概要
了解权力与影响力的区别
掌握运用不同领导风格的技巧
学会辅导下属的方法
"权力"
为什么你能给别人下命令？
权力的金字塔
权力是什么？
例：你是行政部经理，管着公司里面的吃喝拉撒等事宜。你手下有5个“兵”：前台接待员小王、物品管理员小赵、行政主管小孙、打字员小刘、司机老叶。那么，为什么这5个人是“兵”，你是“官”（上司）呢？
原因之一：你具有以下权力
中层经理的权力、工作分配权、费用支出权、采购决定权、奖惩权、给假权
原因之二：害怕不听指令而受到惩罚、责备、改派工作、考核时给予较底的分值或等级、减少或不给予晋级、加薪、外出培训、出国等机会。
原因之三：知道听从会得到好处
不用承担责任、更多的成功机会、奖赏
“权力，就是对他人产生预期效果的能力。或者说，是将意愿施加于他人身上的支配力量。”
权力的三个特点
权力是强制性的
——让别人做本来不会的事情，或者让别人做本来不愿意做的事情。
——一旦别人不按照指令去做，将会受到惩罚。
权力是潜在的
——权力之所以有用，并不是因为你用它，而是你不能经常用它。
——如果你天天用的话，权力也就没有了威力。
——权力是潜在的，还意味着权利是最终的、最后的手段。
如果你天天用权的话，权力也就没有了威力。试想，如果你向下属每次布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。可是，正是在这一点上，许多中层经理往往忘记这一点，以为自己有权力，就可以随时动用权力。特别是当下属对于指令不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用“如果明天早上一上班我还看不到这个报告，你就别来上班了”之类的办法迫使下属去做事。其实，这样做已经是“黔驴技穷”了
权力表现为职权
——你的权力具有一定范围的，你不可能在大街上随便找一个人对他指手画脚，让他做事，以为他不在你的组织中；你也不能对公司中其他部门的人指手画脚，让他做事，这样不仅人家不听你的，还会引起部门间的矛盾。
——职权并不总是直接命令的形式体现出来。
——职权和职责是密切相关的，相伴存在的。
权力的好处
权力是你实施领导的基础
权力是你地位的象征
权力是有用的工具
权力戒律
例1：对于一位想得到较高职位的下属，加薪没激励的作用；就是说，并不是权力，如加薪的权力，晋升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属的某种需要，动机欲望，从而带来了激励。
“戒律一：权力不能用来激励”
例2：销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的期望做事。因为如果小王不理解、不情愿的话，小王并不会以为肖经理的命令而发自内心地自觉地去做肖经理期望做的事。实际上，只有小王理解了肖经理的期望，并且与个人的期望一致起来时，才会自觉地做事。
“戒律二：权力不能使人自觉”
例3：小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去，肖经理大怒。在部门开会上狠狠地批评了小王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评不太接受，部门的其他人显然没有说什么，但会后却议论纷纷，认为肖经理做得太过分了，认为大家都很十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就狠批小王，有点小题大做。
“戒律三：权力不能产生认同”
例4：仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些任用、辞退、晋升、奖励行为；
为了个人用途私自动用组织资源；以授权的名义将个人职责推给下属；运用权力“统一”下属的思想和行为。
“戒律四：权力不能滥用”
例5：对于一位早就想离职的下属，辞退对他并没有影响力。对于一位觉得公司的工资水平低的下属，你给他增加一级工资，根本不能使他高兴。权力不能消除不满，不能消除误解，不能消除“消极抵抗”，不能排除“背后议论”，不能消除不同意见，不能消除下属的惰性，不能消除下属的低能力，不能消除下属之间的矛盾……，权力的作用是十分有限的。
“戒律五：权力对下属影响有限”
例6：销售部肖经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原则，否则，可能会因为客户的“肥度”而引起销售代表的不满。
“戒律六：慎用权力”
“影响力”
为什么有人追随你？
什么是影响力？
影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。
影响力的特点：
例1：某位经理人具有影响力，他的下属就会追随他。上司做什么，下属们就会马上向上司看齐，也去做什么；上司号召什么，下属们马上就会响应；上司如果离开这家公司，有的下属甚至也离开这家公司，跟着上司去新公司。“跟着某某干，没错！”“听某某的，没问题！”是追随者的典型心态。
