面試官：下屬能力不錯，也能勝任崗位，但就是不幹活。是上級還是下屬的責任？

釣遊之旅

這是一個面試題，首先要看一下面試者的身份，通過問題內容來判斷，面試者應當是一名團隊管理者，因為普通職員面試官很少會問這樣的問題。既然是面試題，那麼就要考慮面試官問這個問題的出發點了。從問題本身來看，面試官其實是在考驗面試者帶團隊的能力，從中選擇了一個細分問題：“下屬能力不錯，但就是不幹活，是上級的責任還是下屬的責任。”通過面試者回答的內容，來判定面試者的管理能力。

從這個角度來講，面試者一定要從管理者自身來找問題，如果從下屬身上找問題，那就不需要管理者了。所以顯而易見的責任肯定是上級的，接下來就需要分析為什麼是上級的問題，上級又該如何解決這個問題。

首先我們需要看一下產生這樣的問題，背後可能有哪些原因。

一、管理者更替太過頻繁，團隊極其不穩定

我以前就遇到過這樣的情況，一個團隊在半年時間裡換了三任領導。你讓下面的人怎麼幹活，這不僅僅是團隊負責人的問題了，而是高層管理者的問題了。今天換一個領導，明天換一個領導，每個領導都活不過三個月。這種情況下要是我，也不願意幹活，能不幹就不幹，說不準哪一天領導就換了。每個領導都有每個領導的業務方向，每次新領導過來都往死裡幹活，結果證明全部無效。由於領導經常更換，所以在任何領導面前好好表現毫無意義，說不準哪天就換了。尤其是能力強的人，他們不喜歡混日子，不喜歡做沒有意義的事情，自然也就不願意幹活了。

二、管理者缺乏足夠的威信，下屬沒有從心底認為其是領導

這種情況一般會出現在新領導上任期間，新領導有可能是空降的，有可能是內部提拔的。無論是哪種情況，對於能力強的員工都是一種刺痛，因為當領導者位置空缺的時候，公司沒有第一時間想到能力強的人。外加短期內新任領導還沒有在團隊樹立起威信，對下屬缺乏足夠的管理力度，就會出現能力強的員工不幹活的現象。

當一個管理者威信不夠的時候，說的任何話團隊成員都不會上心，說白了就是他們都不怕你，你對他們沒有足夠的威懾力，這種時候不僅僅是能力強的人，可能整個團隊的人對你的話都不上心。於是每次佈置任務，你總是不停的在後面催促他們完成，不停的在後面檢查任務質量。如果你足夠有威信，足夠有震懾力，只需說一次就夠，交上來的任務也肯定保質保量。

三、管理者太過嚴格，物極必反，安排工作不顧員工死活

有些管理者風格很犀利，也有足夠的威懾力，但有的時候不知道鬆弛有度。很多領導者的一句話，員工就得要忙上一整天，甚至有的時候要通宵達旦。偶爾這樣是沒有關係的，但經常這樣任何人都吃不消。領導每天只是訓斥，從未有過稱讚和表揚。即使某個員工已經因為領導交代的任務，連續通宵好幾個晚上了，領導也從未有過一句關心和表揚，還總是嚴厲訓斥他業務做的不好。當員工撐不住的那一刻，他就開始愛咋咋地了，員工一旦有這種思想，任何威信和威懾力都是沒有用的，因為他已經放棄一切了，是否升職不重要，是否開除也不重要，況且開除還要給賠償金，一旦出現這種情況就很糟糕了。能力強的人因其本身價值較大，領導自然經常用他，經常通宵達旦，所以最先扛不住的自然也是能力強的人。

四、對下屬承諾太多，兌現太少，下屬從希望變成了失望

最典型的就是給員工畫大餅，好好幹我一定會給你升職加薪，好好幹我一定將重要項目給你做。面對下屬，管理者一定要慎重做承諾，沒有十足把握的事情千萬不要對下屬說。有些管理者在給下屬做承諾的時候，也的確是發自內心的，但管理者太過自信了。公司每天都在發生變化，任何一個變化因子都可能會導致承諾的失效。當下的承諾是基於當下業務情況的，誰知道幾個月之後的業務情況是怎樣的，甚至自己的管理者崗位在幾個月之後都可能不存在了，又怎麼能夠保證自己對別人的承諾呢，所以千萬不要隨便做承諾。

