当 2014 年萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）被任命为微软（Microsoft） CEO 时，外界都感到意外。他不像比尔‧盖茨（Bill Gates）一样曾创办过大事业，也不像曾执掌过微软的史蒂夫‧鲍尔默（Steve Ballmer）具备鲜明的个性和销售经验，甚至在全球的舞台上几乎不算显眼。
请输入图片描述但最终他为公司创造强劲的业绩增长，2019 财年收入突破 1250 亿美元，三年复合成长率高达 11%，被《财富》（Fortune）评选 2019 年「年度企业家」（Businessperson of the Year）冠军。
微软 CEO 纳德拉的成长之路
纳德拉的成长经历，看起来就是成功者标准样本：印度公职人员之子，取得工程学士学位，移民美国，最后在科技界崭露头角。
请输入图片描述但如果你问纳德拉，如何做好生涯规划？他会告诉你，他从没想过成为工程师，进入大学之前，生活只有板球，唯一的志向是成为职业板球选手。小时候纳德拉的房间里贴了 3 张海报；第一张是共产主义之父卡尔．马克思（Karl Marx），因为父亲希望他能认真念书；他母亲看到却有不同想法，所以贴了一张印度吉祥天女拉克什米（Lakshmi）的画像，意思是叫纳德拉做自己就好。纳德拉确实知道如何做自己，所以贴了他最崇拜的印度板球球星杰辛哈（M. L. Jaisimha）海报。
纳德拉要读大学时，父亲送他一台个人计算机，从此开启纳德拉对计算机的兴趣。在大学期间，他迷上数学家兼计算机科学家约翰・冯诺伊曼（John Von Neumann）和艾伦・图灵（Alan Turing），从此，板球球具被冷落在房间的角落。毕业后，纳德拉进入升阳电脑（Sun Microsystems），1992 年，因为微软需要懂 32 位元操作系统的人，而他在升阳恰好负责研发相关软件，便被找进微软。
1993 年纳德拉结婚，婚后第三年，他的儿子赞恩（Zain）因为胎儿缺氧窘迫，紧急剖腹生产，赞恩也因此重度脑性麻痺，必须依赖轮椅、依赖家人。纳德拉曾觉得上天对他不公平，为什么让他遇到这种状况，他的妻子却说：「你哪有受到什么伤害？真正的受害者是赞恩！」
当他从赞恩的角度看世界，才理解什么是站在别人的角度思考、了解他人的痛苦，懂得什么是 「同理心」 。
最后他也把同理心融入管理当中，将微软变成为了「他人」，而非只为自己生存的公司，成为当代最温柔的CEO。
回想 2008 年的微软，个人计算机作为最大财务命脉，出货量却停滞不前。同时间，硬件的智能型手机、平板，落后苹果公司（Apple）；服务的搜寻、云端、在线广告，又赶不上 Google 和亚马逊（Amazon），当时还只是在线搜寻与广告事业部主管的纳德拉从没想过，有一天他会接任CEO，并在他接手短短 4 年内，股价翻倍，市值翻升了将近三倍。
微软在他手中变得不一样，是因为他成功改变微软人的做事态度。 当时的微软，四处可见狗咬狗的文化，有漫画家甚至把微软组织图画成彼此对立的帮派，大家拿枪互指对方；但更让纳德拉伤心的是，一般外来的批评会使内部人团结，但这则笑话，微软人竟然接受组织就是如此。
纳德拉如何扭转微软的对立文化？
他在著作《刷新未来》提到，纳德拉在商学院时，读到曾写过知名小说《大河恋》（A River Runs Through It）作者诺曼．麦考林（Norman Maclean）的一本书《青年与火》（Young Man and Fire），故事关于 1949 年一场惨烈的森林大火，造成 13 名救火员丧生。他在书中看到，最终死里逃生的队长，虽然知道必须先引小火，才能逃出大火，但由于「缺乏团队共识」，队长无法说服大伙们跟随他，所以队员们命丧火窟，这使他体悟团队共识、彼此信任的重要。
