在楼市调控政策重压下，中国楼市受限购、限贷等政策影响比较大，销售业绩急剧萎缩，资金链正在加紧收缩。一线城市受楼市调控冲击较大，房地产属于资金密集型产业，在成本压力大和销售遇阻的困境面前，更多的房企开始转战二、三线城市。下面分享一下中、小房企异地开发需关注哪些。
（一） 地域选择
关于地域的选择最好是二、三级城市，经济发达地区的边缘城市，最好城市拆迁改造力度较大的城市。
布局二、三线城市优势如下：
1、可以享受周边城市地产价格上涨所带动效应及经济发展的辐射效应；
2、当地开发商实力较弱，竞争强度较弱，我方公司运作理念、设计理念、建筑理念领先于当地企业；
3、当地运作规范程度较低，制度缝隙较大，当地的政府官员有招商引资的政绩压力。
如融科置地（联想地产）就避开超大城市，重点选择武汉、重庆等二线城市；顺驰体系内现金回流也大多来自于一些二、三线城市，而北京、上海等大城市占用资金过大，且资金回流数量、期限不如预期。
所以一线城市的中小企业转战二、三线城市还是比较有优势的，二、三线城市项目的回笼资金在一定情况下也可以缓解一线城市资金周转的问题。
（二）市场进入方式
1、以招拍挂方式拿地
我方获取土地应是这类城市中处于中心区域土地或者城市扩张的黄金地带的土地，这样可以避免大量的拆迁工作，最好拿已经完成拆迁的净地。其中可以有操作空间：
1）旧城改造和经济适用房可以享受土地出让金减免；
2）招商引资中往往出现大型市政项目（一般要赔钱，赔多少弹性很大）和周边土地的捆绑招标，其中有以土地补项目、出让金返还的做法；
3）另外建设政府市政项目，可以以该项目权益抵土地出让金；
4）通过国企改制获取土地，此类土地多为划拨工业用地，需要经土地储备整理中心收回进行招拍挂（注意其中的风险，当地企业不懂规则或蓄意欺骗，往往在重组中把此类土地按照市场价格作价，其实还要收回经过公开市场），我方通过操作可以控制土地进入公开市场的时机，
5）可以在该国企将收到的土地出让金返还上打主意；还可以请政府出面劝退招牌挂对手；
6）恐吓招拍挂对手，必要时以天价成交排除竞争对手，然后使此次招拍挂无效（可能要牺牲保证金，当然最好能做好政府关系，要求政府退还保证金）；
7）充分利用时间差，多用于招标方式，说服土地储备整理中心缩短信息公开到招标截至之间的时间间隔，设置苛刻条款使对手在短时间内很难实现，如缴纳巨额保证金等；
8）在实际操作中降低地价首付比例，延长缴纳时间，能拖则拖。
以上各个做法的关键：要有良好的政府关系。最好能使项目成为政府的标杆工程，让他们帮你想办法---他们对当地市场及规则的了解远远胜于我方。
2、联合开发
1）最常见方式：对方土地、我方资金方式组建合资公司，对方溢价部分放入负债，存在的问题是有合作就有摩擦。最好解决方法是把对方清除出管理队伍，让对方只享有部分房屋的收益权，作甩手掌柜。
2）合作方最好选择国企，因国企很少算细帐，我方有可能获得更多的利益，且磨擦容易解决。最好的国企是由原先旧城改造办公室、统建办公室等分离出来的地产公司，这类公司土地资源丰富，有利于我方在当地的长期持续发展。
（三）重点注意问题
1、成本问题。当地单位开发成本可能与我方原先项目成本差距巨大，控制好成本就等于可以防止最坏情况的发生，最好寻找当地施工队伍；
2、尽快拿到开工证；
3、尽快拿到销售证，有可能在开工证之前拿到；
4、充分利用当地其他地产商操作惯例，如收取定金方式等；
5、与银行打好关系，不必等到住宅封顶才能做按揭；
6、商业项目要特别注意区位。如先天不足则寻找有实力的策划公司帮助进行定位、推广、宣传等活动；
7、学习当地开发商的成功经验，找准项目定位和盈利点。举例来说，一个地产项目根据测算，开盘价格要低于造价，后来跟老板聊，情况果真如此。听完他算的“总帐”，才恍然大悟，原来他们的利润点在于后期的住宅、在于商业、在于拆迁区内的厂房改建等。
总结：
房企在布局二三线城市时应注意异地多项目运作管理相对单个项目管理要复杂得多，它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源，以获得最佳的项目实施组合。同时对企业的人力资源也提出了更高的要求。要灵活的运用现有的管理工具，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石，使之成为企业的一项重要的竞争能力。
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