"To be or not to be ! It’s a question! "
這讓筆者想起崔健的《假行僧》。這位亦真亦假的僧人，行走於喧鬧的人群中。朦朧中看到他的身影，但卻不知道他是誰，像一個佈道者，從苦海中走來，又緩緩地離去...... 假如你，迷失過，但又不斷追尋心之所向；在生與死的掙扎中，或許，你會懂！
這期要探討的，是與身為地產人的你、我、他息息相關的“考核”命題。它，就像職場中的生死線，特別，是在2020！大“考”著你的靈與肉！
啟示1：做個純臣！
施展在《樞紐》中曾說：“大多數人會在現實的壓力或吸引下，隨波逐流乃至興風作浪。只有極少數人會基於內心的道德確信，自主選擇逆流而上。歷史大勢往往是在‘識時務者’手中獲得現實化。相反，逆流而上的失敗者，激發了人們構建新秩序的理想。死亡，反倒成就其不朽。歷史，就是由成功者和失敗者共同鑄造的。”
那麼，回過頭反思，在市場遇冷時，我們願意相信，
由於考核因素而離開一家房企的人，或許是英雄！或許是梟雄！或許是，還不夠強大！而我們大多數人，往往只是隨波逐流者。
不如，做個純臣！
不做佞臣、不做權臣，太短暫！但行好事，莫問前程，更長久！
啟示2：驚心12小時！雷霆手段！
此前，看到一位同行這樣說：“共享的時候是菩薩心腸，斷奶的時候是雷霆手段。”這說法，總結的挺到位。至少，作為地產人的我們，應該認清現實。
截至目前，至少有超過1/2的房企在成規模性的裁員。同時，有更多企業在規模性降薪；或正在做新一輪的人崗匹配。在特殊的2020，這，成為了常態！
員工、少數權益方；在這時，最容易成為“被減數”！
保利地產板塊內部通知要求大家每週工作6天。其中，廣州事業部進行了大規模的裁員。
綠地廣東事業部，全體員工降薪30%-40%。
同時，也有以萬科為代表的一批企業，已經在去年底，完成了一輪降薪。萬科薪級體系由以往地產系統的28級擴展至50級。由此，完成了向“窄帶職級”的轉變。
而眾多案例中，2020年，碧桂園減員3萬人，較大範圍的進行區域兼併重組，是最具有代表性的。
以時間軸推移來看，
4月1日貴州區域調整、成立貴西北區域；
3月31日浙東區域、浙南區域、滬浙區域調整及人員任免；
3月31日京東北區域、天津區域、北京區域調整及人員任免；
3月30日財務職能條線人事任免；
3月30日關於莞深區域，深圳區域調整及相關人員任免；
3月29日廣清區域，廣州區域，清遠區域，韶關區域，廣恆指揮部調整及相關人員任免。
據筆者調查，碧桂園通過區域兼併，由原來的50餘個區域公司，第一批精簡掉了14個區域公司。而後續是否還有進一步動作？有待觀察。
在3月底-4月初的這一輪區域兼併、重組中，“區域平臺的職能人員”是主要被裁對象之一。
例如，碧桂園原每個區域平臺平均有職能人員100人左右，通過規模性的區域兼併，就會實現二合一、三合一的效果。即：實現2-3個區域合併重組後，職能平臺共保留100人，200人下課。精簡比率最高達到300%。
當然，
在此過程中，由於貪腐問題，被徹查拿下的中高管， 不在少數。“地產天機”的曝光，中立的看，某種程度，起到了作用。下面，筆者要講述碧桂園某區域裁員的“驚心12小時”，窺一斑而知全豹。
前一日23：00左右，某區域內部群中，首次出現消息稱：“本區域或將被撤銷，將要接受兼併及重組。”
次日清晨6：30，此區域部分員工趕往公司緊急處理在途合同、財務報銷等事宜。
次日上午9：00，此區域人力資源、行政審批權限被關閉。
次日上午9：00--11：00，此區域就在途合同，財務報銷等事宜，申請緊急審批。
次日中午12：00，此區域財務審批權限被關閉。至此，區域原人力、財務、運營、行政審批工作被全線叫停。
從首次得到消息，到各項審批權限被關閉，只經歷了12小時。法定工作時間，只有3小時。