特点一：影响力是一种追随
例2：下属们追随上司的行为完全是自觉自愿的，没有任何威胁和强迫的因素在里面。具有影响的上司是不用下命令的，他只要行动或号召就可以了，下属们就会自觉地、发自内心地追随。
特点二：影响力是一种自觉
例3：有影响力的上司，其行为、想法、给下属设定目标等等，很容易得到下属的认同。相反，有的上司，虽然说什么下属也听，布置什么下属也做，但是，下属们内心并不认同。
特点三：影响力是一种认同
例4：公司没有也不可能规定，什么职务的影响力应当有多大，有多少，也不可能规定什么人的影响力是什么样的，更不可能规定谁可以有影响力、谁不可以有影响力，也不可能为影响力作什么制度上的安排。
特点四：影响力是非制度化的
影响力的误区：
影响力有什么用
将权力当成了影响力
权力大影响力就大，权力小影响力就小
寓言一则：
北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，太阳则不干势弱，双方争执不下。最后看到前面有一个行人，于是相约以此人作为争斗的对象，看谁能使行人脱掉大衣，即为胜利。北风杀气滕滕，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个行人却把衣服裹的紧紧的，最后，北风只得做罢。轮到太阳施展身手，只见太阳露出笑脸，天气变得暖和起来，行人将大衣脱掉了。
讨论：这则寓言说明了什么？
北风虽然令人生畏，但却使人极力反抗。这就象权力一样，虽然使人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。太阳没有使用权力，而是用自身的温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。
权力与影响力的差异
如何运用权力和影响力
要学会使用权力
如何使用权力，首先是一门技巧，其次才是一门艺术，千万不要将现代企业中所规定的权力与传统政治的权力混为一谈。
如何运用权力和影响力
建立影响力
不建立影响力，就没有领导力。也就没有有效的领导和管理，影响力的大小对于实现领导起着至关重要的作用。此外，对于中层经理来说，由于不掌握企业职权系列中最重要的一些权力，实际上的职权是相当有限的，这就更要求中层经理通过建立影响力来实现有效的领导。
如何运用权力和影响力
慎用权力
权力与影响力呈反比关系，你越使用权力，你的影响力就越弱，权力的效果就会越来越差；你的影响力越大，就会越增强和提高你使用权力的成效。你的影响力的减少，也会降低你权力的使用效果。
领导
建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
要点一：坚持原则
要点二：不偏不倚，一视同仁
要点三：一心为大家
要点四：积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
误区一：领导是从宏观、总体上来把握业务，具体的事情都是由下面去做嘛，没有必要业务都要比下属强。
误区二：我的工作经验多、学历高，我自然就是业务的“领头羊”。
误区三：曾经是领头羊，就永远以领头羊自居。
误区四：“领头干”就是领头羊。
作为领导者除了对于业务的细节、方法、途径等了如指掌外，他之所以能够成为业务上面的领头羊，关键在于他深刻理解这一业务与公司发展之间的关系，这一业务同公司其他业务之间的关系，这样就不是单纯地从业务角度思考问题，而是从全局、从利润、从发展、从可行性、可操作性等方面来考虑问题。
规则三：言必行，行必果
误区一：错误的东西也是“言必行，行必果”。
误区二：归罪于外。
误区三：说到做到是对于下属个人的一些承诺要说到做到。
作为一个领导者，必须说到做到，不能只说不做；也不能只做不说
规则四：预见性
中层经理作为领导应当预先觉察到重大时间的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。
例如：毛泽东、比尔.盖茨 、联想公司
规则五：煽动性
作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力，或者说，你具有用你自己的想法去感染下属、说服下属的能力。特别是处于困境的时候，能够把大家的积极性调动起来，看到光明的未来，一同克服困难，取得成功。
规则六：坚持
如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：
你是否是最后一个坚守阵地的人？
你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的信念和工作，并去影响你的下属？
当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早想到了退却？
