如何利用物联网形成降维打击？

引子

无论是物联网IoT还是工业互联网IIoT，都已经推进一段时间了。很多公司都在利用最新技术，赋能商业变革，实现产业升级和模式转型。

“降维打击”源于科幻作家刘慈欣的作品《三体》，表示高维空间对低维空间具有碾压的能力。在商业领域，“降维打击”常被用于形容某家企业通过拔高自己的维度，碾压了行业中的同类公司。

做到很难。因为降维打击的能力，不仅需要利用新技术实现对原有产品的改造，更关键的是完成企业组织形态和商业模式的转变，从而形成一个犹如脱胎换骨的全新发力点，这个发力点与行业中的其他公司完全不在一个层面，最终将改写行业的发展格局。

本文从以下三方面论述物联网降维打击该如何发力：

如何让IoT或者IIoT的能量最大化？

物联网的普遍性视野盲点在哪里？

潜在的降维打击发力点在哪里？

1. 如何让IoT或者IIoT的能量最大化？

最近几周，纪录片《美国工厂》吸引了众多眼球，它讲述了福耀集团接手美国一座废弃的通用汽车工厂，改为玻璃制作工厂，并由此引发得一系列中美工作观念碰撞的故事。

除了看到工作观念的不同，身处物联网圈的我们，如果稍加琢磨，就会觉察到纪录片中若隐若现的理念：工业互联网，在每个人脑海中的认知都不相同。

在奥巴马眼里，工业互联网是改变制造企业之间的协作方式，拯救逐步没落的美国制造业的工具。在特朗普眼里，工业互联网是牵引生产制造环节回流，改善美国蓝领工人失业率的工具。

在GE公司眼里，工业互联网是建立新生态，让自身完成从制造到服务、“由硬到软”转型的工具。在另一些公司眼里，工业互联网是提高生产效率和质量，节省成本消耗的工具。

人在没想清楚自己真正想要什么之前，往往前进动力不足，或者似没头苍蝇般乱撞。没有明确实施工业互联网目的是什么的企业，往往就面临这样的现状。

撇去政客的观点，人们对于工业互联网的认知大致可以分为两类：

1）立足于提升自身能力，改善企业内部的经营状况；

2）立足于改变企业之间的协作关系，重塑价值链。

明确工业互联网的目的之后，这两种认知将会导致工业互联网走向截然不同的两种路径：

两种路径形成了两种层次和角度，它们看待工业互联网的优先级，采用被动还是主动的做事方式，完全不同。

以提质增效、降本减存为目的的企业，推进IIoT的速度一定是缓慢的。因为企业的思维逻辑是首先预测未来的订单量，以及可能存在的成本提升空间，再来评估是否推进工业互联网。这是一个线性演进的过程，工业互联网的实施优先级和紧迫性不高，企业被动接受工业互联网的各种宣贯、到各处参观，但仍旧无法下定决心。

以重塑产业链为目的的企业，推进IIoT的速度完全不同。这样的企业往往感受到了巨大的危机感，如果再不做出改变，就会被不知从哪里跳出来的竞争对手碾压。他们会主动思考工业互联网可能引发的价值链重组，从原本没有生态的地方着手打造生态，创造指数级变革的机会。

拥抱后一种目的的企业少之又少，因为未雨绸缪和主动变革，是反人性的做法。以机床行业为例，如今放眼望去，面对产业变革，曾经的“机床十八罗汉”大量宣告破产重组，就是现实的写照。

显然，以重塑价值链为最终目的，所触及的天花板更高。

同样脱胎于制造型企业、同样立足价值链的重塑，GE和海尔的打法截然不同。

虽然GE如今风光不再，甚至广受诟病，但始终不可否认她对于工业互联网的认知引领作用。GE率先推出Predix平台，将其作为工业互联网的操作系统，并且宣扬不独自发展生态系统的理念，联合其他企业、学术机构和系统集成商，共同完善Predix的功能，建立新型的协作生态。GE积极吸引想要在Predix平台上构建解决方案的合作伙伴，并且联合开发了众多行业应用。

正如宝钢研究院前首席研究员郭朝晖所讲，虽然GE在《Predix：工业互联网平台（Predix: The Platform forthe IndustrialInternet）》白皮书中强调了Predix对价值链的重塑，但很多人提到Predix的时候，仍是从企业内部的视角出发，想到的是企业内部的设备远程监控，而不是企业之间新型服务关系的建立。

如果说GE对价值链的重塑还执着于围绕Predix平台展开，海尔的变革则进行得更加彻底。

首先，海尔利用物联网，让“电器”变成“网器”，进而打造智能家居生态。这步很容易理解，具备联网能力的智能洗衣机、熨烫机、智能衣橱等智能家居设备可以彼此互联，形成生态体系。

第二，基于COSMOPlat构建“衣联网”的全产业链平台。

海尔从智能家居进一步走向整个服装产业链，试图拉通全产业链生态的各个环节，包括“田、厂、店、家、收”，具体是指从服装原材料溯源、到服装加工生产厂、到服装销售门店、再到家庭消费者、最后到二手服装回收的整个价值链。最后，海尔识别出重塑价值链的关键点，定位“全球首家智慧物联洗护平台”，推出“洗衣先生”衣物护理管家服务，作为集中发力点。

根据相关数据显示，当前洗衣行业拥有千亿级的市场，并每年以20%-30%速度增长，但行业在管理规范、服务标准等方面都还需要进一步完善，而这也导致用户洗衣纠纷的时有发生。

