今天這個主題當中，我們想在疫情和5G時代，我們將面臨六個重要的挑戰。我們一起來看一下我想在這個過程當中，請你也思考一下你的組織目前有沒有這樣的挑戰，你的組織是如何接下來去應對這樣的挑戰。
01
數字化的挑戰
今天有一個非常有趣的現象，就是在今天個體的數字化的進程都已經遠遠超過了很多的企業，企業的數字化的進程還沒有個體對於數字化的接受的程度高。
這時候這些企業會怎麼辦，你看在這場疫情爆發的過程當中，其實受影響最大的行業其實都是數字化進程相對比較弱的行業對不對？
其實這加速了我們數字化的進程，我們很多的機構，過去他們的業務都是在線下進行。那這場疫情其實讓他們被迫走到了線上，讓數字化成為了他們線上業務或者他們公司業務的一個組成部分。
所以這個時候的思考是在於，我想對各位來說，以前我們認為說技術是我們公司的一個部門對不對，是我們公司的技術部，是我們公司的CTO的事情。
但是我想接下來的時刻，技術其實他已經不僅僅是一個部門的事情，他就是我們公司業務模式的核心。
在今天這個數字化的階段，比如像在線教育，以前的教育，我們會分線上線下，我純粹做線下我不做線上，那今天我想你已經離不開線下，一旦這個口子打開，你的用戶的消費的習慣都在線下。
你怎麼知道你的用戶喜歡什麼，你怎樣在線上去傳播這些，甚至內容的交付也是在線上去進行。所以這一系列的這些變化讓我們帶來的挑戰就是，
技術已經不是一個企業的部門，而是企業的內在的組織的機理，你通過技術去更好的瞭解客戶的需求，你通過技術去判斷。我們如何去組織我們的內部的資源和流程，你通過技術去進行甚至內部的管理，員工的招聘和培訓。所以這是第一個我想你要面臨的挑戰，這個挑戰如果今天我們還把它當成是一個我們可有可無的行為。我想下一場危機，那一定來的不會太遠。
他一定會有一個顛覆的過程，那他不一定是病毒，也許是數字化的危機。這是第一個，我想我們會面臨的一個挑戰。
02
不確定性
外部的環境有越來越多的不確定性。這時候，對於公司來說，你的戰略到底意味就是你的公司的目標到第一位，就是你是否有去思考過這個問題。
我想有一個詞，其實我們每一個人都要去思考一下，這個這個詞叫做未知。未知這個詞是最早是出自哪裡呢？這個詞最早是來自於當年美軍進攻伊拉克的美國參謀長，這位參謀長他曾經在國會參加對於進攻伊拉克的辯論會的時候，他說的這樣一句話。
我們對於伊拉克我們已知的，以及我們已經知道的一切。而且我們已知的未知就是，我們知道可能有些東西我們不知道，但是我們還有最可怕的東西，就是未知的。
我想，這場疫情對於我們來說就是未知的。我們不知道這個疫情傳播會怎麼樣，他到底出現在哪裡，他到底是否會可以可以被治癒。所以這個未知會出現。
當然，在未來的商業的行業的發展的過程當中，對企業來說一樣面臨很多未知的位置，所以不確定性成了我們制定戰略的一個核心要素。
以前我們必須說，我們做完充分的行業研究，我們確定行業未來的發展的軌跡和方向來確定我們組織我們自己的戰略的方向和目標。
那今天你的環境就是動態，你該怎麼樣去制定你的戰略呢？你在遇到了這些危機和不確定的環境下，你該做怎樣的調整呢。這又是一個重要的挑戰，一個簡單和形象的比喻，就像這個射擊。
過去企業的對於目標的制定是我們單一的目標，我們定點的設計。而今天你的企業的行為，就像這個打飛碟了。
當然，當你的目標在哪裡都不清楚的時候，你怎麼樣去制定你的目標，你的董事會怎麼樣在辦公室裡面能夠制定出清晰的動態的變化的目標和響應的方式。
這個柔性的彈性的戰略的機制，就是企業非常重要的一個方式。當然，我們今天這個的內容，在我們這個王牌領導者的這個訓練領域當中，我們其實會告訴大家我們怎麼樣在動態的環境當中去制定我們的戰略。
去怎樣的應對這些不確定性。因為這種方式，其實在很多優秀的企業當中已經開始執行，怎麼樣去做好我們對於不確定的環境的把握和把控，所以這是我們面臨的第二個重要的挑戰。
03
傳統管理理念
我們根深蒂固的過去二三十年或者三五十年一直沿用的一些最經典的最傳統的管理理念。
今天被徹底挑戰，我們今天的工業時代的組織，包括今天，我們大家可能潛移默化，你可能甚至都無意識的在執行的管理的方式，其實都是來自於我們對工業時代最經典的一些管理的哲學。