当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现出与他们相同的看法？
当上下左右都对你的做法表示出怀疑和抗拒的时候，你是否能够在孤独当中仍然“奋然前
行”？
规则七：亲和力
误区一：亲和力就是大家在一起热热闹闹，一起聊天、喝酒吃饭，彼此称兄道弟。
误区二：亲和力就是对下属有求必应。
误区三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，追求全体一致。
误区四：与自己性格、脾气相投的人亲和。
领导和个人魅力虽然是自己不断修炼的结果，但有没有个人魅力、有多大魅力，主要还在于其他人的感受和评价，尤其是直接的下属。这就需要领导具有亲和力。亲和就是领导与下属彼此坦承相待，相互支持，相互打气。领导充分信任下属，“你办事我放心”，下属对领导知无不言，言无不尽。
规则八：关心下属
误区一：把关心等同于小恩小惠。
误区二：对下属许诺空头支票。
误区三：认为关心下属的工作就是关心下属。
误区四：不能一碗水端平。
误区五：关心下属就是对下属有求必应。
误区六：关心下属就是不批评下属。
要使关心下属产生应有的效果，必须注意下面的一些事项：
要让下属感到你在关心他/她。
成本高的别做。
不能完全控制的少做。
关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导。
让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的。
增强影响力
要有一颗公心、成为业务的领头羊、言必行，行必果、预见性、煽动性、坚持、亲和力、关心下属
领导风格
——支持型领导风格
——教练型领导风格
——指挥型领导风格
你是哪种类型的领导风格呢？
领导风格并没有好坏之分，关键在于你在什么场合、对什么样的人采取什么样的领导风格。
事实上，无论采取哪种领导风格，其效果都取决于两个方面的因素，其一是下属的因素，其二是上司的因素。下属的因素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点，这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应；上司的因素是指任何一个领导者都有多种领导风格可以选择，虽然看起来不同的领导者可能具备某种特定的领导风格，但是实际上，任何一个领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属相适应的领导方式带领下属完成企业的目标。
所以，我们需要了解的是：下属的发展阶段和层次；上司的不同领导风格。
下属的发展层次
下属的发展层次受到两个因素的影响——工作能力和工作意愿。
工作能力是知识和技术共同作用的表现，反映出一个人的工作成熟程度，它可以经过教育、训练及经验的积累而获得。
工作意愿是人们在缺乏监督的状况下所表现出来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。
下属不同阶段工作能力和工作意愿的特征
4种领导风格
选择领导风格
做教练式经理
注意：下属工作能力的70%是从工作中得来的。
更应注意：这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导，教练下成长起来的。
领导的业绩——你身边的人，或成你，或败你。
团队的业绩——最大限度地利用下属的能力
你是否很累——如果你不想独自承担所有重任
水涨船高——我们都曾经得到别人的辅导而成长
辅导与脱产培训是不同的
辅导的障碍
障碍一：下属的态度：
习惯于服从命令，不习惯接受辅导
推卸责任
混日子
有自己的老一套
认为辅导没有什么效果
将辅导与人际关系混为一谈
辅导的障碍
障碍二：中层经理的态度和能力
中层经理能力不高
没有时间
跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴
下属水平高了我怎么办
辅导没有什么用处
辅导=命令
不知道如何辅导
辅导的八个要点
要点一：言传身教
要点二：辅导的目的在于协助学习
要点三：协助下属解决特定问题
要点四：直接运用在工作上
要点五：精心挑选胜利之师
要点六：了解下属在辅导方面的需求
要点七：不一视同仁
要点八：准确了解下属水平
辅导应该是首先改善最影响绩效的那个因素，满足那个辅导需求，只 有解决好最影响工作的那个不足，整 体的工作业绩才有可能有一个大的改善。如果在下属极其繁忙的工作当中，在下属众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。
辅导的四种方法
方法一：我示范、你观察
方法二：我指导、你试做
方法三：你试做、我指导
方法四：你汇报、我跟踪
辅导的四个策略
策略一：创造环境
策略二：绩效伙伴
策略三：激发承诺
策略四：善于学习概要
了解权力与影响力的区别
掌握运用不同领导风格的技巧
