白金Luodan
1.賣網紅產品，關注潮流
2.促銷常常有
3.社群電商，送貨上門
看你開的店面向面向的是什麼樣的人群，比如學生黨，抖音什麼火就賣什麼，面向農村，就賣點剛出的新鮮東西，價格又不貴的那種，比如用電的燃氣灶
常常弄點家用的東西促銷，比如紙巾，比如洗衣粉洗髮水，就在網上拿貨，我告訴你，便宜得很，促銷都還有賺的
互聯網時代，社群電商真的要做，很多人不願意送貨上門，其實大錯特錯，沒有人真的買一塊錢東西好意思叫你上門的，客戶加微信，拉微信群，新品打折信息發朋友圈，想買什麼還會問你有沒有，快過期的東西都可以處理，沒有人不喜歡便宜，節假日，當季水果，你懂的，群裡聊得天多了，像家人一樣，那群客戶一定是你的忠實客戶
3條你都做到了，沒有效你找我
明望自媒體
疫情過後，便利店如何生存下去？
受到疫情影響，將近1個月的宅家生活，讓更多人習慣線上消費，特別是以美團外賣為代表的到家服務，足不出戶購買到大型超市的品質商品。另外，疫情也讓各種社區團購趁勢而起，各種小區團購群、小區福利群每天都有大量的商品推薦、拼購。無接觸到家服務與社群團購也為封閉狀態的居民提供了購買日常生活必需品的途徑，那作為距離顧客最近的便利店，應該何去何從呢？
便利店應該積極與新零售結合，立足社區，發揮線上與實體店結合的優勢，拓展品類，實現小門店大生意，滿足消費者多快好省的需求，煥發新升級。
一、便利店困境與機遇
主要是當前運營成本快速上升，特別是租金、人工成本不斷上漲；商品結構亟需升級拓展，生鮮及半加工食品佔比低，受面積限制品種少；同時受到家服務衝擊大，顧客越來越懶。
機遇：與消費者距離最近，更瞭解消費者需求，更容易實現線上線下相結合。同時市場空間非常大，數字化建設初見雛形。
二、便利店新零售之路
1、增加服務項目，提升服務水平，藉助熟悉社區的優勢，打造便利島，賦予更多社交功能，為周圍的人群服務，培育忠實粉絲。
2、擁抱線上，特別是藉助小程序等構建商城，拓寬商品品種，打破門店面積限制。同時藉助在社區的優勢，組織各種小區社群，通過商品秒殺、拼團等活動，鼓勵自提，不僅能減少物流成本，還能向門店引流，實現線上線下一體。
3、增加生鮮與半加工食品的比例，在居民區的便利店要增大蔬菜、水果的佔比，嘗試部分預包裝、精加工生鮮品與菜市場予以區分，讓烹飪更加便捷。位於寫字樓商務區的便利店應該借鑑7-11，增加即食食品、半加工食品，店內加熱等。
零售信息
既然互聯網這麼強大，無法阻擋，那就迎合上去擁抱它。
可以將便利店+互聯網，便利店+其他業態，便利店+其他模式。
目前便利店之所以這麼困難，有很多因素，其中一些原因便是它的替代方案太多了。用戶對它的購物體驗也沒有新鮮感了。只剩下一些應急性需求才會考慮到便利店，這樣就導致本來高頻的便利店變低頻了，這樣利潤便無法提升。
目前便利店行業已經有了一些創新，舉幾個例子給題主參考。
一、便利店+ 人工智能
7-11的未來商店，看到這樣的便利店，你會想進去看一看嗎？
二、便利店+ 其他業態
我們看看便利店巨頭7-Eleven是怎麼做的。
7-11在臺北開了一家“Big7”書屋，130平米，融合書店、咖啡、糖果、美妝、烘焙和超商6種業態。
不大的面積卻規劃了60個座位，是不是有點類似星巴克第三空間的感覺了？但品類上比星巴克更全，更有人情味，吸引的客戶群體更廣。
三、便利店+主題IP
