曾經疫情之初，《中歐商業評論》的《清華、北大聯合調研995家中小企業，如何穿越3個月的生死火線》的報道中顯示：
賬上現金餘額能維持企業生存的時間，67.1%的企業可以維持2個月，85.01%的企業最多維持3個月，只有9.96%的企業能維持6個月以上。
不管準確度有多高，事實上中小企業面對危機的承受力確實很低。疫情對中小企業確實是一場危機考驗。
2020年，距離2000年的千禧之年，恍然已過20載，21世紀第一個20年，好多人同樣是對2020年寄予希望，想在新的一年大幹一場。
如果說，春節前突然而至的疫情，讓一切按下暫停鍵，那還是好的結果，因為待疫情結束可以按“播放鍵”繼續播放。而對於一些原本就掙扎的中小企業來說，一場疫情，給企業的衰亡無疑按下了“快進鍵”，或許將無法正常“播放”。
通知：假期延遲到2.2
通知：假期延遲到2.10
通知：假期延遲到2.17
通知：公司沒有了，不用回來
這雖然是網上的一個段子，卻是一些中小企業真實的寫照。
房租、工資、社保、庫存積壓、訂單交付......等待疫情結束的時間越長，中小企業老闆們越寢食難安，企業可以熬多久？還能收回哪些回款？哪些開支可以節省？哪些對外付款可以商量延期？哪些貨物可以優惠處理？這是關乎活下去的現實思索。
下一步戰略發展業務集中在哪塊？哪些業務暫緩或藉此砍去？可以開發哪些新業務？團隊如何更有凝聚力一起共克時艱？如何探索新的營銷模式？這是關於新的活法的理性追問。
三個月的生死火線，現在疫情已經兩個多月，這是關於一個危機與和危機中尋找轉機的問題。
清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道，新的比賽就要開始。對手仍然是跑得最快的獅子，要想活命，就必須在比賽中獲勝。另一方面，獅子的壓力也不小，如果他跑不過最慢的羚羊，命運都是一樣。當太陽昇起時，為了生存下去，最好還是快跑吧。
正是在這樣的生態環境中，羚羊和獅子才能更好的生存繁衍和優化。這個畫面是危機下適者生存最形象的比喻。
有一個楚人施粥的故事，戰國時期有一位楚人，他非常樂善好施，看見路有災民，便在家門口支起一口大鐵鍋，向行乞者佈施粥飯。第一天他熬了一升米的粥，粥很快被喝光了。第二天他派人熬了一斗米的粥，引來了更多的災民。第三天熬了一石米的粥，結果門口排起了長隊。再後來他一邊煮粥，一邊還發糧食。後來，眼看糧倉裡的米就要見底了，楚人忙到田間收糧，卻發現田地已經荒蕪，農夫們都在大樹下乘涼。楚人問他們為什麼不耕種，農夫們說，城裡有個大善人天天給我們粥吃，不用勞動就有飯吃，你說是不是傻瓜才下地幹活呢。
這個故事是有粥吃的安逸環境下，人的思維和行動的惰性的比喻。
所以，遇到疫情這次危機，中小企業老闆們如果能夠保持冷靜的頭腦，把疫情來臨之前沒來及想的想一想，沒有下決心做的做一做，危機也許是企業新的發展契機。
有人說，沒有非典，可能就沒有電商在2003年的興起。淘寶就誕生於2003年。而劉強東曾稱，非典疫情中，中關村賣場集體關門，他就已經嚴肅考慮做電商，最終京東走上線上發展的道路。
新冠疫情期間，許多線下的超市、藥店等通過小程序，建立起線上商城，而生鮮配送“疫”外崛起，許多生鮮超市的訂單甚至實現了300%增長，發展令人矚目。據南方週末報道，每日優鮮提前新增了20%的儲備倉，但還是低估了爆炸性的市場需求。
