本刊記者 鞏聰聰
“改革是為了解決問題，改革是解決實際問題的有效手段。”4月1日，接受本刊記者採訪的山鋼集團黨委組織部常務副部長、人力資源部總經理來現民開場第一句話就談到了改革。
從2015年至今，山鋼集團人事制度改革經歷了從去行政化到層級管理、崗位管理，從身份管理到契約化管理、再到試點建立職業經理人制度這樣一個循序漸進的過程。伴隨著改革的深化，山鋼集團人事管理工作的市場化趨勢愈加明顯。這為我們觀察國企人事制度改革提供了一個完整又可靠的樣本。
山鋼集團黨委組織部常務副部長、人力資源部總經理來現民（右）接受本刊記者採訪
一年一個臺階，頂層設計去行政化
瞭解鋼鐵行業的人都清楚，2015年是鋼鐵行業非常困難的一年，被業界人士概括為挑戰非常嚴峻、競爭非常慘烈、生存非常艱難的“冰河期”。對山鋼集團來說，大環境的不景氣進一步加劇了醫治“大企業病”的緊迫性。具體到人事方面，比較突出的是行政色彩濃重和同層不同級、同級不同層問題。
事實上，行政色彩濃重是國企的“通病”，存在市場化不足、思維陳舊、效率低下等問題。同層不同級、同級不同層等都是山鋼整合過程中的遺留問題，既不利於消除舊有的地域本位意識，也不利於全集團範圍內的幹部優化配置和管理人員職業發展通道的暢通。
解決上述困境，山鋼集團的人事制度改革有著鮮明的頂層設計屬性。
2015年11月，山東省委調整了山鋼集團領導班子，侯軍出任黨委書記、董事長，陶登奎出任黨委副書記、總經理。伴隨著新任領導班子的走馬上任，山鋼集團的人事制度改革也拉開了序幕。
山鋼集團領導班子成員通過廣泛調研，下決心用改革清除企業發展道路上的“絆腳石”，進行一場觸及實質問題、觸動根本利益的改革，改變多年來形成的帶有濃厚行政色彩的人事管理模式，深化改革的“手術刀”首先伸向體制機制和總部“核心”。
“我記得那時經常連夜開會研究問題。”來現民回憶，2015年底到2016年7月，山鋼集團在多次調查研究、廣泛徵求意見的基礎上，明確了“按需設崗、因事設崗，精簡機構、精幹人員、去行政化，明晰職責範圍、機構設置和職數配備”的思路，形成了以定職能職責、定機構崗位、定人員編制為主要內容的“三定”改革方案，得到了上級主管部門的認可。
2016年8月21日，《關於改革管理崗位設置的實施意見》和《關於總部部門管理崗位全員競爭上崗的通知》的印發，打響了山鋼集團人事制度改革的“發令槍”，直指“核心層”山鋼集團總部和山鋼股份公司總部。
“人事制度改革的核心是創新體制機制，而體制機制改革是牽一髮動全身的深層次改革，必須堅持頂層設計、系統謀劃，選準突破口和著力點，從領導機構和領導幹部改起。這是山鋼集團領導班子的共識和決心。”來現民解釋，“山鋼集團黨委率先變革管理崗位設置，推行幹部層級管理和權屬單位分類管理。”
具體做法是，以山鋼集團領導班子為基點，將全集團管理崗位序列劃分為10個層級，取消職級管理、淡化行政色彩，突出行業特點和市場化的主導地位，建立全集團統一的層級關係，打通並拓寬幹部的交流和發展通道。根據權屬公司產業定位、資產規模、經營狀況等因素，將山鋼集團直管公司分為A、B兩類，內部管理層級分別為8層和6層，與山鋼集團10個管理層級分別對應，不再以廳級、處級、科級定位單位和個人。
2016年11月8日，歷時79天的山鋼集團、山鋼股份公司總部部門管理崗位全員競崗工作結束，157名佼佼者從共計1993人次、997位報名競崗職工中脫穎而出。這在幹部職工中引起巨大震動——79天內的“吐故”“納新”，總部實現了梯次搭配得當、結構合理、效率大增的目的，進出之間不是簡單的加減法，攪動的是慵懶低效的惰性，暢通的是身輕體健的血脈。
2017年，山鋼集團將“三定”改革覆蓋到所有二級單位。當年所有二級單位全部構建起層級管理人事體系，行政管理漸成歷史。
同年9月，在二級單位山鋼集團金控公司（以下簡稱“山鋼金控”）推出契約化改革試點，積極探索權屬企業經理層市場化選聘工作，推動建立符合現代企業制度要求的契約管理關係。2018年3月，在山鋼金控試點成功的基礎上，山鋼集團將契約化改革全面推向所有二級單位，並向三級單位延伸。2019年6月3日，山鋼集團舉行總部部門重點任務契約化責任書籤字儀式，標誌著契約化改革由權屬單位擴大到總部。
“截至目前，山鋼集團二級單位中只剩兩家還沒有完成契約化改革，三級單位覆蓋率達到78%。”來現民給出了山鋼集團契約化改革的數據成績。
2020年，在契約化改革的基礎上，已然啟動的職業經理人改革和即將推行的崗位管理體系建設，正掀起山鋼集團人事制度改革的新一輪高潮。
從“地球”到“金星”再到“水星”
2020年2月20日，山鋼金控董事會同新聘任的經理層喬立海、潘剛、王磊、王來星4人簽訂了《聘用協議》《勞動合同》和《目標責任書》，山鋼第一批真正意義的“職業經理人”誕生了。
在山鋼金控職業經理人聘用簽約儀式上，侯軍鄭重提醒：“職業經理人必須嚴格執行契約約定，如果幹不好，將被董事會解聘，組織沒有給予調整崗位、安排工作的法定義務。”
