文 / 孙猛 （微信公众号：猛犸商论）
企业靠结果过活，达不成目标，便没有成果，企业无法持续健康发展。
我们关注过程，关注成长，不经意间，喧闹中，组织中的团队和个人逐渐对“目标达成”变得迟钝了。我们可以麻木：表面繁忙、实质松垮、缺乏目标感、长时间没有效产出，而对于有些小事可能反而会表现不适宜的敏感。
研究目标达成，实际上是在思考如何建设一个以结果为导向的高效执行体系。
如果将目光投向企业内部，能观察到一系列普遍存在的现象，围绕这些现象，我们以一组关键词为牵引来展开分析。
1、事情
哲学家费尔巴哈说过一句话，人就是他吃进去的东西。你选择吃进去什么，你就会变成什么，所以，你选择做什么样的事情，就会有相应的结果。选择做什么事情，有时候比做事情本身更重要。
如果做的不是一件正确的事，方向错了，无论你多么努力，也不会给你带来好的结果，无法达到预期的目标。大多数情况下，在选择做什么事情上没有经过充分的思考分析，更多是比较被动的在外界的驱使下被动响应，准确的讲是在客户或合作伙伴的驱使下开展响应式的工作。
也许你会问，在客户的要求下开展工作不是非常正常吗？表面看的确如此，但细细分析还是有根本差别，差别主要体现在主动性。在获得商机信息后，主动接触客户，按照以往经验，会预计项目经历什么阶段，有哪些关键节点，开展什么关键活动。
由此，我们可以利用时间做好提前准备，虽然面上还是根据客户要求开展工作，但事情基本在预料之中。体现在时间管理上此类事情很容易落在重要不紧急的象限，反之，事情会落在紧急重要或紧急不重要的象限。
在准备投入精力开展一项工作时，要对这项工作发出一些拷问。为什么要开展这项工作？为什么是现在？目标是什么?投入什么资源？产出成果如何定义？完成任务的关键点是什么？
认真回答上述问题，努力确保我们在做正确的事，通过提问，我们会对事情有更深的理解，这对于达成目标会大有裨益。选择是一项很重要的能力，特别是对于管理者，管理者非常重要的工作就是判别什么事该做，什么事不该做。
正确的事有一个特征，无论大小，应该是支撑阶段目标的，顺着这个逻辑，阶段目标支持当期目标，当期目标支持公司中期、长远目标，最终是指向使命和愿景的。
我们每天都被各种各样的工作填满，但也许只是在做，正不正确却很难讲。若大量的工作主要都是落在“重要紧急”和“不重要紧急”的象限，可能存在一些问题。应适时提醒自己按照上述问题重新审视梳理一下，确保尽可能的在做正确的事，避免“瞎忙”。
关于事情的选择或放弃，个人可逐步养成一种习惯，企业则要形成一种长效机制，在制定日任务清单、周计划、月计划、年度计划时有意识的进行筛选。
2、时间
时间是一种宝贵的资产，如今的商业世界的周期更迭越来越快，过去一个产品推出后可销售很多年，现在快到几乎每周都在迭代，商业机会的时间窗口期越来越短。
人们对时间的感知也和从前大不样，越来越认识它到重要性。随着产品和服务的极大丰富，海量信息每天铺面而来，商家之间的竞争本质变成了争夺用户时间，在这样一个飞速变化的时代，无论是公司和个人都需要提高对时间的敏感度。
日常公司运作中，除了客户有明确时间要求的事情，比如方案提交、技术交流、应标等，多数情况下，企业内部的任务安排，特别是重要不紧急的事情，通常既没有明确的时间要求，也没有对期望达成目标的描述。”小张，这个事情你处理一下“”小李，抽时间你研究一下xx""是我们经常能听到的任务安排者的句式。
接受任务的人在收到任务指令后，也较少主动的询问任务的细节要求，模糊对模糊，实际上结果就不可预期。上述现象中，主要的责任是管理者，严格来讲，并未掌握如何正确下达任务，一个公司若有很多类似的管理者，说明这个公司的运营管理存在很大的问题。
考虑到在完成任务过程中有不可预期因素，比如临时有更紧急的突发任务需要你处理，任务的接受者应根据上级下达的指令，定义两种时间：保守时间和乐观时间。保守时间是必须完成的，而乐观时间是超额完成的。
按照经验，一个任务、若时间要求是四天，为确保做到可控，通常在2-3天内要确保完成，第4日可应对变化，若无变化，可完善优化，做到尽善尽美，出精品。上面说的是一般经验，具体如何安排时间还需针对具体任务，具体分析。
是否重视时间侧面反映了企业和个人的专业性，这条规律可以扩展至一个国家：有人发现一个规律，在全世界所有的国家里面，守时的国家通常是比较强大的。比如德国，时间观念比较强，竟然会收到“明天下午十四点三十三分出席”的活动请帖。而南美的有些国家相对比较散漫，约定六点的晚餐聚会，人员陆陆续续赶到，正式就餐的时间可能会到晚上9点。
