就入驻淘宝，并且2016年上半年实现线上销售激增，抵消了实体渠道的销售颓势，录得21%的经营溢利增长，但是品牌定位的失误，让佐丹奴多年树立的优质形象毁于一旦。
【堡狮龙：偏居一隅，丧失市场】
明亮的绿色、清晰的笑脸，堡狮龙拥有一种港式的活力时尚，属于大众品牌的“小众”。虽然早进军中国内地，但是堡狮龙的业务大部分集中在香港和澳门。
在财报中，堡狮龙将公司利润大幅跳水的主要原因，归咎于游客数量下降及强势港元导致旅客在港消费减少、以及多个核心市场业绩低迷；另外，冬季气候异常偏暖和市场竞争激烈也是利润下跌的主要原因。
但是事实上，国际品牌大举入境和跨境电商的发展，才是压倒堡狮龙的真正原因。
在信息不对称的年代，香港是人们接触时尚的桥头堡，港资品牌顺利抢滩大陆市场。旅行购物成为潮流。后来时尚信息流通，消费者的眼界随之提高，当年的“大牌感”“神秘感”随之消失。国际大牌驻在家门口，上网就能买到全世界，谁还累死累活去香港买大众款？谁还记得声音稀少的堡狮龙？
【I.T：买手制杀出新路，盈利起伏大体验少】
以代购起步的I.T，经营理念与港资传统服饰品牌截然不同。
创始人沈嘉伟很早就意识到，老派的香港富人可能喜欢经久耐用的欧洲奢侈品牌，但也有人不需要一件衣服穿十几年，而更喜欢不停翻花样。消费者需要的不是一件高质量的衣服，需要的是一份能彰显自我的认同与乐趣。
针对消费心理的前瞻洞察，I.T提供一种“多元化”的选择，以多品牌授权和自建品牌结合的方式，开创买手制集合品牌的先河。在超大规模的店铺中，人们能够淘到风格各异、时刻变新的小众潮牌，365天保持时尚的新鲜感。
但是，买手制有先天的缺陷，容易受到经济因素和审美变化的影响，容易造成库存。I.T的财报一直如同过山车。 虽然I.T很早就部署电商，2002年进入大陆市场，并跟法国老佛爷合作在北京开出老佛爷旗舰店，依然难挡香港市场销售下跌和巨大的库存压力。
在内地市场，I.T以销售为主、体验欠奉，远远落后开设VR音乐体验区的Levi's和推出咖啡体验店的热风等品牌。在集合品牌蓬勃发展的中国市场，无体验、单靠国际感的品牌力，I.T还能领先多久？
没有疲软的市场，只有疲软的产品！
港资服饰品牌的兴起和没落，代表了工厂化拼质量的时代已经过去。好的产品不再是卖点，而是准入点。
网红店的兴起，颠覆了服饰行业的产业链结构：由KOL实现宣传和引流、孵化平台提供柔性供应链和服务体系，无需大量的实业投入，就能实现快速、高效的盈利。
数据显示，国内零售增长幅度一直都快过GDP增幅，即便现在经济放缓，零售增幅仍可保持在10%以上，可见内地居民的消费能力依然存在。把盈利衰退“甩锅”给经济只是借口！
固守传统思维，漠视消费心理、消费场景的变化，让港资品牌安分守己，最终“做不了引领、来不及追随”。
新一轮的品牌竞争，考验的是极速信息转换的能力以及对消费群体变化的洞察。O2O将成为标配！同时，O2O不单是销售的渠道和工具，更要与产品开发和资源调配相结合，由大数据指导产品开发、科学地加快库存流通。
品牌战略也不是一窝蜂去变、去模仿。而要利用自己最大的资源、放大某方面的优势，随时保持变的姿态。
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