羅森便利店與嗶哩嗶哩的合作。這兩者表面上看起來風馬牛不相及，一個是傳統連鎖便利店，一個是互聯網視頻網站，可是他們卻結合在一起了。這其中的根源就是客戶群體一致。現在上便利店購物的往往都是年輕一代的小哥哥小姐姐，尤其是羅森這種品牌便利店。而B站的用戶8成以上是還沒上班的學生，或者剛上班幾年的初入職場者。兩者的用戶群體重合度較高。
四、便利店+共享經濟
便利蜂是原去哪兒網CEO莊辰超創立的新型便利店。便利蜂融合了共享經濟的一些模式，如共享雨傘、共享單車。前者符合核心客戶群的需求，後者提升各門店的輻射範圍，通過該模式成功達到了滿足消費者需求及增加品牌認知度的雙贏局面。
以上是幾個新型便利店的例子，試著體會一下：
在你沒有明確需求時，路過傳統的便利店和以上這些新型便利店，你是否會產生進去看一眼的想法呢？
如果你會想進去看看這些新型便利店，那麼至少這些新型便利店在入店率這一指標上已經提升了。順著這個思路思考下去，設計合適的方案提升購買率、復購率等關鍵指標。
就像工業時代到來一樣，一大群手工勞動者罷工，上街遊行，抗議大規模機械化，要砸掉機器。儘管聲勢浩大，卻絲毫無法阻擋工業化的浪潮，只有擁抱它，才能不被時代淘汰。現實很殘酷，在互聯網時代面前，傳統行業賴以生存的一些運營模式、經營技巧可能不堪一擊。
作為有著20年互聯網和零售行業經驗的人士，期待與您的交流！
優雅2020
在當前的新零售浪潮下，傳統便利店的生存越來越艱難。除了要面對經營成本的上漲與其他零售業態的衝擊外，傳統便利店至少還有以下兩個痛點亟須解決：
- 痛點1：與互聯網脫軌。
許多傳統便利店仍舊只是通過店鋪進行線下銷售，漠視線上經濟。與此同時，這樣的便利店更不會為顧客建檔，而店中的顧客多為即買即走，故商家不能有效地同消費者建立聯繫。
如此一來，即便店內有促銷活動或最新商品資訊，消費者也無法及時獲悉；而消費者畫像的模糊，同樣對便利店進一步滿足消費者購物體驗造成了制約。
- 痛點2：供應鏈管理較為薄弱。
傳統便利店的單店採購體量小，他們更傾向於自己到批發市場進貨或由小批發商送貨上門，通常難以爭取到較好的資源和服務，由此在供應鏈上處於劣勢地位。正因如此，傳統便利店的經營在行業競爭中要承受利潤微薄與業務流失的雙重壓力。
既然如此，傳統便利店應該如何通過擁抱新零售進行自我升級轉型？
2017年的《便利店行業研究報告》，給出了這樣一個公式：“便利店新零售=全渠道融合+自建倉配+新技術+新金融”。從這一公式延伸開來，傳統便利店勢必要終結單打獨鬥的狀態，尋找一個有實力的便利店品牌去合作，將傳統便利店轉型升級成具有標準化、數字化、渠道化、技術化的智能便利店。
關於考察便利店品牌，可以從以下三方面著手：
- 觀察品牌運營實力：
傳統便利店的首要缺點就在管理上，“開門早晚看心情，讓利多少看心情，活動大小看心情。”因疏於管理與統計，帶來的後續問題是致命性的。所以，強調“標準化”實力，就極為重要。
選擇合作品牌，一定要觀察這個便利店品牌是否有標準化的形象設計，標準化的服務準則，標準化的運營實力、標準化的渠道供給、標準化的管理要求等。
- 觀察品牌互聯網技術實力：
傳統便利店盈利模式單一，無法適應目前國內快速的市場變化，導致客源來源單一，日營收額不會有大增長，反而更容易不斷下跌，影響店內的錢貨週轉，時間久了就要面臨虧損。