2. 物联网的普遍性视野盲点在哪里？

危、机并存，企业组织的内部结构性风险往往不足为外人道。重塑价值链，最先触发的是认知层面的变化，尤以企业内部的认知革新和组织重构最为关键。

沿着时间轴回顾西门子每次的重大产品升级，都会对应一次内部架构的大幅调整。这并不是巧合，而是一种必然组合。升级之后的产品是否成功，与组织架构调整的成败直接相关。

为了构建全集成的工业互联网服务能力，西门子软件先后并购了Mendix、Lightworks、Saab Medav、Stech、Mentor、CD-adapco…这么多个原先独立的公司，软件的开发理念、语言、架构都完全不同。

被并购之后，企业的心态也会逐步变化，西门子自然希望这些软件之间能够彼此融会贯通，形成商业合力。而被并购的企业具有思维惯性和成功路径的情感依赖，希望“母体”西门子的干预越少越好，用原来的逻辑好好继续做生意。

无论是推出Xcelerator还是强化数字线程（Digital Thread）的贯通能力，西门子都需要进行一次艰辛的内部组织调整和团队整合。

Xcelerator一方面对外展示了西门子的综合布局，一方面对内创造了一个倒逼被并购企业进行整合的理由和目标。因此在推出Xcelerator的同时，西门子干脆将“西门子PLM软件”更名为“西门子数字工业软件（Digital Industrial Software，DISW）”，这势必会引发一场艰苦卓绝的整合之旅。

IBM商业价值研究院利用一幅图对价值链重塑和组织变革进行了很好的关联。GE也不例外，看得到的是Predix平台的落地，看不到的是GE升级企业组织的努力。从2012年开始，当时的CEO伊梅尔特就试图将这家百年企业变回初创公司，带领30万员工改变企业文化。

《变革：制造业巨头GE的数字化转型之路》一书中提到，GE在推进工业互联网战略的同时，花费了大量精力向硅谷的创业公司学习。

GE有重视学习的企业文化传统，GE是学习型公司。作为硬性规定，GE的管理者必须接受1000小时以上的培训，公司最高管理层必须要用办公时间的30%来指导部下。

从伊梅尔特的决心和以身示教，到公司文化的变革和聚集数字变革所必需的人才，再到所有管理层与员工都不断学习和借鉴硅谷创业公司的“规律”，无一不彰显GE的转型决心。

可以说GE的这次转型，伊梅尔特孤注一掷，而且没有B计划。他说：“这可能是我职业生涯中最重要的事情。要么成功，要么破产。”

然而在价值链重塑的过程中，GE将面对全新的管理方式、全新的竞争对手，以及全新的变革速度，GE从上到下推进组织变革的大胆尝试，乃至低估难度，为其他公司带来了警示。

尽管利用“资本并购”和“空降高管”等手段，可以换取乍看之下的发展“捷径”，但若没有企业自身能力的提升作为基础，曾经超过的“近路”，都会变成横亘在眼前的“天堑”。

海尔的组织变革比GE早了7年。

早在2005年，张瑞敏就系统阐述了海尔的“人单合一”模式，从此海尔开始了对人单合一长达14年的探索。“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。 “人单合一”这个管理思想非常先进，但10余年来似乎也是不温不火。其实当年丰田的精益，也是做了30多年后被美国人总结成一本畅销书后，才见万丈光辉。

工业互联网的成功仰赖于一个以企业文化支撑生态系统的运营团队，这是企业在重塑价值链时，要重点关注和培养的精髓。比起互联网职业管理人“空降”，提高工业人的认知更有可能让工业互联网成功。

根据南山工业书院创始人林雪萍的观察，如今的海尔像是一个沸腾的大锅，翻腾着形状不同的食材和形色各异的气味。每个垂直行业负责人都在离市场最近的壕沟里战斗。

与其他工业互联网平台有一个总指挥官追求步调一致的统一性不同，这里分行业的进攻都像是各自行动的突击小分队，小队长的想法往往会大相径庭。陶瓷、房车和农业等产业，各自采用不同的方式进行延展。推出“洗衣先生”的云裳物联公司，便是在“人单合一”模式下，海尔衣联网旗下孵化的小微企业。

3. 潜在的降维打击发力点在哪里？

实现降维打击，先要通过拔高自己的维度才能积累势能，这是一套包含认知革新、组织重构和商业模式设计的组合拳。认知革新和组织重构，只是形成降维打击的必要条件。近期阿里发布的新六脉神剑，也阐述了企业价值观与生态系统运营的重要性。未来的路要怎么走，仍旧充满了不确定性。

IoT在这个过程中是一种思维的体现，对于推动技术的发展，组织的演进以及商业模式的变化，起到潜移默化的作用。科技的进步、企业组织的发展以及商业模式的演进，不应被看作孤立的因果链现象，它们之间具有极大的相关性和一致性。不同领域的结构与思维方式具有相似性，各种行为的原理具有一致性，虽然各种承载它们的实体在本质上有很大区别。

至于你所在的企业，

是否想清楚了采用新技术的最终目的是什么？

是否认清了企业组织的认知水平、体系结构和承受能力？

是否将技术趋势、组织调整和商业模式设计作为一个系统化问题，通盘考虑？

是否能够耐住性子，舍得时间踏实的践行战略？