長期站在全球經理人薪酬排行榜頂峰的霍建寧，多年來都是香港上市公司當中薪酬最高的行政人員，有“打工皇帝”和“超級打工皇帝”的外號。作為李嘉誠最信任的“管家”，他1979年加入長實，由會計主任做起，憑著其金融財務本領，一直平步青雲。
1999年底，霍建寧將Orange轉售給德國的電訊集團曼內斯曼，然後把收回的曼內斯曼股票高價出售於英國Vodafone。這一番轉手，成功替集團賺取超過1600億港元的盈利，創出“和黃賣橙賺千億”的佳話。此後，每次長實集團舉行發佈會，霍建寧都與李嘉誠比鄰而坐。而霍建寧的薪資也每年高達2.74億。
薪水越高，員工越努力？
如何給員工發工資一直都是很多老闆非常困惑的事情。近幾年來，中小企業老闆總面臨“招人難，留人難，薪酬分配難”等狀況，管理員工陷入一個困境，慢慢形成“你做多少事，我給你多少錢”的誤區，員工潛意識則是“你給我多少錢，我幫你做多少事”無法讓員工和公司統一立場，長此以往不僅是人員流失率大，還會耗費公司的財力，和老闆的精力！
多少人有這樣一個誤區，覺得薪水給的更高，員工就會更努力地工作？很多民營企業想要把企業效益搞好，就給員工漲工資，希望他們努力工作。結果發現工資雖然漲了，目的卻沒達到。轉眼又到年末，當老闆一心一意為公司發展輾轉反側之時，卻不得不被赤裸裸的現實打臉！
你在組織年終的業績衝刺，員工卻在盤算著回家過年。
你在思考明年公司的發展，員工卻考慮換個公司發展。
你為員工準備的年終聚餐，很可能成為一部分員工的散夥飯。
如何才能實現員工和老闆共贏？
首先先看兩個例子：
案例1
有一家工廠，起初廠長工資與產量直接掛鉤，廠長總是喊人手不夠，加人後產量上去了，可是費用上得更快，豐產不豐收。後來廠裡改革，廠長工資改為按所有員工平均工資的4倍計，廠長開始裁減工資低的人、不招新員工，結果產量掉得很快。趨利避害是人之本性。不設置利益驅動，員工缺乏動力，強化利益驅動。
案例2
一老闆與主管商量：你現在每月5000元，加雙薪全年是65000元，現在我想每月發你400元，年底按標準25000元(須達到95分）發，總數是73000元，幹不幹？這是一家企業老闆親口告訴我的“年薪”制。我認為這並非好的方案。以年度為單位評價員工表現與激勵看似很合理，可這都是事後諸葛，員工每天、每月的工作成果與及時激勵遠比年終評價更有意義。年目標是天、周、月目標成果合計，目標週期越短，成果肯定越多。
打破“深層次勞資矛盾”
老闆追求的是公司利潤最大化，而員工追求的是閒暇時間和薪酬的最大化，二者屬於“勞資矛盾”。想要打破這種矛盾，就要將二者的目標一致化。老闆可以優秀的員工做以利潤為目標的股權激勵。老闆追求利潤最大化，當公司利潤越高給員工分配的薪酬也會越高，這樣便實現了二者的利益目標趨同，員工也會真正把公司的事情當成自己的事情來做。
老闆要一定要學會運用利益分配機制，讓企業自動運轉，只會發錢，錢就會越發越少；而懂得分錢，錢才會越分越多！如今僱傭時代已經過去，合夥人時代已經到來！傳統的“底薪+提成+獎金”的薪酬模式早已過時！
以華為、阿里等為代表的著名企業早已洞察市場先機，紛紛導入“利益共享”為核心的合夥人制度。李嘉誠的左右手霍建寧為他狠賺1600億，其薪資+股權分紅收益每年高達2.74億港元。現如今越來越多中小型企業紛紛導入合夥人管理模式，培養核心人才，與公司形成利益、事業、命運共同體！這也是大勢所趨。
【薪酬設計原則——總薪酬=基礎薪酬+激勵薪酬+股權激勵薪酬】
公司中不同層級的員工，激勵性收入所佔比重不同！短期激勵以工資為主，中期激勵以提成績效為主，長期激勵以股權激勵為主。基層員工的薪資=70%短期激勵薪酬+30%中期激勵薪酬；
中層員工的薪資=50%短期激勵薪酬+30%中期激勵薪酬+20%長期激勵薪酬；
高層員工的薪資=30%短期激勵薪酬+10%中期激勵薪酬+60%長期激勵薪酬。
股權激勵包含哪些種類？
【身股】：是指老闆免費贈與企業核心骨幹員工的一種收益權，員工不投錢，但是投入自身能力，與老闆共享企業發展帶來的收益，從而盡心竭力為企業創造效益。
【期權】提前約定股權價格、數量，行權的條件和期限，達到指標之後進行兌現。
【註冊銀股】給公司估值，計算每股股權價格，員工出資購買股權，給予工商註冊。
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