選擇互聯網技術實力過關的便利店品牌合作，通過增加線上獲客能力，並依託電商已經培養成熟的，龐大的線上用戶，通過他們的活躍習慣和消費數據來為便利店的選品、陳列、物流、支付、訂單分揀等環節賦能；並基於數據來分析各個社區不同人群的消費偏好，實現庫存優化；另一方面，一個有互聯網實力的便利店品牌可促使便利店施行先進的數字化經營，真正將自身打造為名副其實的線下流量入口，從而在反哺線上、信息互通、降低成本等方面實現突破。
- 觀察品牌供應鏈實力：
傳統便利店在供應鏈管理上市比較薄弱的。既然選擇品牌合作，就要觀察這個便利店品牌是否有完善的供應鏈系統。
一個有實力的便利店品牌應該有完整的渠道商業模式，並有自建倉配，並利用大數據與人工智能等新技術的加持，構建一套完整的供應鏈信息系統，實現倉儲、訂單、顧客、交易等環節的統一管理。這樣不僅可以節約成本，提高物流速度與質量，讓消費者在最短的時間內即可獲得商品，還能使服務範圍更加精準清晰，從而便於開展其他的增值服務。
開悟科技
便利店行業處於風口浪尖之上，有數據統計，過去12-18個月，大約不少於10億美元的資本，包括BAT、京東這些巨頭多次要用所謂的互聯網模式攻入便利店，不過，不合理的剛性物流成本和不合理引流成本導致資本始終無法突破，背後是便利店作為物流節點和客流入口這兩個無法取代的優勢，物流和客流本質上是用戶或者說是會員，根據中國連鎖經營協會統計，55%的企業建立了會員體系，而有會員體系的企業銷售是穩步上升的。
在新零售之前，便利店並不確定每一位購物的會員是何種狀況，只是依靠規模擴張在保持銷售的同比增長，而新零售之下的便利店解決之道是將會員數據化，經營好每一位會員，利用互聯網做乘法。
摸清會員情況
“線下門店和線上門店誰有競爭力?是線下。線下便利店獲客成本遠遠低於線上。一號店的獲客成本是120-150元/人，就全家的情況而言，門店租金除以客戶數，差不多是0.8-1.2元/人。”頂新國際集團便利、餐飲連鎖事業新零售事業群執行長鬍興民表示，線下門店關鍵是怎麼樣善用這些客戶資源，“這就是為什麼要開始導入會員系統的根本原因，有會員你才知道上帝在哪裡。”
2014年5月起，全家陸續上線顧客忠誠管理(CRM)、鐵桿粉絲經營(Fans)和顧客終身價值(CLV)管理體系，力圖尋找自己的“上帝”。其中，CRM系統通過大數據集中分析“‘上帝’的RFM值”，即“多久沒來(recency)、來幾次(frequency)和花多少錢(monetary)”三個問題。在最初的半年裡，全家髮卡數249萬張，實際有效註冊會員208萬。這讓全家知道了消費者到底是誰，還知道了他/她的電話、性別等相關信息。並通過標記消費者在全家及其他合作商戶的購買行為，漸漸完成消費標籤。目前，全家29.4%的消費者是“90後”到“95後”群體，而1980年以後出生的消費者佔比高達92.2%。
另一外資便利店羅森其實很早就進入中國，從1996年進入上海到今年已經有21個年頭。從2013年開始，羅森發展進入快車道，除了門店在不斷增加，銷售也在保持著每年15%的增長。據羅森集團執行董事、羅森中國副總裁、上海羅森董事總經理張晟介紹，“這15%的增長中有12%是來自於來店人數的增長，而不是客單價的增長”。2014年8月推出了羅森線上會員軟件——羅森點點App。