次日下午，此區域原總經理下課，新的區域管理班子接手。員工接受談話，被告知此區域被兼併。員工：1、必須接受異地工作或調崗，必須接受降薪，降薪幅度不可商議（降幅在50%-20%不等）。2、可主動申請離職。
據瞭解，一旦員工所在區域被兼併，其之前跟投的滾動收益，基本都無法兌現。如果能拿出本金，及首批跟投年化利息，已經比較幸運。
你可能要問，該區域是否沒完成業績指標？答案是：2019年及2020年Q1，它的現金流、利潤雙達標了。且該區域的原有財務狀況，比兼併其的區域要健康。這就不免在集團內部引起質疑。
就此，筆者調研了碧桂園的多個區域，發現：大部分情況下，即便完成指標，且經營健康，也可能被調整。
那麼，真相是什麼？1、民營企業的現金流，確實是說斷就斷。在市場較為特殊的時期，房企確實需要做好各種準備，以能有更強的的耐力，生存並發展下去。那麼，快速瘦身，是必然。
2、是否被調整？“績效考核完成率”已不是唯一標準。企業是在綜合考慮了此區域的戰略地位、規模擴張空間、利潤空間、管理班子綜合實力等因素後，才做出的調整判斷。只是，碧桂園內部有質疑的聲音，即：調整後的各區域管理班子，整體都更明顯的強化了“楊家將”在集團內部的管控勢力。這就涉及到兩個問題：1）“選將的標準”和“被調整的標準”需要經得起質疑。2）企業是否通過此動作，在加強集團管控力？！
3、區域兼併，更像是大魚吃小魚；即：優勝劣汰。以此，企業較大程度的精簡區域職能人員配置、精簡各項目人員配置。通過此輪精簡，
在碧桂園區域平臺，幾乎為：1個職能人員身兼20個左右項目垂直崗位條線的工作。一套平臺的職能人員班子，同時管理原來2-3個區域平臺的工作。在項目上，也甚至是一人兼多崗。這較大程度提升了人均效能。但，任何調整，都有其反作用，需要引起企業的注意：
1、管理風險加大！
當人喪失安全感、從而更加恐懼後，容易鋌而走險，從而滋生更多的、突破原有底線的貪腐、瘋狂。這時，企業的管理風險急劇加大。需要老闆和管理層絕對的警醒！
2、杜絕“假提效”！
基於老闆對於“效能”的更高要求，企業內部很容易形成“假提效的浮誇風”。例如，將同樣的人或資產，分裝或隱藏在不同的公司主體裡。那麼，從表面上看，效能好似提升了，但企業實際將因此付出更多費用或成本。 這對於企業來說，毫無益處。因此，老闆和管理層依然需要警醒，需要“去偽存真”的提效！
啟示3：考官強導向！總部抓兩端！
說到這個問題，就要先分析一下企業的管控類型，一般分為三種：
1、財務管控型
2、戰略管控型
3、操作管控型
我們用如下這張圖，來解讀它：
一家房企的“績效考核管理風格”，首先取決於其“企業管控類型”。同時，結合每家企業不同的管理基因，企業選擇了不同的績效考核管理工具。“戰略地圖”和“平衡計分卡（BSC）”是企業績效管理中的最常用工具。
》》示例1：
》》示例2：
而在這種主體邏輯下，“KPI、OKR、SMART原則”，均是“實現目標與關鍵成果”的具體方法。
以下是，基於平衡計分卡（BSC）的方法對於區域的考核框架：
將此，
轉化為KPI指標體系舉例為：
而後，再加入績效考核調節因子。例如：加分項：工程獎、跨組織關鍵人才輸出；減分項：合同交樓逾期、重大媒體負面曝光、重大客戶投訴、生產安全事故、合同外新增成本、進度款超標等因素。
在本專欄前文《由傑克·韋爾奇，看西方理念對中國地產HR管理帶來哪些影響？》中曾寫道：“中國房地產企業在近10年中，正朝著‘精細化管理’方向轉型和發展。”
在歷年的“房地產僱主影響力測評”調研工作中，筆者也深度研究了一批，例如“世茂”等，“注重財務健康度”，較早進行“精細化管控佈局”的企業；或例如“旭輝”等，“重視企業組織管理的頂層設計”，對於“組織績效管理有清晰優化路徑”的企業；他們對於中國房地產行業管理水平的提升，是有引領性作用的。
但同時，當我們走在特殊的2020，會發現，“績效考核”成為了“職場生死線”。現階段，它又更強化什麼呢？
1、生命線：現金流！
