道路封鎖，物流停運，復工延遲，每個農資人曾經制定的2020規劃，或多或少都受到影響。搶春耕，搶客戶，搶市場變成了搶口罩，搶消毒液，搶食品，甚至搶雙黃連。
我們與其焦慮地看著感染數字的增長，迷茫地看著各種謠言和闢謠，不如思考一下這場國難，對於自身行業的影響和出路。畢竟，疫情總會過去，而我們該如何開始？
一、高端生鮮農產品量價雙低，農資需求短期銳減，市場萎縮加劇行業競爭。
因為道路封鎖和商品流通的停滯，很多生鮮產品都面臨這個情況，比如柑橘，香蕉等。這些本來都是高端產品，農資重點作物，現在價格銷量雙低，短期農資需求銳減。還有的作物現在臨近用藥期，但農資得不到保障，錯過用藥期這部分市場容量就沒了，不可能補噴補用。還會因為對產量品質預期的下降，導致後面用藥用肥水平的降低。
二、前所未有的物流停運導致新的不確定性，對企業的生產和發貨帶來新挑戰。
疫情影響疊加年底假期，物流實際停運的時間接近30天，而這個數字有可能還要增加。物流的停運除了影響農產品，也影響我們農資企業的發貨情況。我們行業至今，沒有體系化的物流倉儲基礎網絡，幾乎完全依靠社會物流和倉儲體系。90%的生產企業，都是單一倉庫通過物流公司發往全國。距離比較遠的地方，物流在路上的時間就需要7到10天，甚至更久。
疫情結束後，物流需求大規模爆發，這一時間還會推遲。這會導致需求和生產脫節，各地的庫存和市場脫節，企業更難以科學計劃產量和發貨。缺貨嚴重和庫存壓力同時出現。三、出口受限導致壓力迴流國內市場，價格戰可能加劇。
疫情發展已經導致出口受限，甚至不排除會在一定時間段內導致出口市場完全停止。這會迫使很多外貿的產能回到國內市場廝殺，尤其是原藥企業。不排除有的原藥企業，把出口的產能轉化為製劑進行國內銷售，而價格戰幾乎是他們的必選項。其實2019年年底已經出現這樣的苗頭，原藥企業把製劑當原藥來賣。如果出口這條路被堵死了，這樣的案例會更多，殺傷力也會更大。
四、很多企業會被迫啟動或者加速業務員轉型，甚至去業務員化。
我們傳統企業裡面，業務員的主要工作方式還是傳統的出差和當面拜訪為主，其實行業整體的業務效率比較低，新的工具和方案用得比較少，但最近兩年也有企業在不斷嘗試，線上管理，線上辦公，也有企業嘗試主動去業務員化。 而疫情會迫使企業加重這方面的趨勢和方案。不排除有的企業，經過這次疫情，發現好像不需要原來數量的業務人員，好像有的事情，不需要業務員也可以做，好像有的工具和方案，可以效率更高，人員更少。辦法是逼出來的，也許真的會有新收穫。

這次疫情，也給行業帶來新的機遇：
一是前面說的物流問題。疫情暴露了行業物流倉儲的問題，也帶來了新的市場機遇。未來農資行業會有專業的倉儲物流基礎設施網絡。
二是農資企業、經銷商會重新審視農資互聯網和農資電商。過去大家對於電商主流思想還是封殺為主，而這次疫情，體現出電商的優越性。效率更高，環節更少，不受地域限制，受人力和外界環境影響小。尤其在特殊環境下，線下的農民會，訂貨會，觀摩會都無法正常進行，線下的優勢發揮不出來，農資企業和經銷商可以多想一想，能不能用互聯網工具或電商，來更好地彌補線下的不足。
三是重新認識傳統農資銷售的抗風險能力。在這次疫情面前，我們充分看到了單一傳統農資經營抗風險能力之弱。尤其是線下銷售，受小區域環境影響太大了。建議大家可以借這段時間，
多思考一下如何提高自己經營主體的抗風險能力。比如廠家、經銷商，是不是考慮如何面向更多區域和作物考慮？如何快速構建線上化的營銷和服務能力？
比如零售商，是不是該鍛鍊下對作物的服務能力，包括植保技術，農資產品的優選，選擇更具性價比的優勢產品；當零售店有了這樣的需求，生產企業也有了新的機遇。
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