党的十九大报告指出，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系。
产业发展需要人力资源服务
这个话题不细说，产业发展要考产业企业，企业发展要看人力资源发展，人力资源发展离不开人力资源服务支持。
所以你要知道自己的身份，你很重要，请相信自己从事的行业，你在一个极好的风口，肩负着这个时代的使命。
所以请保持心态，走下去！
一个大家关心的问题：
现有服务能不能解决产业发展与人力资源融合的核心痛点
一
为何鲜有细分产业的合作亮点？
纵观目前人力资源服务的大部分企业，很少与产业融合的非常密切。一些特色的人力资源服务企业，有原有企业“孵化”出来的人力资源服务机构。
然后其他大部分是综合类服务企业，而所谓的综合类服务企业就是什么业务都做，什么客户都接，只要能让自己的产品打动客户达到目标收益的，就可以合作。
这种的发展规律在服务企业/行业发展初级阶段是必然的过程，同时也是一个行业服务的发展规律，通观目前的人力资源服务发展阶段，以及目前人力资源发展的政策市场环境，产业融合发展已经迫在眉睫。
寻找自己影子
我们得找到自己的影子，然后思考如何走出去。
01
历史原因
为什么说“历史原因”呢，观察这些年的人力资源发展的过程，我们去思考——
从“国有化人力资源服务企业”为“国有事业派遣项目”提供的派遣服务项目
到“外服系“企业为外资企业提供的人事代理、人力资源服务外包服务
再到”职介人才大市场“提供的基础招聘服务体系
可以看出我们的行业从业老一辈的市场出生背景，通过这些历史的沉淀——
经历市场经济环境的”人力资源“服务的促发，下海，创业；
将原有的服务模型不断的”复制到“自己擅长、资源可促达的客户群体。
抱着”先活下来“到”发展起来的“的经营观，在客户获得过程中慢慢综合了多行业客户高类同服务的现状。
…
所以说现在的人力资源服务是一个”高类同“行业，最后拼杀的是老板的资源人脉，老板的营销能力。
02
意识问题
“三性特点“导致的意识局限
“强拓展性“
所谓强拓展性是指人力资源服务的从业人员在自身的业务开拓中的能力强。
我们可以看到各个国企政府机关，上市企业，500强企业都会采购人力资源服务，而这些哪家不是”重点营销客户“，哪家在其他领域不是”品牌大客户“。
因为我们的历史环境的背景，引导人力资源服务企业前期的第一目标客户就是来源于这些“大品牌客户/大客户“，从而对于当兵业务作战能力及其重要。
今天想着”中国移动“”明天想到了中国银行“……不是围绕产业思考服务拓展，而是围绕客户购买力及客户性质进行攻克。“高复制性”
人力资源服务的前期产品，主要是以“基础事务性工作”、“风险转移”性产品为主，当我们发现人力资源服务可以与薪酬融合以后，可以看到各地开花的培训学习课程。
为什么呢？
这是这个行业的“高复制性”特性，学习复制落地执行，不管如何的产品，只要思考出服务“路径“就可以形成自身的人力资源服务。
同时他们内心也会在担忧一种情况的发展、一类人群的介入——就是一群具有”强逻辑，强覆盖“能力的”互联网“人才。
“无创新性”
这边想说的“创新”不是在于思考，而是在于行动。
常规认为创新是少部分人做的事情，但是在“人力资源服务”中的创新是常态思维还是个例呢？
我的观点创新是常规的，因为人力资源服务的特性首先是虚实结合，其次人力资源覆盖各行各业，我们可以抛开“人力资源行业的”观点，而把“人力资源服务”看成自身行业与企业的融合点，而这个“点”的就无穷无尽了。
对吗？我想是的！
▲在十九大报告中，创新出现了50多次
03
市场环境问题
“被动“与”主动“的改变大部分会给予市场环境来决定，今天如果你是一个人力资源服务，如果你今天只把他当成一个“谋生”的行业，我想身边有很多财务自由的案例已经出现了。
但是试问自己你的服务能力真的向你宣传传播的那么具有解决价值吗？市场客户的要求，有时候在你的眼里是不是“不可理喻”的，那么这就代表市场的需求已经在充分的变化。
案例：目前主打的“薪税解决方案“采用个独，企业小微化的做法，我们从业务逻辑去看不存在任何的弊端，而在实际执行中企业的结构改变还会设置到员工关系沟通，组织变化后的结算管理变化，更重要的是基于以前”员工性质“的指派工作，到组织与组织之间的商务合作项目制管理，而这些都是需要再去思考的。
所以在这个求变的市场环境下，我们如何去突破自己的“思维瓶颈“，把多年的”想当然“的习惯性思维进行一个转变，在目前就迫切了。与其将同一个套路玩到烂大街，不如寻找一个更有趣的解决方案。
二
现有服务结构的布局局限
人力资源服务的产业发展，会有我们的布局思考在里面，不管是行业的区分，还是经营项目的侧重点，但是没有精准的结构化布局，我们的产业规模如何可以“高频”拓展。
