一、竞争考试法
考试体现了择优录用、公开平等、内行管理的原则。
人才选用的具体考试方法有多种多样，就常用的来讲，主要有以下几种：
（一）笔试法
笔试是通过文字描述、解答考卷问题来鉴别应考者的知识水平、理论水平、写作能力和阅读能力的方法。笔试的优点是：简便易行，省时省力，花费较少，一份内容相同的考卷，可以同时对大批应考人员进行考试，并且易于管理；考试评分的标准尺度客观统一，较好地防止和避免评阅试卷中的主观随意性，有较强的客观性和可信性。笔试也有不少缺陷，如不易考察应考者的实际工作能力，有时可能出现“高分低能”现象等。一般地说，选用较高层次的人，多用论文式考试；选用较低层次的人，多用短答式进行考试。
（二）面试法
面试是要求应考者在规定的时间和场所，口头回答主考人的提问和考试题目，以考察应考者是否具备拟任职位所需要的实际知识和工作能力，观察应试者的仪表、性格以及机敏程度等。面试的优点是：考察内容比较广泛，方法比较灵活和易于发现应考者的逻辑思维、综合分析问题、语言表达、应变和社交等方面的能力以及仪表、气质等方面的优缺点。面试的缺陷是：耗费人力、时间比较多，考试的规模也受到限制，评分易受主考人的思想、性格、情感的影响，难以做到完全公正。但是，由于人的应变能力在现代社会显得越来越重要，因此，从发展趋势看，人才选用对面试越来越重视，并不断加以完善。
（三）操作式考试法
操作式考试要求应试者运用其所具有的专业知识和技能，按拟任职位的要求进行实地操作表演，主考人据此判断应试者的专业知识水平和实际工作能力。这种考试方法通常用于选用从事专业性较强的工作人员，如电脑操作员、会计人员等。由于实际操作考察的内容是该职位要求具备的知识、技能和工作能力，因此，这种考试方法具有较强的针对性和实用性。
（四）心理测验法
心理测验法是借助于各种测量仪器和量表，来测定人的各种心理特点。其测验内容主要包括：
智力测验 主要是测定个人的观察、理解、表达、应用、记忆、推理、判断和想像等能力。
性向测验 主要是测验某个人适合于从事某种专业'或职业的特殊能力，以鉴别和确定应试者从事的工作岗位或职业。
兴趣测验 兴趣是指一个人主动经常地倾向于认识掌握某种事物或某项工作，并愿意参与该种工作活动的心理特征。兴趣测验就是对这种心理特征的测验。事实证明，一项工作如果由有兴趣从事此项工作的人担任，往往能导致创造性的成就。
人格测验 这种测验除了测定个人的毅力、勤奋性、进取心、认真程度等人格因素外，还测定个人在处理人际关系时的个性特征，如合作、服从、宽容、领导等特性等。
二、竞争上岗法
竞争上岗法是将一部分空缺的职位面向全社会进行公开的竞争上岗。竞争上岗以“说”获胜，“说”的内容是事先规定的：个人素质的优劣、在原岗位的业绩、对竞争岗位的职责认识、对竞争岗位目前工作存在问题的分析、自己上岗后的工作思路、现场对评委和听众提问的答辩等等。所有这些，对竞争者的素质是一个综合检验。
评委的组成及结构也是一个关键因素。在中高层竞争上岗中，一般评委由三部分人组成：外部专家、高层领导、职工代表，各占1/3。在对-个答辩者打分时，除了同样关注其现场表现外，外部专家主要侧重对言谈举止的考察；高层领导则偏重其实际素质进行打分；职工代表往往依照对其平时的了解做出评判，从侧面反映了答辩者的群众威信。当把这三种人的分数进行综合时，等于将三种角度的考察进行了综合。因此，“答辩分数只反映现场表现，不代表实际能力”的说法没有根据。
竞聘上岗在操作过程中要把握好几个环节：一是要编制岗位说明书,明确岗位的职责和知识技能素质要求；二是要公开竞聘，明确考核评分的量化指标；三是要采取素质测试、职工评分、领导评分与组织审核相结合的评定方式；四是重要岗位要有两个以上人员参加竞聘，增加选择余地;五是上岗前要进行岗位知识培训。
执行中要绝对避免“暗箱操作”。在竞争上岗中，最忌讳的就是“暗箱操作”。这是竞争上岗之前，企业主要领导要达成共识的首要问题。如果领导进行干涉，那么评委在评分时必然会出现分数与竞岗者表现不符的情况。职工的眼睛是最亮的，一旦问题暴露，竞争上岗就会变成滑稽表演，影响极端恶劣。
三、绩效考核法
绩效考核法是从最终社会效益出发，对人才实绩的大小好坏进行客观评价，同时对预测结果予以检验的方法。
员工工作可以用许多方法来考核。但各组织必须根据自身的实际情况，选择适合本组织的评估方法。常见的评估方法包括如下几种。
（一）图表考核法
图表考核法是最简单的、运用得最普遍的绩效评估方法之一，它是根据设计的等级评估图表来对被评估者进行评估的方法。在图表为每项职责确定的等级中，考核人只须在他认为适当的级别上打上标记。更详细的考核评价可以填写在每个被考核因素旁边的用于书写评价的空格内。例如，在表5-2-1的示例中，考核主体对被考核者进行评定等级和打分，最后加总得出总的评估结果。
图表考核法有其明显的缺陷。首先，这一方法常常将不同的特征或要素组合在一起，而考核人只能选择一个方格来画钩。另一个缺陷是，在这些等级表中，有时使用的说明性文字容易致使不同考核者产生不同的理解。像主动性和合作精神这些标准就容易引起不同的理解。特别是与优秀、一般、较差这些评估文字同时出现时，更容易导致五花八门的理解。由于设计起来比较容易，各种各样的考核分级方式在许多考核表中被广泛地采用。但是由于上述原因，对于那些过分依赖这些考核表的考核人来说，这种多样性往往使他们更容易出错。
（二）关键事件法