當然還有一種管理者就是個大騙子，他們從做承諾開始就是一場騙局，無非是想讓下屬好好幹活，多幹活，死心塌地的跟著他而已。當下屬一旦發現你的承諾兌現不了的時候，就會對你失去信心。

管理者無論是個騙子，還是發自內心的承諾，對於下屬來說，結果都是一樣的，都沒有兌現承諾。人有了希望才會失望，如果你不給他希望，興許他還能好好幹下去，可一旦有了希望，再失望，那就會對管理者產生極大的不信任，下屬就會想著報復，尤其是能力強的員工，他們不愁工作機會。

五、朝令夕改，今天一個目標，明天一個目標，從未將一件事情做到底

這種情況一般出現在對業務不熟悉的領導者身上，比如以前是做技術出身的，現在開始帶業務，以前是做市場工作的，現在做運營工作。因為他們本身對業務並不熟悉，所以經常會聽一些人的意見，尤其是團隊之外的意見來下決策。可是當決策執行了一階段之後，他們自己也發現了問題，然後馬上調整目標，這樣週而復始。

朝令夕改最大的危害就是讓下屬覺得，當下做的任何一件事情都不會持續到底，沒準哪一天就改方向了。這當中能力強的員工最為敏感，因為他們有自己的主見，看著領導自己在那亂下決策，心裡會極度不爽。最終的結果就是，每個工作下來之後，下屬都是淺嘗輒止，大概差不多就得了。

六、分工不明，存在三不管地帶，員工誰都不願意去做

分工不明也會造成這樣的情況，有些領導者劃分業務的時候，經常不把話說清楚，或者是想當然。比如這項業務到底是A做，還是B做，當下屬來問的時候，領導說這個業務和你們兩人都相關啊，你們都要做，最終就是誰都不會去做，即使你去罵他們沒有大局觀，也於事無補。

七、賞罰不明，員工感覺不公平，尤其是能力強的人

為什麼公司要做KPI考核體系，為什麼KPI考核要強調數字說話，為什麼KPI考核一旦定下來就不能輕易改變，為什麼KPI考核一定要和下屬達成一致，就是為了解決賞罰不明這個問題。管理者一定要在KPI考核上下大功夫，這和下屬的切身利益是息息相關的，只有KPI考核結果好了，才能有升職加薪的機會，才能有豐厚的年終獎。除此之外，在日常的工作事務中，儘量和下屬保持一定的距離，不要和某個下屬走的太近，避免下屬認為你對某個員工有偏向性，從而產生不公正的想法。能力強的人更加看重KPI考核的公正性，因為他們更加在乎自己的價值能否得到體現。

八、管理者沒有定期和下屬溝通交流，瞭解下屬心裡的想法

換個角度來說，下屬不想幹活，這也是一個雙向的問題。要定期去了解下屬內心的真實想法。我們經常聽過一句話，某某公司特別適合養老，尤其是一些大型公司，工作崗位非常細分，下屬鑽空混日子的機會還是比較多的，如果下屬有這種想法就要及時糾正。當然也有可能是下屬家中遇到了一些事情，沒有精力處理工作上的事情，那麼作為管理者就要及時的幫助下屬解決問題。下屬也可能是在這家公司待了很多年，比如四五年，七八年，上升空間渺茫，失去了對工作的期望和激情，也會產生不幹活的現象。即使能力非常強的員工也可能會遇到自身的瓶頸，也可能會激情衰退。

九、沒有建立嚴格的考核體系，下屬沒有壓力，做的不好也沒有關係

很多公司都有末尾淘汰機制，對於表現非常糟糕的下屬採取勸退措施。無論是能力強的員工，還是能力一般的員工，當他們發現做的不好也沒有關係的時候，動力自然就會少很多，每個員工都可能會產生偶爾放縱一下的想法。