下面我们所三类典型的布局限制，看看是否与你的形态一样
“固定区域类”
什么是固定区域类，就是固定自己的城市服务区域，扎根地区，不走出去，这类的企业典型存在的思考点如下：
1、该地区的资源关系稳定，经营风险低
2、产品不规则，难跨地区复制（产品解决能力不突出）
3、抱有区域综合解决服务商的定位角色自许
“产品类思维局限”
人力资源服务的产品分类有不同维度大致有以下类型：
1、 价值导向分型：减员增效类，风险规避类，成本控制类
2、 服务模式分类：综合类服务机构，一站式服务机构，互联网+人力资源服务
3、 服务能力分类：招聘类，社保薪税类，劳动关系类，咨询培训类等
不管如何分类，其实人力资源服务的基础还是基于一般人力资源自身管理的基础的管理模块，从基础事务性服务切入为主，而这种服务产品因为没有精准到行业的融合，所以你可以看到的服务合同及服务细节都是大致相同的。
“复合人才局限”
因为要产业融合，首先一定要有跨产业融合的人才做业务融合及产品思考，但是我们行业本身对于人才的培养比较受限，行业人才基础能力并不是太高，且通过外部行业领域进入到人力资源领域的人才直接到可以设计产品的比较稀少。
但是可以看到一个现象就是当某家人力资源机构的老板是跨领域进入的，他们的企业发展速度往往会高于其他企业。
三
“套路”使用后的发展动力缺失
人力资源服务打单的几种“套路”
01
“政策恐吓策略”
因为行业的特性，与政策的紧密度配合的极高，所以会“首先”研究政策的变化，通过政策慎独，形成自己的认知，有时候会存在“避重就轻”的情况.
因为普通大众对于”法规“的解读，而且现在的资讯收集是片面的，那么人力资源企业就会紧抓”政策“的动向，输出对于符合产品的内容，资讯。
例如现在主流的“个税改革与社保征收部门调整的时间”，我们没有看到的是如何普及个税缴纳的意义，而是其他。
02
“投机取巧策略“
以先签约为前提，现在我们的服务压力较大的项目是“招聘”环节，但是很多机构就会高预估自己的服务能力，先签约.
签约以后因为涉及到劳动关系变化，或者服务的管理深度还是有的，他们会慢慢的降低客户的服务预期，最终达到客户的和平过渡。
03
“品牌打造套路”
其实知道这个套路的企业并不多，因为人力资源服务行业有一定品牌的机构很少，而且品牌的打造是需要事先投入的。
况且，品牌的市场反馈不是一撮而就，而是需要长期持之以恒的，部分机构会做几次会销，发布会就是品牌了。
所以你去看人力资源服务企业的公司介绍，是“一摸一样的”。当然从2013年以后在互联网+人力资源服务的进入中，有很多企业在品牌端的打造是成功的，而且也是持久的。
产业融合思维体
要做好产业融合的业务，我们要拥有有一套思维体系，在结合自己的地域特性，行业解决能力，资源管理及储备能力的时候，在带着这些能量搭建体系，在看如何选择自己的产业体系融合结构：
1
产业的生态分布：
产业的生态分布是指这个产业的分布生态是否健全，我们肯定希望与快读发展的产业做紧密的交流，那么产业的分布中“金字塔”的模型中你是和否有一定的“切入口”，单这个切入口形成以后，是“高举高打碾压事的发展”还是“地段切入的高频复制打法”。
2
产业的“人力痛点”在哪里：
人力的模块是高流失引发的招聘/培训/培训服务，还是在高经营成本的下的人工成本控制需求，还是企业告诉发展的后的人才储备团队净化需求，这些都是可以思考的切入点，核心与你的现有服务能力有关联。
3
产业融合中，你是否有壁垒；
你的壁垒是什么？产业集体资源？还是你的产业产品的供给壁垒.
一个产业的融合发展到一定的时间一定是全国性区域协同性的，那么你的人才建设培养、组织变化过程中的经营管理能否建立壁垒？
其实有时候不需要思考壁垒，因为现在没有人这么做，你先做了壁垒自然就伴随企业的发展而形成。
几类产业融合模式的探索：
1、 金融行业的产业融合思路
金融行业的分类：会计/审计、金融/投资/证券、银行，保险，信托/担保/担保/拍卖/典当
2、通过分类后我们会思考业务端现有的一些应用，同时你会思考这些企业中的流动率较高雇员，行业的痛点在哪里“见下图”
3、 产业统合可以做哪些思考？
为什么里面会有培训这个模块，因为如果一个行业的打通，对于基础岗位的人员的人员基础培训是可以集体消化的，银行之间的标准基础作业类同是较高的.
你是否思考过在自己的公司里面搭建一家“银行柜台”，专注为地区服务的银行输送人员，而且银行也是高就业岗位，打开了大学集体招聘的入口。
4、思考资源/客户/服务融合后的业务标准化流程
每周一篇产业融合小文章，希望所思所想能对您有所帮助。
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