這是“生命線”。特別是在2020年，毫無疑問，是房企最為關注的指標。
現金流指標中，除了基礎的“回款率”以外，企業還會注重去考核：
1）現金流效率。這和“企業項目的重要節點考核要求”強掛鉤，體現了企業“現金流運轉效率”。
2）將“經營性現金流”和“融資性現金流”，分開考核。更大程度擠壓水分，聚焦考核經營團隊的變現能力。
2、生存的前提：利潤！
利潤一直是房企最為關注的指標，只是在今年特殊的時期，利潤指標看似要暫時把優先級“讓”給現金流。但據筆者調研，各企業給予區域和項目的利潤指標，並沒有做調整。相反，在“一個利潤率限定範圍”內，完成“現金流和規模指標”，是大部分企業未變的做法。因此，2020年，現金流是生命線！而，利潤是生存的前提！
同時，“管理利潤”和“結轉利潤”的雙考核，是被上市企業更強化的。短期內，企業會更注意對區域“管理利潤”的考核。
筆者還發現，“權益後利潤”及“人均權益後利潤”，也是2020年，部分頭部房企強化考核的指標。
這裡要提醒的是，由於各企業“考核標準”在去年底已做好設定。因此，我們可以在2020年6月底，關注各企業由市場變化帶來的“考核標準半年度調整”，從而再做分析。
3、總部強管控“收支兩端”
據調研，目前各房企總部重點管控的均是“存量及增量現金流”及“成本支出”，兩個端口。
在這兩端，大部分企業採取了“直插到底”的統一管理做法。
即：以每天為單位，緊盯現金流，緊控支出。短期內，重點先強調“存量回款”的完成率。
另外兩點，
4、頭部房企，不但沒有放棄對規模的雄心；相反，正在開啟新一輪擴張的戰略佈局。
5、產品力、客戶滿意度、人均效能等指標，在2020年的房企績效管理中，尤為關鍵；是企業非常重視的績效考核因子！
筆者預測，在如本文“啟示2”中，企業的這一輪優化調整完成後，組織績效管理的發展將呈現以下趨勢：
總部更精準的掌握“財權”和“人權”，即：
1）財務管理權限
2）關鍵崗位幹部選拔及任用權限
關於：工程、營銷、投資等崗位條線工作會進一步向一線有效授權。
2、提高組織管理效率，強調績效管理體系“標準化”
在產品標準化之後，從總部到區域，房企的績效管理體系“標準化”將是趨勢。它將極大程度提高組織管理效率，從而，提高企業整體競爭力，充分體現出企業的發達程度。
啟示4：當前，短效激勵更有效？
筆者在本專欄前文《地產跟投之癢》中，專項關注過房企激勵問題；而跟投，只是企業中長期激勵方式中，利潤分享類激勵的一種。在中長期激勵方式中，股權激勵、期權激勵、利潤分享類激勵，都值得專項研究。
那麼，在現階段，短效激勵是否更有效？有一部分企業這樣認為。但，這不是最終答案。這隻能階段性的體現出，在特殊時期的某些心態變化。
筆者經過訪談發現，部分企業的老闆或CEO會選擇，在現階段，重用“短效激勵”。
一方面是，中長期激勵，尤其是利潤分享類激勵，近幾年，暴露出一些問題。 由於風險較大，它更適合核心管理層的參與。
另一方面，企業其實並不想讓員工吃虧。為了更好的調動員工現階段積極性，短效激勵，例如：專項獎金等方式可能會成為首選！
啟示5：找回企業的“普遍理想”？！
還是引用施展在《樞紐》中的表述，來映射企業的發展：
“秩序的存續與活力，需要理想、財富、武德這三種要素。理想使秩序得以自覺，財富使秩序得以自養，武德使秩序得以自立。”
“普遍性的理想，激勵著帝國擔綱者。”
但“隨著時間的流逝，建制化的理想逐漸僵死，對利益的追逐損害著將三個群體聯繫起來的精神要素，認同分崩離析，無人再關注帝國的命運，整體秩序逐漸瓦解，等待浴火重生。在更具體的歷史中，
這種變化會呈現為君主、內臣、貴族、官僚、平民等等多種利益主體不斷變換結盟關係的過程。”其實，一家企業的發展規律，也是如此！而更多的思考和延展，筆者不在文中贅述。就交由讀者你吧！
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