不是說一個能力很強的下屬就永遠能力很強，就永遠不會墊底，尤其是在大公司，每個人的能力都不差，稍微放縱一下就有可能墊底，如果沒有末尾淘汰機制，能力很強的人會放鬆警惕，因為墊底沒有什麼大不了的。

原因講完了，解決方案就相對容易了，以下我再總結一下相應的處理辦法。

1、高層領導要儘可能保證團隊的穩定性，尤其是團隊負責人的穩定性，在選擇團隊負責人的時候一定要慎重，不要產生團隊負責人經常更換的情況。

2、團隊管理者一定要儘快建立威信，對下屬有一定的威懾力，不然很多事情就執行不下去，能力強的人更容易自視甚高，不配合管理者的工作。

3、管理者建立威信固然重要，但也不可太過嚴格，要適時給下屬鬆鬆綁，切勿產生物極必反的現象。

4、不要輕易做承諾，一旦做出，就要使命必達。

5、儘量避免朝令夕改的業務決策方式，想清楚一件事情再做。

6、建立明確的分工體系，工作到人，責任到人，不要產生重合區域，不要產生三不管地帶，千萬不要設立雙負責人。

7、賞罰要分明，做的好要獎賞，做的不好要懲罰，讓能力強的人能夠有所得。

8、定期和下屬溝通交流，可以利用午飯時間，瞭解下屬最近的思想動態，有問題及時糾正，及時解決。

9、建立嚴格的考核體系，末尾淘汰體系。對於純粹和你對著幹，看你不爽的能力強的員工，要及時的清除出團隊，不然危害將是巨大的。

以上九點希望能給你一定的參考。

八魚先森

針對開放性問題（也就是沒有固定答案的問題）回答的答案可以很多，但是關鍵是體現個人解決方案背後的思路。

這類問題常見於管理問題、複雜技術問題等等，沒有固定解決方案或者解決方案不唯一，這時候任何答案都沒有錯，但是看你的內在邏輯思維如何自洽。

而面試官通過你的表達來評價你的整體邏輯思路是否有問題、解決方案是否完整、深度寬度細度是否足夠等等，面對這樣的問題一般是我們熟悉或者至少是不陌生領域，那麼回答這樣的問題的時候我們是可以要求思考兩三分鐘，甚至在紙上簡單的了一個提綱從而構架自己的邏輯的。

對於這個問題本身，你可以從幾個角度來思考：

1、下屬責任：沒有內在個人動機，也就是他本身就不想幹活。那麼解決方案就是談話，然後考核評價，淘汰換人。

2、上級責任：首先選人有問題，沒有考慮人員的動機讓一個內在沒有動力人進入團隊，其次上級沒有制定很好的激勵措施去激發下級的動能，解決策略建立以績效和薪酬為激勵基礎的考核成長激勵淘汰制，同時觀察輔以換崗的方案執行。

以上供參考。

職場教練李麟

這問題就有意思了，別人不幹活還能怪其他人，有能力不願意做，即便是上級確實有問題，那也是下屬的責任！

職場有規則，責任和問題要理清，不怕擔責任，就怕亂背鍋。在路人的職場生涯當中所經歷的管理一環，也曾經出現過下屬不服從管理，情緒上對抗的情況。起先，我非常自責的認為是我個人的管理問題導致的這種現象，一度懷疑我的個人能力和做事方式。但是，在後來的日子裡我逐漸看清楚了，下屬即便能力再強，只要是不願意幹活，那就是他自己的問題，與誰都沒關係，上司更不應該為這樣的行為背鍋。

能力不錯，也能勝任崗位，但就是不幹，那就是態度問題，誰也怪不得

職場上的人都是成年人，一樣的工作你不願意幹自然有人來幹，不想做可以提離職。一味的佔著位置不幹活，如同示威一般的亮肌肉，覺得自己有實力不服氣，那就是個人的態度問題。別人能幹你幹不了，全天下就你最委屈這樣的思想，與領導沒關係，純粹是個人的想法作祟。成年人為自己的行為負責，既然不願意幹，那就是自己的問題。