“作為契約化經理人，完不成契約化指標被解聘了，作為經理層的崗位也就沒有了，但我還能在山鋼工作，飯碗不會丟，即還有個保底。而作為職業經理人，捧的是‘泥飯碗’。”山鋼金控總經理喬立海這樣描述從契約化經理人到職業經理人的變化。2018年6月，47歲的喬立海從華夏銀行競聘到山鋼金控，成為山鋼首位面向社會招聘的契約化經理人。
山鋼集團“土生土長”、競聘成為職業經理人的山鋼金控副總經理潘剛印證了這種說法：“在山鋼工作了28年，一旦完不成契約目標，解聘後退到社會，就意味著職業生涯要重新回到原點。”
“職業經理人公開選聘，社會人士和山鋼集團職工都可以報，一視同仁，條件要求都一樣。不管是來自外部市場還是山鋼內部，只要選擇並競聘成功成為職業經理人，就沒有所謂的‘保底’，真正一把尺子量到底。”來現民介紹，職業經理人與契約化經理人的不同，主要體現在《勞動合同》。契約化經理人只需簽訂一定期限的《聘用協議》和《目標責任書》，原有的《勞動合同》不變；契約明確的是權責、履職目標、對應的薪酬考核標準以及解聘續聘條款，不涉及勞動關係的調整與變更，如果完不成契約目標，就要下崗易崗易薪，即“下來了，沒出去”。而職業經理人的《勞動合同》跟《聘用協議》《目標責任書》是相同期限，山鋼集團第一批職業經理人確立的期限是3年。這意味著一旦完不成契約指標，勞動關係也同時解除，即“下來了，也出去了”，真正實現“從市場中來到市場中去”。
“用太陽系來打個比方。太陽系是以太陽為中心，行星圍繞著太陽旋轉，而國企改革都是圍繞市場化機制旋轉的，市場化如同太陽；根據距離市場化的遠近，離得最近的是職業經理人，相當於水星；契約化經理人稍遠，相當於金星；最遠的是國企裡的傳統幹部，相當於地球。”來現民借用中國人民大學管理學博士、訪美學者劉斌的觀點向記者解釋，“不管什麼類型的企業，歸根結底是要參與市場競爭的。只有建立與市場相契合的人事制度，才能充分調動勞動者的積極性。”
縱觀山鋼集團這幾年的人事制度改革，正是一個從“地球”到“金星”、再到“水星”的逐漸跨越過程，追逐市場化這個“太陽”的趨勢十分明顯。
“從‘地球’到‘水星’，契約精神是關鍵。”來現民說，“這麼多年，我對改革工作的一大感悟是，改革順利推進的基礎是思想觀念的轉變。具體到山鋼集團人事制度改革，就是契約精神的培養。說到契約精神，有些人可能覺得是西方的東西，不適合我們國家的企業特別是國企的實際情況。其實，在我國傳統文化中，完全可以找到相對應的思想基礎。比如，我們常說的誠實守信。孔子說的‘言必行,行必果,果必信’，跟契約精神有異曲同工之妙。”
責權利對等，改革是為解決問題
身份不同，對應的風險不同，薪酬激勵機制自然也不同。相比契約化經理人，職業經理人的對賭風險更大，薪酬配置理應更高。山鋼集團對契約化管理經理人要求參考同行業經理人的薪酬標準，合理拉開經理層成員薪酬差距；對職業經理人則是充分與市場薪酬接軌，按照“業績與薪酬雙對標”原則，根據行業特點、企業發展戰略目標、經營業績、市場同類可比人員薪酬水平等因素，由董事會與職業經理人共同協商確定。這體現出一種責權利相對等的思路。
這種責權利相對等的思路，在今年初出臺的《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》中也有映射：經理層成員薪酬結構一般包括基本年薪、績效年薪、任期激勵等，基本年薪是年度基本收入，按月固定發放；績效年薪是與年度經營業績考核結果掛鉤的浮動收入，原則上佔年度薪酬（基本年薪與績效年薪之和）的比例不低於60%；任期激勵是與任期經營業績考核結果掛鉤的收入。
如果說職業經理人只是一些點上的試驗，山鋼集團即將啟動的全員崗位管理人事體系建設，則是對責權利相對等機制的大面積“撒網”。
“這兩年，在優化內部人力資源和吸納外部優秀人才的同時，我們愈加感受到市場化選聘人才的必要性。”來現民說，“我們想通過崗位管理進一步梳理清楚人事體系，以責權利相對等為導向，強調職業化，打通技術崗與管理崗之間的轉換屏障，為企業大規模規範化選拔人才做好準備，真正做到‘市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出’，實現人力資源體系的良性循環。把整個社會人力資源市場作為企業的人才備選池，通過引入和使用職業化、專業化、市場化、高端化的人才，讓企業的機制活起來，增強企業價值創造力和競爭力，這是我們推進人事制度改革的目的所在。”
“改革是為了解決問題，改革是解決問題的有效手段。”來現民說，這是其多年來從事國企人事制度改革的最深刻感觸。
來現民總結：“‘三定’改革、契約化改革、職業經理人改革循序漸進，行政管理、層級管理、崗位管理適時過渡，這是一個通過改革不斷解決問題的過程，解決或想要解決的是山鋼集團在不同發展時期的選人用人體制機制問題。在建立職業經理人和崗位管理人事制度體系的道路上，我們只是起步了，還需要不斷探索、總結，逐步形成在山鋼集團可大範圍推廣複製的模式。”
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