学会辅导下属的方法
"权力"
为什么你能给别人下命令？
权力的金字塔
权力是什么？
例：你是行政部经理，管着公司里面的吃喝拉撒等事宜。你手下有5个“兵”：前台接待员小王、物品管理员小赵、行政主管小孙、打字员小刘、司机老叶。那么，为什么这5个人是“兵”，你是“官”（上司）呢？
原因之一：你具有以下权力
中层经理的权力、工作分配权、费用支出权、采购决定权、奖惩权、给假权
原因之二：害怕不听指令而受到惩罚、责备、改派工作、考核时给予较底的分值或等级、减少或不给予晋级、加薪、外出培训、出国等机会。
原因之三：知道听从会得到好处
不用承担责任、更多的成功机会、奖赏
“权力，就是对他人产生预期效果的能力。或者说，是将意愿施加于他人身上的支配力量。”
权力的三个特点
权力是强制性的
——让别人做本来不会的事情，或者让别人做本来不愿意做的事情。
——一旦别人不按照指令去做，将会受到惩罚。
权力是潜在的
——权力之所以有用，并不是因为你用它，而是你不能经常用它。
——如果你天天用的话，权力也就没有了威力。
——权力是潜在的，还意味着权利是最终的、最后的手段。
如果你天天用权的话，权力也就没有了威力。试想，如果你向下属每次布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。可是，正是在这一点上，许多中层经理往往忘记这一点，以为自己有权力，就可以随时动用权力。特别是当下属对于指令不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用“如果明天早上一上班我还看不到这个报告，你就别来上班了”之类的办法迫使下属去做事。其实，这样做已经是“黔驴技穷”了
权力表现为职权
——你的权力具有一定范围的，你不可能在大街上随便找一个人对他指手画脚，让他做事，以为他不在你的组织中；你也不能对公司中其他部门的人指手画脚，让他做事，这样不仅人家不听你的，还会引起部门间的矛盾。
——职权并不总是直接命令的形式体现出来。
——职权和职责是密切相关的，相伴存在的。
权力的好处
权力是你实施领导的基础
权力是你地位的象征
权力是有用的工具
权力戒律
例1：对于一位想得到较高职位的下属，加薪没激励的作用；就是说，并不是权力，如加薪的权力，晋升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属的某种需要，动机欲望，从而带来了激励。
“戒律一：权力不能用来激励”
例2：销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的期望做事。因为如果小王不理解、不情愿的话，小王并不会以为肖经理的命令而发自内心地自觉地去做肖经理期望做的事。实际上，只有小王理解了肖经理的期望，并且与个人的期望一致起来时，才会自觉地做事。
“戒律二：权力不能使人自觉”
例3：小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去，肖经理大怒。在部门开会上狠狠地批评了小王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评不太接受，部门的其他人显然没有说什么，但会后却议论纷纷，认为肖经理做得太过分了，认为大家都很十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就狠批小王，有点小题大做。
“戒律三：权力不能产生认同”
例4：仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些任用、辞退、晋升、奖励行为；
为了个人用途私自动用组织资源；以授权的名义将个人职责推给下属；运用权力“统一”下属的思想和行为。
“戒律四：权力不能滥用”
例5：对于一位早就想离职的下属，辞退对他并没有影响力。对于一位觉得公司的工资水平低的下属，你给他增加一级工资，根本不能使他高兴。权力不能消除不满，不能消除误解，不能消除“消极抵抗”，不能排除“背后议论”，不能消除不同意见，不能消除下属的惰性，不能消除下属的低能力，不能消除下属之间的矛盾……，权力的作用是十分有限的。
“戒律五：权力对下属影响有限”
例6：销售部肖经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原则，否则，可能会因为客户的“肥度”而引起销售代表的不满。
“戒律六：慎用权力”
“影响力”
为什么有人追随你？
什么是影响力？
影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。
影响力的特点：
例1：某位经理人具有影响力，他的下属就会追随他。上司做什么，下属们就会马上向上司看齐，也去做什么；上司号召什么，下属们马上就会响应；上司如果离开这家公司，有的下属甚至也离开这家公司，跟着上司去新公司。“跟着某某干，没错！”“听某某的，没问题！”是追随者的典型心态。