管理者始終保持“立場”和堅持，別被其他因素帶偏節奏

面試官提問這個問題並不是要你長篇大論說原因，最終來一句自己怎麼做，而是要看你的管理三觀，甚至說你堅持的管理立場。員工有能力不幹活，那就是沒能力的員工，一定程度上沒有輸出就是績差員工，你的定義務必要清晰。至於後面的績效面談，談心問題那是管理的責任，但是不願意做事這件事一定是下屬的責任。許多人面試掛在“想太多”這件事情，以至於自己答非所問。這樣的問題，你不必想的複雜，站在管理者的立場考慮，給出最簡潔的答案就對了。

【僅是路人談職場】

僅是路人

一般這種情況是上級的責任！

一切問題都是管理問題，這句話應該是管理者的座右銘！

在公司，員工一般分四種，有能力又肯幹的，有能力不肯幹的，沒能力肯幹的，沒能力又不肯幹的。針對這四種員工，作為管理者應分別應對，也就是說針對每一種員工都應該有一套管理策略才行！

一、對於沒能力又不肯幹的，毫不猶豫，辭退！

二、對於沒能力但肯幹的，一是要鼓勵，儘管他幹得不是那麼好，但至少精神可嘉！二是要培訓和輔導，沒有人的能力是天生的，有的人能在工作中自我學習自我進步，而有的人需要有人給予點撥！事實上，這種員工是很好管理的！

三、對於有能力又肯幹的，作為管理者首先應該藏被窩裡偷笑三天！這種人才簡直就是可遇不可求啊！但也別光顧高興，因為如果不懂怎麼管理他們，到頭來也許捅大簍子的都是他們！這種人目標感極強，內驅力爆表，不需要你盯著，只需要給他們說你想要什麼就行了！但這種人往往需求也大，不論是精神方面的還是物質方面的，所以，你要有節奏地給予獎勵！否則，他們要麼也變成有能力不肯幹的，要麼搞破壞！

四、最後來說說有能力不肯幹的，這種人很難對付！一來，他們有能力，可能你的上級都認可他們的能力，員工們更是很清楚他們的能力，你若冒然辭退或找茬，搞不好吃虧的是自己！二來，他們的能力可能正是你所需要的！怎麼辦呢？

出現這種情況，管理者要多思考了。因為員工有能力，能勝任崗位，說明他至少曾經是願意幹的。至於為什麼現在不願意幹了，原因無非就幾種，一是錢沒給到，二是心裡有什麼誤會或是受了什麼傷，三是遇到什麼阻礙了，四是不服你這個領導。

然後，逐個解決。錢沒給到，要麼給錢，要麼降低其心理預期。怎麼降預期呢，就是拿他的工資和他的工作內容對個對比，再跟公司內部比比外部比比，順便再找個他沒幹好的實際案例！要是心裡有什麼誤會或是受了傷呢，簡單，側面瞭解下他最近在抱怨什麼，或遇到什麼不順心的事了，然後講開了就行了！沒什麼是一頓酒解決不了的！遇到障礙的話很好解決，幫助他解決就是了！第四條不好辦，讓他服你不是一天兩天就能解決的，需要一個過程！如果你有耐心，可以等等看，只要你表現得好，他早晚會服的。如果沒耐心，直接談，談不攏就想辦法調走為上，因為你是要帶團隊打仗的，不能一直被他絆手絆腳的！

奮鬥者邏輯

你好。我從事人力資源相關工作的。

面試官提問下屬的情況或者情景讓求職者做分析，我的推測或者實際經驗告訴我，求職者面試的是一個管理者的角色，或者是管理者儲備人才的角色。那我們的分析就從一個管理者的角度進行思考。

作為管理者或者面試官，我們需要一個什麼樣的人？不同的企業內部，不同面試官會有不同的用人標準。但一般以下3點是都會考慮的。

1.勝任力/潛力

決定一個人工作乾的好壞，區分一個績效優劣的關鍵就是勝任力，這是下限。一個人的思維能力，對崗位勝任的關鍵素質都是大多面試官最先考慮的，題主說下屬能力不錯，那這裡姑且認為下屬勝任力很好，滿足企業或者面試官的要求。