关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾评估的一种方法。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的“关键性事件”发生时，经理便将其记载下来。每个员工的关键性事件清单在整个考核期限内始终予以保留。当关键性事件方法和其他一些方法同时使用时，就可以更充分地说明为什么一个员工被给予一个特定的考核评定。
关键性事件方法也有其不利的方面。首先，对于什么属于关键性事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。其次，每天或每周记下对每个员工的表现评价会很耗时间。此外，它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
（三）工作方式法
工作方式法注重考核员工在工作中的行为方式而非其他特征，是一种基于关键行为的评价量表法，它通过一个如图5-2-1所示例的那样一种工作方式评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将图表考核法与关键事件法结合起来。
（四）排序考核法
排序考核法指从表现最好的员工开始，自上而下地列出所有的员工，是一种运用得非常普遍的工作绩效考核方法。其操作方法是：
第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；
第二步，运用像表5-2-2所示例的表格来显示：在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；
第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。排序考核法最主要的缺点是员工之间差别的程度并无很好的衡量尺度。此外，如果被排列的人数太多，这一排序结果就往往缺乏实用性。
（五）配对比较法
配对比较法使得排序型的工作绩效考核法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评估要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。该方法由于需要将每一位评估者与其他人相比，评估的误差较小，但工作量较大，所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。在表5-2-3中，员工B的工作质量是最高的；而员工A的创造性却是最强的。
（六）强制分布法
强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。图5-2-2表示了一个强制分布所采用的分级标准。强制分布法实际上假定，广为人知的钟形正态分布曲线适用于任何一个给定的组群。
强制分布法也有若干缺陷。首先是负责考核的人可能不愿将任何人置于最低（或最高）组。其二，当考核人被员工问及为什么他被置于某一等级而有些人被置于高于他的等级时，解释起来也可能存在一定的困难。第三，当一个群组人数较少时，也许并没有理由假定钟形正态分布会符合员工表现的实际差别。最后，在有些情况下，考核者本人也可能会感到，自己被迫在员工中人为制造一个根本不存在的钟形正态分布，这会给考核者带来心理上的压力。
（七）目标管理法
目标管理指详细确定员工希望在一个适当的时期内所实现的工作表现方面的各种目标，并将其列入管理计划。在此基础上，每个经理再根据所有员工们的具体目标和企业的基本目标制定自己的工作目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效评估方法。
目标管理是一个循环系统，这个循环系统从设定组织共同目标开始,经过循环螺旋上升，最终又回到组织新的共同目标。如图5-2-3表示了目标管理法的循环流程。
不过，应注意，不应使目标管理变相地成为上级将目标强行加给经理和员工的一种工具。目标管理方法通常用来对经理人员进行考核,但目标管理的作用并不限于这种考核。
四、荐举法
荐举法包括自荐、领导推荐、专家推荐和群众推荐等多种方法。荐举法有利于破格选材，但荐举法在执行过程中也存在诸多弊端。人情关系是重要的影响因素，经常使真的人才不能被发现。但群众推荐法对被荐者采取征求众人意见的方法，可以在一定程度上减少荐举中的营私舞弊现象,增加荐举的透明度。
五、群众评议法
群众评议法是指，在识别和考察人才的过程中，领导者应广泛地征求大多数群众的意见，以求对人才取得全面、深刻的了解。充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使领导者开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。孟子说得好“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之”。
群众评议法分为民意测验和民主选举。其中民意测验法，包括投票法、对话法、问卷法等。投票法是指由考核者对领导效能按优秀、良好、较好、一般、较差等几个层次进行投票。对话法是指找个别人谈话；或找几个人开小型座谈会，直接了解对领导者的评价。问卷法，则是将考评问题分级分类列表后发放，要求被调查者按要求填好后送回，由考评小组进行数据综合。