從上線到今年4月底，上海、北京、大連、武漢四個城市會員數已經突破了48萬，“對會員面貌畫像的瞭解，對整個消費者行為痕跡的瞭解，它包含兩個維度，不光是消費行為，同時可以跟蹤到購物行為”。根據羅森的觀察，“15-19歲的人群每週來便利店3.9次，40-54歲人群的頻次是1.9次/月，55歲以上人群便利店購物次數慘不忍睹，所以做卡通、做形象我們惟一的目的，就是讓羅森的人群再一次年輕化。”
而7-Eleven的顧客調查顯示，“來7-Eleven購物的人群，30歲左右的大概佔31.6%，20歲左右是最多的，佔56.1%。來客職業當中，公司職員佔到3/4。”7-Eleven商品部部長和田曉表示，在男女比例上，女性顧客佔了65%左右。
匹配會員需求
在清楚認識到自己的會員是何種人群，具備什麼樣的購物習慣和特徵後，需要便利店在商品開發及服務上進行精準營銷和匹配。經過顧客調查，7-Eleven認為，他們“要求商品的品種豐富，包括對品質要求比較高，同樣的對於健康、搭配要求比較嚴格，而且來7-Eleven是有目的性地買日配商品，買每天可以吃到的商品”。和田曉表示，針對這種需求，7-Eleven重點對傳統食物商品進行開發，保證新鮮、安全和味道好，同時輔助7-Eleven差別化的商品，好燉、炸品還有咖啡，給消費者不同的購買選擇。另外，消費者對於食物類商品的另外一個需求是馬上吃到，這就要求便利店要儘量多地開店。
羅森確定要吸引年輕人的目標後，在商品及門店形象上都有了很大的改觀，比如強化甜品，不斷上新網紅商品，冰皮月亮蛋糕、豆乳蛋糕、蛋黃肉鬆冰皮月亮蛋糕等，這些產品甚至在淘寶上被炒出超過兩倍的價格;在門店設計上瞄準“快樂新奇購物在羅森”，陸續開出了輕鬆熊主題店、世界上首家芭比娃娃羅森、奧特曼羅森、火影羅森等主題門店。
上海羅森副總經理何韻民介紹，羅森點點App有六大功能，第一是常年滾動會員商品促銷，第二是數據挖掘分析，精準定向派樣，還有會員積分，包括廣告和激發抽獎等。“我們的App還可以做一些消費者調研，新商品在概念收集的時候會用問卷問消費者，然後根據這個結果來開發商品。”
“從客戶是誰去定義我們要賣什麼商品。當消費者想要買個東西很急的時候，就會就近去便利店滿足需求；但是現在不是很急，可能為了明天或者後天，或者有目的性地預購去滿足生活上的需求時，可能會去線上購買。”胡興民表示，全家目前正在嘗試做會員制線上商城“甄會選”，只針對每年繳費100元的“尊享會員”服務，每一款商品都可以抵扣積分購買，“我們把線上線下串起來的時候會越來越清楚這個會員長得什麼樣子，在什麼樣的場景、什麼樣的地點消費，我們可以提供更多的商品、體驗、服務給他們。”
中國全家總經理朱宏濤說，“有了100元的年費，我們就可以把商品毛利率控制在10%以內，在更利於比價的線上環境中，甄會選的商品就更有競爭力。同時，我們鼓勵消費者線下提貨，實際證明，在線下提貨的消費者中又有50%的人會在便利店同時進行購物，又增加了線下銷售。”目前來看，尊享會員客單價已達24元，是非會員的2倍;到店頻次較普通會員5.6次/月的基礎上也提升了2.33倍。
刺激會員活躍度
當企業將會員數據化後，需要最大限度地利用會員的價值為銷售提升做出貢獻。會員商品和會員折扣是常用的一種方法，比如羅森點點App裡有會員商品限定的優惠價，會員商品平均幅度大概8.5折，10元的商品通過會員打折是8.5元，引導消費者加入羅森會員享受多重優惠。另外，羅森根據App數據分析，通過不同會員派發個人化的優惠券和促銷方式，讓這個群體的客戶增加來店次數，進而增加客戶忠誠度。