此前國家體育總局經濟司副司長彭維勇曾表示，疫情給體育帶來的挑戰在於某些體育消費的縮減帶給企業比較大的壓力，比如場館、體育賽事、線下體育培訓、健身房等，這段時間幾乎是零消費。機遇就是線上與線下的融合，居家線上體育鍛煉的人增多，適合家庭健身需要的器材裝備、場景感知、運動體驗等，會成為新的商機。而線上體育的火爆必然會刺激人們的消費慾望，帶動以後線下體育消費的增長。
教育部“停課不停學”鼓勵線上教學，一些企業實時響應，為學校提供相關資源支持，騰訊教育就與全國40餘家教育局建立聯繫，提供在線課程、在線直播課堂、在線協同辦公以及教務教學管理等產品及支持。
曾在疫情爆發前，有機構就已經預計在線教育是一個超5000億市場規模的巨大風口。如今，在線教育龐大的流量紅利面前，各類在線教育平臺紛紛抓住機會或從線下轉線上，或者利用之前就在做的線上優勢搶佔市場，擴大市場份額。
而在線醫療方面，京東健康模式獲得了國際肯定。一方面是藥品和醫療器械等物資流通與供應能力，為抗疫提供援助。一方面京東健康為普通用戶提供了在線問診、複診開方和送藥上門等服務。而面對不斷升級的全球疫情，京東健康推出了“全球免費健康諮詢平臺”。
以上線上電商、生鮮物流、線上體育、在線教育、在線醫療等是疫情危機下發生轉機的閃耀代表。
眾所周知的鯰魚效應，鯰魚攪動了沙丁魚的生存環境，反而激發了沙丁魚的活力。那麼疫情就如同鯰魚，攪動了企業這些沙丁魚的生存活水，商業的法則和大自然的法則竟是如此想通。比如，海爾的企業文化就是轉變員工思想觀念和企業管理模式，有效“激活”企業。海爾人稱為“激活休克魚”。
疫情之下，政府推出的政策扶持是外因，怨天尤人是不行的，打鐵還需自身硬，內因永遠起決定作用。中小企業如何在“戰疫”中和“戰疫”後打贏企業的這場保護戰，活下來或者以後有新的活法？
首先，一定是公司戰略發展上的重新定位梳理。盲目擴張、低端多元化， 一場疫情危機之下，壯士斷腕的決心，做專做精是企業的出路。如果能重新定位企業發展方向，開拓新業務也是新的曙光。
其次，轉變經營思想和經營模式。比如銷售如何從線上到線上，開展電商或者直播銷售等。線下產品到如何開發線上產品，比如教育、體育和醫療等。
再有，最重要的團隊建設。因為古有得人心者得天下。疫情時期，最不安的是人心，最容易散的是人心，最容易聚的也是人心。
疫情之下，有哪些企業在此期間凝聚人心，讓員工看到企業的人性溫暖和責任擔當。這個時候，可能比任何時候去講企業文化，講什麼心學， 都更能獲得員工的心。疫情之際也許微信群中的一句叮嚀和問候就已經默默的暖了員工的小心臟。
一次疫情危機更能歷練團隊。我們常說員工和企業之間，從利益共同體，再到事業共同體，才能去談命運共同體。疫情之下，企業如果能重新定製好企業的薪酬激勵制度，調動的員工的積極性去開源與節流，會一起扛過疫情而發展。
比如考慮，開拓市場，如何分紅與提成？原材料和各種費用的節約如何分紅和獎勵？如何把分紅和回款掛鉤？怎麼做採購提成以降低採購成本，提升採購品質？如何對產品質量、研發、安全、交期等目標實現做獎勵？
通過企業新的薪酬激勵制度的建立，向市場，向節約，向研發等各方面要效益，企業和員工之間如果能夠共贏共享，會讓員工覺得是在和企業一起做自己的一份事業，激發出員工讓你想不到的潛能。並且覆巢之下，安有完卵，疫情之下，命運與共。
築巢引鳳，企業的自我完善之下，新的人才進入，投資者的看好，對企業來說這場疫情，也許會失之東隅，收之桑榆。
危機與轉機從來就是一枚硬幣的兩面，關鍵是如何去看待和如何去響應行動。
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