需要指出的是，领导者对群众的意见也要分析。经验告诉我们，再好的下级也不可能获得百分之百的群众的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的下级越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，往往能赢得数量可观的支持。所以必须把群众评议同领导考察结合起来。
六、领导亲自考察法
领导亲自考察法是领导通过面对面的谈话、组织座谈会、一起从事某种具体工作等方式，对被考察者的德行、工作实绩、才识智慧、气质性格、身体状况等各方面的情况，进行直观式的考察和评议。
(—)直接面谈
孔子认为，“不知言，无以知人”。韩非也说：“不听其言也，则无术者不知” 面对面交谈能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。对于不大熟悉的下级，领导者可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。面谈之前，领导者应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；领导者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。
面谈形式并不一定都是“一对一”式的，领导者也可以采取座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。领导者所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中需要解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被观察者能否抓住问题的实质，对解决问题的方法是否可行、是否巧妙，思路是否灵活多变，知识面、专业水平、应变应答能力和分析问题能力怎样,等等。
(二)随时观察
《吕氏春秋》提出“八观”之法，即“通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。”此外刘劭《人物志》和司马光《资治通鉴》中提出“五视”之法，《贞观政要》中有“六观”之术。把这些方法概括起来，主要内容是：从一个人的交往中看他亲近什么人，从他的言论中看他思想水平怎样，从他的喜怒哀乐中看他的品质优劣，从他的一举一动中看他的性格气质如何，从他敬重什么人看他的志向，从他的兴趣爱好看他的专长，在他富贵通达时看他是否坚守节操，在他贫贱时看他是否正派廉洁，等等。
参照古人的做法，总结今天的经验，领导者对下级日常的观察可以从以下四方面入手：①留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言论，看其觉悟高低、作风好坏、能力大小；②根据同类相聚、同气相求的原理,通过观察他结交什么人、敬重仰慕什么人，鄙弃什么人，看其思想和品格高低；③通过被考察者在关键问题和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出上下，一到关键时刻就看得非常清楚；④在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就大不相同，优劣、高下就自然地显现出来。
（三）有意考验
我国古时有种做法很值得借鉴，如“咨之以计谋而观其识”、“告之以祸难而观其勇”、“使之而观其能”、“苦之以验其志”等。这种“丢个石头试水深”的办法，实际上现在也经常使用。比如，领导者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某场合发言以考察他的水平，等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，领导者不能“陷人于法”，诱使下级犯错误。比如说，领导者故意让人拿一些钱财去赂贿部下，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下级是否廉洁，这种做法就不可取。
七、信息网络法
信息网络法是信息网络社会识别人才的一种特色方法。现在的人才资源市场配置，已从过去的在新闻媒体打广告、面对面地洽谈等传统方式,转向借助高科技的发展，采取信息网络化的办法，实现人才供求服务网络化，大大提高了工作效率。
目前，美国拥有国际领先的、完备的人才供求信息网络查询系统，不仅有众多的政府网站，还有众多的行业网站、协会网站以及其他公共社会服务网站，各类用人单位和求职人才以及职业介绍机构、猎头公司等，均利用先进、快捷的信息网络系统开展工作，寻找合适的人才或理想的工作岗位。人才就业与再就业到网上发布信息，用人单位到网上刊发人才招聘启示，职业介绍机构与猎头公司利用信息网络在全国乃至全球网罗人才，为人才供求服务。高度先进的人才供求信息服务网络系统极大地提高了美国的人才就业与再就业率、用人单位招聘的准确性和职业介绍机构、猎头公司的人才供求服务效率。可以说，美国的人才资源市场配置已经渡过了其原始积累或初级阶段，已初步进入现代化、快节奏、高效率的人才供求服务新阶段。
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