常見錯誤三：不斷地問問題，唱獨角戲
很多人在開始進行調研的時候準備了一份業務調研問卷，所以在調研的時候就按照調研問卷開始提問， 這個方法對剛開始做調研的人是很有用的，可以幫助他在對業務不熟悉的時候不至於無話可問。
但這樣調研的後果就是調研者在唱獨角戲。調研者不停的提出問題，被調研者不斷的再回答，好象成了一種審問和被審問的關係，這樣的調研狀態雖然可以收集大量信息，但從調研角度而言，不是最佳的選擇。
真正有經驗的調研者首先是先向用戶瞭解整個業務過程，在具體業務過程中順便了解我們想重點關心的問題。
被調研的用戶如果沒有經過精心準備是無法回答很多具體的問題的，他也不知道你為什麼要問這些問題，這樣的問題問多了，用戶一定很厭煩，也會產生一些戒備心理。
但是所有用戶一定很熟悉自己每天進行的業務，並知道業務中他感覺比較痛苦的一些問題。所以調研的方式應該是站在用戶的角度瞭解業務，有了一個對業務的總體認識，再瞭解細節也就更深入和細緻。
所以好的調研者要充分的讓用戶講話，自己只是在提話題，讓用戶有興趣有心情把自己知道的事情完整有序地講明白。
舉一個例子，我們做PDM 調研的很多關心你用什麼設計軟件，產生哪些格式，每月設計幾個項目， 產生多少圖紙，但如果是一個個問題這樣問下去，對用戶而言的確是一種折磨。還不如問他你每天設計任務是如何獲得的，如何開始，需要哪些資料參考，做完了以後形成什麼文檔，交給誰？在這個過程中您覺得什麼地方不太方便？在整個業務調研過程不斷順便問一句，這樣的任務你每個月大概接多少，多的時候多少，少的時候多少，每次出圖量多少，用什麼軟件設計為主之類的問題。
這樣交流的好處是用戶對熟悉的業務可以很自如的進行表達和溝通，而不至於讓整個交流變成一個單向的信息收集，交流的氣氛會越來越好，問題也會越談越深入，而不僅僅停留在一些準備的表面問題上。
而且很多問題在一次業務溝通中就交流完成了，不需要反覆去問，增加被調研者的工作強度，也節約了調研者的時間。
一個小塊業務問題問完後立即要做的一個工作，也是很重要的工作：立即主動複述用戶所講的業務和過程，讓用戶確認你明白他所說的內容。
當用戶發現他說講的內容你可以理解並接受的時候，是很高興的，第一覺得自己沒有白講，第二他就開始認為你也是比較熟悉業務或者有能力熟悉業務的人員了，第三如果發現複述有什麼不對，可以立即糾正。
所以調研不是調研人員的獨角戲，而是用戶為主介紹，我們只要起到引出話題，複述內容的作用即可。一個滔滔不絕的用戶應該是一個成功調研的特徵。
調研結束後一定不要忘記的一句話就是感謝！
感謝之餘還要請用戶有時間審核我們的調研記錄。
根據麥肯錫的建議，有些人在快結束會談時可以再提出一個相對敏感的問題，這個時候問題人容易放鬆，會有心情回答一些一開始不願意回答的問題，這個辦法有時候可以試一試。
常見錯誤四：不注意收集異常的事實，挖掘背後的需求
很多人做調研，問問題很積極，溝通也很有技巧，但是就是缺少一些職業敏感，很多很有價值的信息用戶已經說出來了，就是不注意。
一般多次調研的人很容易發現很多業務在不同的企業都是一樣的，漸漸在調研中失去新鮮感，其實調研不是簡單瞭解企業業務流程，而是要找到業務流程中問題。用戶請我們來就是準確發現問題，然後再提供解決方案的。
可以如何發現問題呢？
問題往往是隱藏在意外事故之中的，如果聽到一件和流程不符合的事情，或者和管理預期不符合的事情，這些事實就是異常的事實，值得我們高度重視，深挖窮究。
為什麼會產生這個事實？原因是什麼？這個原因到底是什麼產生的？一層一層瞭解下去，就象撥筍一樣，最後把事情分析得很透徹和明白了，問題的解決思路也就出來了。
比如有的企業更改非常多，很多調研人員就寫上一句，更改管理業務很重要。或者更改管理是要重點解決的問題，可以為什麼企業有這麼多更改呢？這樣一查下去，就會發現不同企業造成更改的原因是不同的，不同的原因自然要用不同的藥去診療，才能收效。
如果我們不關注細節，不收集大量支持我們的事實，等我們真有機會見高管的時候，我們又怎麼讓企業領導相信我們這些相對年輕的人可以找到企業的病根，並有好的解決思路呢？
唯有事實，大量的事實會幫助我們說服企業的領導支持我們。
所以在調研過程中要隨時分析現有流程存在的問題，而且一定要找到事例證明問題存在，並事後分析可能存在的改進點。
打動用戶的力量就在在於你對其業務瞭解的程度！
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