我們管理哲學，包括泰勒的科學管理、科學管理是告訴我們說，我們要標準化、流程化的方式來提升我們作業的效率。
這個在工業時代非常的有價值。但是今天企業追求的方式已經不在是簡簡單單。而且標準化和流程創新成了我們在這個過程當中，企業追求的重要東西。這一個管理的思想，在很多企業已經慢慢開始鬆動。
第二個組織結構也在被調整，今天的組織的形態已經變得非常的多元化。
第三個是經濟人理論，經濟人理論的這個基石是說人是基於經濟人的假設，人們最看重的是錢。
但是今天我們在做完調研以後發現，工資並非是人們選擇一個工作和工作背後的核心的第一訴求。他的這個要求已經慢慢被降低了。隨著這個過程當中，我們傳統的管理的理念已經在發生挑戰。
那我們用什麼樣新的管理的思路去應對未來的發展的。這也是我想作為面向未來的管理者王牌的管理者，你要去思考的問題，你在核心的價值觀和管理的邏輯上面，該做什麼樣的變化，但這也是我們所面臨的挑戰。
我們也會在課程當中向大家做一個介紹。
04
組織模式變得模糊
今天，我們組織的邊界，我們似乎很難界定一個組織它的邊界到底是在哪裡？
我們過去在傳統的企業工業時代。我們通過流程管控的方式，目的是把控或者提升組織的效率，效率是我們第一位。
我們把流程設計的非常好，每一家企業，你們企業當中一定是會有一個非常清晰的業務流程和組織流程組織流程圖，而且一個管控體系幫助我們提升效率。但是在數字化時代，我們管理的方式從管控變成了驅動。
我們走進的方式，通過把控制變成了去激發人的創造力，這時候所知的方式也在發生調整。我們怎麼樣去設計跟你有效的管理的組織的BOSS。
今天，我們看到我們在對企業做過很多的調研，在不同的行業當中呢，他做的相同的事情，其實組織結構已經發生了非常大的變化。
過去我們看到很多企業的組織結構，就像我的PPT當中呢，大家都是在左側的。這樣的一個所謂的課程式的傳統的，這種組織結構，充其量有一些舉證不實的。
那今天，我們其實看到了越來越多的所謂的叫做敏捷的組織結構。
這些組織結構能夠快速的響應外部市場的變化。包括叫做
阿里巴巴的組織的結構，他們能夠根據外部的環境進行快速的動態的迭代，快速的響應市場，去重新進行組織產品設計，一系列的生產MVP的產品，最小可用單元的產品包括我們創業公司，其實也都是用這種方式再去進行創業的組織結構的設計。
所以這是組織方面的條件。我想在未來的一到兩年，兩到三年，我們會看到越來越的組織結構的挑戰，因為今天很多的組織結構可能很難響應或者適應我們今天的環境的變化。
我們如果又回到我們前面講的，這個案例包括像這個五菱宏光這樣的汽車廠，那組織內部如果還是自上而下的，這個簡單的一種叫做科層制的結構。他的組織的響應程度如何，能夠快速的組織這些人，或者組織不同業務單元的人去開展一項新的業務，面向新的市場，重新組織生產資料、組織供應鏈、組織生產組織。
其實就是變得非常具有挑戰的一件事情。那這就是組織結構。我覺得是我們今天面臨的一個很大的挑戰。
05
人的變化
在今天我們千禧一代，我們可能都已經不說了，我們接下來要說的人叫做Z時代，所謂的Z時代，是指1995年出生到2009年這個階段的人這一群人，他們又呈現出新的一些消費的需求和職業的一些屬性。
所以當你是管理這一群人的時候，你用什麼樣的管理的方式，和管理六零後、七零後、八零後或者九零後的管理方式完全一樣的管理方式也許可能你就行不通了。所以這就是對於今天的管理者來說，我們又面臨著一些新的挑戰。
這些z時代的人，他們有自己獨特的一些消費的理念。而且他們漸漸成為了一個主流的職場人群和消費人群，他們會考慮說，我們會考慮我們自己的人設、我們往往考慮為了社交進行消費，我們為了悅己而消費，他們的消費的理念發生了變化，他們的消費可能顯得更加的小眾。
我們最近輔導了很多的企業也發現非常有意思的一些現象。我最近輔導了一家在在天貓上面的一家女裝的品牌，這個女裝的品牌我非常的有意思。就是他是叫做國貨的女裝的品牌。
他主要是做二十五到三十歲的女性，當他找到我的時候，其實在我原有的印象當中，這些護膚或者簡單的化妝品的品牌，其實在我的腦海，當中都是被一些跨國的品牌所壟斷。包括像這個法國的一些品牌。