為了讓會員活躍起來，全家並沒有一味採取用折扣吸引顧客消費的方法，而是利用積分的各種規則來讓消費者感受到“積分比錢更好用，更值錢，更珍貴”，比如10元的商品，積分5元就可以買到，或者某些商品只能用積分購買。換言之，全家打造了一套只在全家內部流通的“積分人民幣”，並且讓消費者知道自己還有錢在便利店，從而提高用戶來店頻次。
會員制度上線半年後，全家積分總數達9.1億分，平均單店送出日積分約3710分，兌換分數2.1億分。在全家推行會員積分制的第一年，會員黏性明顯提升。會員消費佔比從0提升至23.5%。會員每月到店頻次是5.25次，客單價達13.5元，高於非會員客單價2.1元。
7-Eleven則是引入了獨家的進口商品來刺激消費者的購物慾望，“中國進口商品市場非常廣泛，很多中國人非常喜歡進口商品，7-Eleven也考慮到，只有在7-Eleven才能買得到的進口商品，現在這部分也在進行重點推廣，比如雪肌粹是7-Eleven日本的獨家商品，引入國內後，北京有一家門店一週店鋪銷售了159個，最終的銷售結果也讓我們非常驚訝。”和田曉表示，因為中國消費者的要求，7-Eleven導入了很多新型商品，這些商品更多按照順序、按照日程逐步導入到中國便利店裡。
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墨i竹
淘寶的強大，在於數十年間不斷的改變著人們的習慣，將懶人的懶開發到極致，將人們的購買潛力，發覺到最大！
便利店要做的是，不能夠再守株待兔，等著客人找上門來，這要的客戶在未來將會上只有少。並且客戶找上門來的消費是有侷限性的，與你將物品改造為套餐，送上門去，所帶來的收益是不可比擬的！
淘寶的流失率非常的低，因為無論你走到哪裡，都可以進行淘寶購買，快遞到家！而便利店，在用戶離開這個區域後，能夠第二次到店的可能性微乎其微！在未來，連鎖店還有這發展的潛力，而單個便利店，將難以生存！
連鎖便利店開發的潛力巨大，用戶的積累，店面的普及，用戶的開發，再到最後習慣的養成！
王磊說編程
其實無論有沒有互聯網，便利店也好，餐飲店也罷，競爭都是很大的，尤其是品牌壓制，個人店生存的確艱難，首先咱們要知道，開店地理位置是最重要的，在中國這個大家庭，開店咱們有個最好的優勢，就是到哪都有人，有流量才會有銷量，現在消費社區化，衣食住行是每天都會被需要的，所以想要更好的生存，可以試著多元化，比如加入簡單的小吃早點，要結合線上銷售，比如外賣，還可以加入社區平臺，微信小程序，自己去積累一些顧客，加上微信，或者建群，過節做下促銷等等，總之，個人認為，多元化，社群化，品牌化是最好的出路...
夏爾六點半
個人認為，便利店是能夠很好的區別與中小型商超、大型商超以及互聯網的。
因為便利店的經營思路與以上三者完全不同。
如果需要一站買齊，更多品類，那麼便利店就沒有存在意義。
便利店的核心在於“社區”、“便利”兩點
要掌握周邊社區的日常生活需求
如大學城附近的需求可能便當會是主要銷量
居民生活附近也許是柴米油鹽姜醋茶為主
要對症下藥，針對市場需求進行商品和服務的優化
便利店才能有足夠的溢價空間來養活團隊
一味的追求品類、SKU
便利店的方向 就錯了
海獅佳
精細化，多元化，
精細化，通過收銀系統上的數據去篩選售賣好的商品，
多元化，可以代收寄快遞，現在網購這麼多，這也是不錯的引流
劉周成
降低成本，提升服務！提升商品管理能力，降低庫存，增加高流轉商品！
