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前幾天我接到一個諮詢電話，說他們企業正在推行績效，發現有個問題：
生產部門怪人力部門招不到人，從而影響生產進度，導致交貨不及時。
其實這種情況，很多企業都有，比如當出現客戶投訴或質量問題的時候，就會相互指責。
銷售部指責生產部門生產出的產品總是交貨不及時質量不好，生產部門就會指責原材料採購不及時、技術部工藝圖紙老是變更。
採購也會指責技術部制定的工藝標準太僵化採購成本很高，質量部會指責技術部工藝標準不規範經常變來變去等等……
也有很多企業，部門績效分數高，但是企業目標不達標。
出現類似情況，部門級目標和指標很可能是憑感覺拍電腦制定，有些形而上，為了考核而考核。
其實這種抱怨在很多企業或多或少都會存在，這裡面如何將部門的它的效能能夠有效的發揮出來，績效指標的制定，就是我們如何科學、客觀地評判企業的標準。衡量一個部門有效的產出尤其顯得重要。
一般部門級的目標其實有三個來源。
績效3.0層次的思想，是公司所有部門或員工的目標都應該以公司的戰略為導向。
一個部門要做什麼，那就要回答公司要什麼，然後從公司到部門，從上到下進行分解。
因此，部門級目標和指標是從公司級目標和指標分解而來的，承載著落地戰略的作用。
這裡衛華老師會用到一個工具，就是《目標分解矩陣表》。
這個表格是有助於將公司級的目標能夠更有效的去落到每個部門頭上。
比方說有一個公司級的目標叫做及時交貨率。
及時交貨率，體現的是公司與公司之間，競爭對手與競爭對手之間，如何更加快速、便捷地將合格的商品送到客戶手裡。
這個指標如果只有生產部門來背，那是絕對是有問題的。
至少要落到三個部門，生產部、研發部和採購部。
研發部的工藝文件下達的及時性，其實也會去影響到我們生產的進度。
採購部的原材料和外協件加工的到位的及時率也會影響到交期。
內部協同指標，是可以將我們前面提到的抱怨鏈，轉換為價值鏈。
前面衛華老師有分享過，公司每個部門每個崗位整體的產出，最終都是為了面向外部客戶，提供有價值的產品或服務。
價值鏈，公司內部是通過一個鏈條來共同實現價值增值，最終兌現客戶價值，實現財務目標。
如果按照價值鏈來進行分割，其實部門與部門之間就是價值鏈上面的兩個環節，而這兩個環節之間是需要組織協同，需要相互配合，才能讓價值增值。
流程的效率是需要部門間的協同才能確保流程增值，確保實現客戶價值的。
所以如何設計內部協同指標，對於企業運營效率和組織效能的提升，也是非常重要的。
這部分衛華老師會分享一個工具表《內部協同指標分析表》。
這個表格有三個要素：第一是要找到我的內部客戶是誰？第二個是要問一問我的內部客戶需要什麼？
第三個是如何衡量我的有效的產出是能夠去滿足好客戶的需求的。
比方說我們的生產部門，它的內部客戶是銷售部門，他如果是有內部客戶這樣一個概念的話，他就要去問問銷售部門，你需要我為你做什麼？
才能幫助你更好的服務好你的客戶。
採購部門它的內部客戶是生產部門，他就要去問問生產部門，你需要我怎麼做到什麼程度才能讓你的交付的及時率能夠有效的去提升。
部門職責不一定要和戰略相一致，或者說部門職責裡並沒有標明哪些職責是戰略性的，哪些職責是日常性的支持流程作業的。
因此，部門職責的分解也佔據了目標和指標的一部分，也就是說部門級目標和指標有一部分是要從部門職責裡面提取，因為通過指標提取引導部門要做好本部門該做的事。
其實很多企業在剛開始定部門級的目標的時候，首先想到的就是部門的職責部門。
如果僅僅是部門職責這一個維度的話，你就會發現很多時候部門的績效分數高，但是公司級的目標沒有去達成，所以這裡面還需要另外兩個類型的指標，就是公司級的目標和內部協同的指標。
所以說我們綜合總結一句話來講，
部門級的目標三個來源，一縱二橫三職責。一縱就是公司級的目標；二橫的話，內部協同的指標，三職責就是他的本部門的職責。
其實一個部門如果能夠有效的去承接好公司的目標，並且能夠去對其他的內部客戶形成有效的產出，同時的話又能夠去做好本部門的職責，這樣的一個部門就非常強。
部門強也是我們中層比較強，中層強企業才能更加強。
管理學大師彼得*聖吉說：“未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。”
作者：曹衛華，一個在管理諮詢領域深耕數十年的實戰管理者，企業管理諮詢實戰導師，中企聯專家庫成員，戰略管理諮詢專家，專注研究企業績效提升，助力中小企業業績增長。更多精彩敬請關注 ，幫助你解決企業疑難雜症。
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