特点一：影响力是一种追随
例2：下属们追随上司的行为完全是自觉自愿的，没有任何威胁和强迫的因素在里面。具有影响的上司是不用下命令的，他只要行动或号召就可以了，下属们就会自觉地、发自内心地追随。
特点二：影响力是一种自觉
例3：有影响力的上司，其行为、想法、给下属设定目标等等，很容易得到下属的认同。相反，有的上司，虽然说什么下属也听，布置什么下属也做，但是，下属们内心并不认同。
特点三：影响力是一种认同
例4：公司没有也不可能规定，什么职务的影响力应当有多大，有多少，也不可能规定什么人的影响力是什么样的，更不可能规定谁可以有影响力、谁不可以有影响力，也不可能为影响力作什么制度上的安排。
特点四：影响力是非制度化的
影响力的误区：
影响力有什么用
将权力当成了影响力
权力大影响力就大，权力小影响力就小
寓言一则：
北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，太阳则不干势弱，双方争执不下。最后看到前面有一个行人，于是相约以此人作为争斗的对象，看谁能使行人脱掉大衣，即为胜利。北风杀气滕滕，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个行人却把衣服裹的紧紧的，最后，北风只得做罢。轮到太阳施展身手，只见太阳露出笑脸，天气变得暖和起来，行人将大衣脱掉了。
讨论：这则寓言说明了什么？
北风虽然令人生畏，但却使人极力反抗。这就象权力一样，虽然使人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。太阳没有使用权力，而是用自身的温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。
权力与影响力的差异
如何运用权力和影响力
要学会使用权力
如何使用权力，首先是一门技巧，其次才是一门艺术，千万不要将现代企业中所规定的权力与传统政治的权力混为一谈。
如何运用权力和影响力
建立影响力
不建立影响力，就没有领导力。也就没有有效的领导和管理，影响力的大小对于实现领导起着至关重要的作用。此外，对于中层经理来说，由于不掌握企业职权系列中最重要的一些权力，实际上的职权是相当有限的，这就更要求中层经理通过建立影响力来实现有效的领导。
如何运用权力和影响力
慎用权力
权力与影响力呈反比关系，你越使用权力，你的影响力就越弱，权力的效果就会越来越差；你的影响力越大，就会越增强和提高你使用权力的成效。你的影响力的减少，也会降低你权力的使用效果。
领导
建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
要点一：坚持原则
要点二：不偏不倚，一视同仁
要点三：一心为大家
要点四：积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
误区一：领导是从宏观、总体上来把握业务，具体的事情都是由下面去做嘛，没有必要业务都要比下属强。
误区二：我的工作经验多、学历高，我自然就是业务的“领头羊”。
误区三：曾经是领头羊，就永远以领头羊自居。
误区四：“领头干”就是领头羊。
作为领导者除了对于业务的细节、方法、途径等了如指掌外，他之所以能够成为业务上面的领头羊，关键在于他深刻理解这一业务与公司发展之间的关系，这一业务同公司其他业务之间的关系，这样就不是单纯地从业务角度思考问题，而是从全局、从利润、从发展、从可行性、可操作性等方面来考虑问题。
规则三：言必行，行必果
误区一：错误的东西也是“言必行，行必果”。
误区二：归罪于外。
误区三：说到做到是对于下属个人的一些承诺要说到做到。
作为一个领导者，必须说到做到，不能只说不做；也不能只做不说
规则四：预见性
中层经理作为领导应当预先觉察到重大时间的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。
例如：毛泽东、比尔.盖茨 、联想公司
规则五：煽动性
作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力，或者说，你具有用你自己的想法去感染下属、说服下属的能力。特别是处于困境的时候，能够把大家的积极性调动起来，看到光明的未来，一同克服困难，取得成功。
规则六：坚持
如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：
你是否是最后一个坚守阵地的人？
你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的信念和工作，并去影响你的下属？
当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早想到了退却？
当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现出与他们相同的看法？