日韓的一些重要品牌佔領的可能沒有沒有我們的市場的所在。但是他告訴我說他的人群其實並不多，他們成立的時間非常短，他們的人群大概有幾萬名在天貓上面的消費者，但是他們一年能做的銷售額能夠達到好幾個億。
這就引起了我的好奇。一個小眾的品牌，一個完全不為人所知的品牌，一個國貨的品牌。
在這個時代，他們所吸引的人群，跟過去消費者所追求的東西已經不一樣，那他們不一定今天的消費者，他們不追求說，我要知道你是大品牌，但是我在這個品牌的小眾的品牌發現了他的獨特的文化的個性，他能夠找到在除了商品本身背後。
深厚的文化理念和消費者的契合，這是讓他擁有這一群粘性非常強。復購率達到百分之九十的這一小撮用戶的可能，所以消費的模式其實發生了很大的變化。我們從以前的，大家都是大一統的產品。
今天都是小眾品牌都是變成的每一個小眾品牌，只要你獨特的價值定位獨特的文化定位，你都能夠擁有自己的客戶群，這是這個人群，其實在消費層級在發生變化。當然，他們在職業上的需求也在發生的變化。
就像我前面講到，他們其實已經不是將工資作為他們的第一訴求。而且這種訴求的，這種要求的比例也在不斷的下降，而在這個過程當中，他們所需要的訴求說第一，我在這個企業當中，能不能找到我的職業規劃。
我能不能有一個我值得信賴的領導和一個文化契合的團隊，這是我選擇做這件事情的重要的因素。
當然，在選擇工作當中，他們還考慮說，這個工作能不能夠讓我的工作和家庭或者工作和生活，能夠有一些平衡。
能夠讓我的有些興趣，可以結合到這些工作當中去。所以這這些對於職業方面的理念和觀念，其實都已經在發生了很大的變化。
我們過去的人群在七零後、八零初的人們的職業性是非常強的。他認為職業就是應該全身心投入，用自己的專業性交互好他應該做的事情。
而今天的Z時代的人其實不是如此，他們也非常多的優點，他們有非常好的創造性，他們有非常好的自我的學習能力和非常強的規則感，但是他們有自己的獨特的訴求和特點。
我們要想去更好的驅動這些人群，第一我們要更好的理解他們。第二，我們有更好的方式去影響他們，我們才能夠讓他們創造更大的價值。所以這是第五個挑戰。
06
領導者本身
我們最近也在持續的在做一些領導力的內容去幫助企業的一把手、企業的高管去更好的提升他們的領導能力。確實今天我們想說很多的企業業務發展到一定程度，但是在領導能力上面，確實帶來了一些欠缺的地方。
比如說我們在這是一家人力資源的跨國公司光輝國際做的一些調研，他們對於國內的這些企業的領導。做的一些調研說，從投資人的角度來說，就是從股東投資人的角度來說，
他們大多數認為在國內大概有百分之六十七的這些企業的領導者，他們投資的企業的高管，他們的領導能力不足以讓他們面對未來的變化。
今天又有了新的挑戰，這個新的挑戰可能是來自於行業的動盪，競爭對手或者來自於技術的變革。
數字化對於領導能力的要求，也是我們管理的人群的變化。對於這個管理能力引導你的要求，所以這是一個非常大的缺口，就是我們怎麼樣去在進一步的提升我們的領導力，讓我們的這個組織變得更加的這個高效變得更加的創新。
更加的能夠應對未來的這個發展的需求。所以以上就是我們想說，其實不管有沒有這場疫情，這些挑戰也在在悄然的發生。
這場挑戰他其實又是另外一個危機，企業能否度過這個危機，就在於說你能不能夠事先去遇見他能不能夠去更好的去做出相應的反脆弱的調整，成為一個反脆弱的企業，擁有反脆弱的能力。
那這樣我想，你就可以度過一個個難關。不管是你的企業還是你的個人，所以到最後我想說，在危機的面前，其實泥沙俱下。我們知道有些企業可能已經衰敗，或者倒閉。
但是可能有些企業在這個過程當中危機之後，他們就會崛起。有可能是，你從來沒有聽到過的企業也有可能是說他們抓住這場危機，變成了一個新的行業的領導者，所以危機過去了，可能有些企業持續還是平庸者。
可能有些企業，就成為了傑出的企業或者傑出的人群。所以，這就是我想今天我跟各位分享的內容。
希望今天的這個內容，能對各位有一點點的啟發。能夠對各位對於思考這次危機、思考你的組織公司，或者思考你的客人有一點啟發！那這就是我們這場分享的主要的目的。
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