2.性格與情商

決定了一個人工作好壞，發展的上限是性格與情商。下屬能力不錯，但是不照做。責任在誰不是一概而論的。下屬可能不理解領導安排的目的，不喜歡領導溝通管理的方式等，這些都需要上級做下反思。當然，還有就是這個下屬確實是個性十足，不服從管理，是面試時沒有察覺，漏網之魚。

3.價值觀

一定要找儘量與企業價值觀想一致的候選人，也就是通常我們聽說的，找和企業氣場一致的人，這是有道理的。不然他待在公司不自在，碰見個負能量爆棚的人更是顆定時炸彈。

是否適合某崗位，能否勝任是一方面，是否能融入環境，與管理者的管理風格是否匹配，與企業價值觀是否一致同樣不要忽略。面試是人才輸入的入口，把好入口端，儘量把風險降到最低。

我是人才測評顧問劉長波，我的回答能對您有丁點的作用我就很滿足，有機會就關注一波，謝謝～

回憶收割者OD

您的健康與教育生顧問

下屬能力不錯，也能勝任崗位，但是就不是不幹，是上級還是下屬的責任。

這個我們不能單憑標題來判定是哪一方責任。下屬不願意幹，作為上級你在平常的溝通上是否出了問題，他的執行力服從力是否有待提升？究竟是什麼原因導致的，作為他的上級這些是不是他的責任呢？而作為下屬，公司開給你在你薪資，在你能力範圍之內的事情你為什麼不做呢？你的態度是否擺正了呢。這個是不是你下屬的責任呢？在職場裡常常會遇到這樣的事情，到最後都會把責任推到哪一方的身上，這是一個非常不好的現象。出現問題了，我們要學會反思，溝通，學會站在對方的角度上考慮問題。事情已經發生了，就要想著要如何處理，而不是把責任推到哪一方的身上。

謝謝！以上僅代表我自己的看法。

丶梁生

沒有具體到某事，這可不好說，但有能力勝任不一定去做，這基本屬於人的惰性心理吧！畢竟現在的人能把公司（私企也好，個人店面也罷）的事情當成自己的公司（事業）來做的人少之又少，俗話說事不關己高高掛起！如果每個人都那麼盡心盡力的，相信公司的水平會有大幅度的上升……

小魚哥900

為什麼不幹？大部分情況都是因為幹好了功勞不是自己的，幹壞了自己要負責。作為直屬領導，這樣的工作應該要分清功勞和責任。

旁觀者337

能力沒問題，那就是態度和執行力出問題了。

第一、如果員工是態度問題不幹活：

1、如果是員工自身的態度問題，工作懶散、作風散漫，本身就是個很不靠譜的人，作為管理者，可以跟員工進行正式的談話，對其進行思想教育，看有沒有改變自己的可能。

同時，應及時收集員工不作為的證據，必要時可以交人事部門，建議進行辭退處理。

2、如果是員工因為對領導方式或者工作有意見而消極怠工，作為領導，應該與員工共同分析原因，找出問題，及時消除員工疑慮，確保員工不帶情緒工作。

第二、如果是執行力出了問題，要分清楚雙方的原因。

1、領導的問題主要是管理方式的問題。

比如，對員工沒有合理的工作分工，導致忙閒不均。工作職責不清晰，員工無所適從。

出現這些問題，員工會對工作產生牴觸情緒，明知道不做不行，但是就是消極怠工，是一種軟抗議。

另外，很多工作佈置下去後，員工做的進度、質量都沒有及時檢查指導，員工會認為做不做都行，反正領導不管。

2、領導的問題還包括管理技巧的問題。

比如，沒有對員工的績效進行合理評價，沒有相應的回報導致員工產生不公平的情緒。長此以往，員工沒有了積極性，就會消極怠工。

比如，沒有給員工爭取合理的利益，員工有不滿情緒。

3、員工的問題主要是思想意識不到位。

這種情況需要進行一些執行力方面的培訓，鼓舞員工的士氣。

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