当上下左右都对你的做法表示出怀疑和抗拒的时候，你是否能够在孤独当中仍然“奋然前行”？
规则七：亲和力
误区一：亲和力就是大家在一起热热闹闹，一起聊天、喝酒吃饭，彼此称兄道弟。
误区二：亲和力就是对下属有求必应。
误区三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，追求全体一致。
误区四：与自己性格、脾气相投的人亲和。
领导和个人魅力虽然是自己不断修炼的结果，但有没有个人魅力、有多大魅力，主要还在于其他人的感受和评价，尤其是直接的下属。这就需要领导具有亲和力。亲和就是领导与下属彼此坦承相待，相互支持，相互打气。领导充分信任下属，“你办事我放心”，下属对领导知无不言，言无不尽。
规则八：关心下属
误区一：把关心等同于小恩小惠。
误区二：对下属许诺空头支票。
误区三：认为关心下属的工作就是关心下属。
误区四：不能一碗水端平。
误区五：关心下属就是对下属有求必应。
误区六：关心下属就是不批评下属。
要使关心下属产生应有的效果，必须注意下面的一些事项：
要让下属感到你在关心他/她。
成本高的别做。
不能完全控制的少做。
关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导。
让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的。
增强影响力
要有一颗公心、成为业务的领头羊、言必行，行必果、预见性、煽动性、坚持、亲和力、关心下属
领导风格
——支持型领导风格
——教练型领导风格
——指挥型领导风格
你是哪种类型的领导风格呢？
领导风格并没有好坏之分，关键在于你在什么场合、对什么样的人采取什么样的领导风格。
事实上，无论采取哪种领导风格，其效果都取决于两个方面的因素，其一是下属的因素，其二是上司的因素。下属的因素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点，这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应；上司的因素是指任何一个领导者都有多种领导风格可以选择，虽然看起来不同的领导者可能具备某种特定的领导风格，但是实际上，任何一个领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属相适应的领导方式带领下属完成企业的目标。
所以，我们需要了解的是：下属的发展阶段和层次；上司的不同领导风格。
下属的发展层次
下属的发展层次受到两个因素的影响——工作能力和工作意愿。
工作能力是知识和技术共同作用的表现，反映出一个人的工作成熟程度，它可以经过教育、训练及经验的积累而获得。
工作意愿是人们在缺乏监督的状况下所表现出来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。
下属不同阶段工作能力和工作意愿的特征
4种领导风格
选择领导风格
做教练式经理
注意：下属工作能力的70%是从工作中得来的。
更应注意：这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导，教练下成长起来的。
领导的业绩——你身边的人，或成你，或败你。
团队的业绩——最大限度地利用下属的能力
你是否很累——如果你不想独自承担所有重任
水涨船高——我们都曾经得到别人的辅导而成长
辅导与脱产培训是不同的
辅导的障碍
障碍一：下属的态度：
习惯于服从命令，不习惯接受辅导
推卸责任
混日子
有自己的老一套
认为辅导没有什么效果
将辅导与人际关系混为一谈
辅导的障碍
障碍二：中层经理的态度和能力
中层经理能力不高
没有时间
跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴
下属水平高了我怎么办
辅导没有什么用处
辅导=命令
不知道如何辅导
辅导的八个要点
要点一：言传身教
要点二：辅导的目的在于协助学习
要点三：协助下属解决特定问题
要点四：直接运用在工作上
要点五：精心挑选胜利之师
要点六：了解下属在辅导方面的需求
要点七：不一视同仁
要点八：准确了解下属水平
辅导应该是首先改善最影响绩效的那个因素，满足那个辅导需求，只 有解决好最影响工作的那个不足，整 体的工作业绩才有可能有一个大的改善。如果在下属极其繁忙的工作当中，在下属众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。
辅导的四种方法
方法一：我示范、你观察
方法二：我指导、你试做
方法三：你试做、我指导
方法四：你汇报、我跟踪
辅导的四个策略
策略一：创造环境
策略二：绩效伙伴
策略三：激发承诺
策略四：善于学习
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