但微软的员工为什么会彼此对立？问题出在绩效考核制度。下属害怕提出「异想天开」，或听起来「不聪明」的点子，让主管认为「不优秀」，在不敢冒险的情况下，该怎么凸显自己的优秀？最简单的方法就是批评，讲一句：「这是什么白痴问题！」既能贬低别人，又能提高自己。
为了塑造团队共识，首先，他把不同部门的员工打散，各自组成一个个小团体，由一位产品经理带队找客户。这使他们的思维，转变成思考「客户」和「微软人」，不同部门、员工不再彼此竞争，而是有我们是同一国的感觉。 此时，原本不会接触到客户的员工，也能亲耳听见客户需求，不同部门开始合作，提出可能解决问题的点子。
带领微软转型：企业存在就是为了解决问题，不应因自尊推开客户。员工团结还不够，没有创新组织还是无法前进。纳德拉认为，创新，先要有同理心，你才能站在客户立场，帮顾客解决问题。
这个顿悟来自于他的儿子赞恩，由于赞恩先天重度脑性麻痺，小时候都住在加护病房；有一次，纳德拉走进病房时，被周围机器的哔哔声和低鸣吸引注意，他才发现许多设备都跟微软有关，原来自己家的公司，已经从帮助其他企业，成长到能拯救他人生命。
这让纳德拉回想起当初加入微软的原因，比尔．盖茨（Bill Gates）和保罗．艾伦（Paul Allen）创立微软的目标，是让每个家庭都有一台计算机，普及科技，每个人都能藉由微软产品的协助，帮助更多人。
换句话说，微软存在的意义，是为了打造「为他人赋能」的产品。
2014 年起，他举办微软黑客松（Microsoft Hackathon），让员工从自己的问题、痛点，研发解决问题的产品。 例如，一位微软员工因为孩子有读写障碍，想帮助有同样困扰的孩子，他找来不同团队成员研究，最后找到方法，象是打造出能将单字拆解成音节，并标出动词与从属子句的软件。一位有读写障碍的男生使用后，从原本一分钟读 6 个字，进步到一分钟能读 27 个字。
另一方面，纳德拉也将「解决问题」的意识，放到企业之间。 微软和 Google 多年来，不停向政府监管机构提出专利控诉，但他认为，法律诉讼上的斗争是一种恶性竞争，无法让自己的组织，以及整个产业进步，所以他便和 Google CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）达成和解。
他还打破过往苹果与微软长期竞争的关系，在 2014 年 3 月，宣布将在 iOS 系统提供 office 服务。他认为，合作才能创造共好，扩大客户群，而企业应该带给客户方便，不应为了自尊，把顾客推开。
纳德拉提醒微软人：微软当初成功的关键，是善于与别人合作。 盖茨和艾伦让计算机普及化后，有戴尔（Dell）、惠普（HP）等硬件制造商、Adobe 和 Autodesk 等软件供应商、还有 EA Sports 电玩游戏制造商，才使这块市场愈来愈大。所以，顾客在什么平台，用什么软件，其实不重要；重要的是，微软能不能帮助顾客解决问题。
你加入微软，不是为了让自己变酷，而是为了帮助他人变酷。
── 微软CEO，萨提亚·纳德拉
萨提亚·纳德拉的管理 3 大心法
1. 尊重对手，但不要怕他们
纳德拉从小喜爱板球，在比赛中获得不少管理体悟。他曾在比赛时对上澳洲选手，由于从未跟外国选手竞争，所以还没开始比赛就心生恐惧。教练看到，直接叫纳德拉对战最强对手，让他没时间思考、害怕，专注比赛，最后发挥潜力。
2. 团队成功比个人成绩重要
纳德拉以前的板球球队有一位明星投球手，这位投手只在意自己的投球表现，往往在守备时，球落在身边也不防守，导致球队输球。这让纳德拉了解，一个能力杰出的人，如果没有把团队放在第一位，也可能毁了整个团队。
纳德拉某次比赛投球一直被对手击中，但队长没有马上接手，而是等到他投到一段时间，才代替他上场解决对手。但对手出局后，队长又把球交还给纳德拉。这个动作隐含了领导者该了解什么时候介入，才能让下属获得经验，又不会失去信心。
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