时间是一项非常宝贵的资产，你善待资产，资产相应就会增值。
3、责任人
一旦确定了正确的事，接着最重要的事是确定正确的人，那个对事情负责的最终责任人。单说道理非常简单，基本没有人会说这是不重要的，但在实际执行时，对确定责任人并未表现出相应的敏感性和高度的重视感。
我们有时会看到这样的现象，领导召集一群人在一起讨论一个任务，基于任务的性质，参与者中有几位任务的潜在承担者，在讨论问题的过程中，潜在任务承担者的心态可能是比较微妙的，一方面发表自己的观点看法，另一方面期望这件事情不要落在自己头上，讨论结束时，领导做出一个大致性的安排，比如：你们几个人商量一下看如何处理；谁和谁一起完成。
接下来的局面是，责任就像猴子一样跳来跳去，最终结果是没有清晰的责任人，这种情况对目标的达成的影响是非常负面的。
4、分工
通常有如下特征的企业相对容易出现上述现象：
- 分工不明确，存在许多空白地带。
- 分工明确，本属于A部门的事，但由于A部门人员被锁定在某任务中无法释放，经常需要其它部门临时承担。
- 内部文化比较官僚，暮气沉沉，员工缺乏主动承担任务的激情。
- 积极开拓、探索新的业务，新业务难以划入原有分工体系来承接。
当一个新的任务产生时，原则上应尽早确定最终责任者及协作者，特别是最终责任人，大多数情况下，基于任务、公司资源占有情况、职责分工、人员能力，领导是可以快速确定最终责任人的。一旦确定了人选，在讨论问题的过程中，责任人会立即进入主角状态，而不在只是一个旁听者，投入度会有天壤之别，他会围绕如何完成任务展开深入分析，充分听取大家的各类意见，并及时提出完成任务所需的资源及前提条件。
一个任务的完成，需要团队协作，除了明确最终责任人，还要明确协作者的主要职责以及协作方式。
5、审核
审核的目的在于控制输出的质量。针对客户的不同类型的关键输出，比如技术白皮书、方案建议书、PPT、报价等，品质是至关重要的，直接影响到客户对你的评价，进而影响到交易的达成。
很多企业，并未针对不同类型的输出建立审核环节，对于输出的审核是非常随机的，时有时无。时常会出现文件发给客户后，发现存在问题，覆水难收。
企业应该建立明确的审核机制流程，基于原则是简洁高效。确立纳入审核范围的关键输出，审核步骤，审核人。
审核活动包括形式审核和内容审核。形式审核主要审核是否合乎规范，比如系统报价表，模板、格式应统一，不能随意发挥，各式各样，让客户的感觉公司很不规范，不专业。内容审核，不同类型的输出有不同的关键点。为了提高审核的效率，应建立一定的标准、规则，比如模板、产品的列表价。
标准、规则的初始建立并不会耗费大量的精力，在实际的运作中，应根据实际情况不断的增补标准和规则。
6、过程
过程把握好了，结果自然水到渠成，这句话诠释了过程与结果的关系，但侧重过程的控制。在实际的企业运营管理活动中，过程管理和目标管理的权重到底该如何定义，是一个值得企业根据自身现状认真思考的问题，答案直接影响到管理系统建设思路。
侧重过程管理还是结果管理，实际上与企业的人员素质及管理水平有关。许多知名外企，比如SAP、微软、IBM等，经过几十年的发展，已经建立了一套非常成熟的管理系统，任何业务和管理活动，有明确的流程和规则，加上吸引的都是相对高素质人才，基本采取以结果为导向的目标管理方式。
日常工作中，员工自由度较高，主要靠自我管理，最终能提供结果就行了。而中小企业，情况刚好相反，人员素质相对较低，管理体系也不成熟，相比大公司，更应侧重过程管理。然而，我们经常能看到，很多中小企业的领导者经常把目标管理挂在嘴边，忽略过程管理，最终的结果是两头不到岸。管理水平的提升没有捷径，想要打造基于目标管理的自运行系统，做好过程管理是基本功。
想要做好过程管理，要充分调动中层力量，中层是执行体系的核心中枢，是过程管理的主要责任人。责任人应该对过程管理如何开展有深刻的认识。过程管理强调三件事情：
1）采取正确的方式下达目标任务到员工。
2）在工作过程中指导员工，必要时做示范。
3）监控过程中的关键点并审核成果。
好的过程管理能培养员工快速成长；由于可以通过过程监控即时纠偏，能大大节省企业资源。
上面分析了我们在企业中经常看见的一些现象，现象是表征，侧面反映的企业系统的运行状态，状态的好坏直接影响目标达成效率。
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