卡洛斯·戈恩，全球十大管理奇才中的“鷹眼總裁”，上任不到兩年時間，就將連續多年虧損的日產汽車從死亡邊緣拯救回來，並迅速成為全球獲利最高的汽車公司。
那麼他是如何在逆風中發揮領導力？領導者應該在什麼時候發揮能力？領導者應當採取怎樣的措施去應對呢？
作者用訪談的方式向戈恩提出了有關領導能力的一些關鍵問題，戈恩給出了指導性、可操作性的意見，並強調“危機狀況成就領導者”。
文 | [日]太田正孝、池上重輔
1
領導者應當具備的可適應性
失敗是常有之事。看破這一層並能夠從失敗中徹底站起來的力量才是可適應性
Q
“可適應的領導者”是怎樣的領導者？
戈恩：“可適性”指的是：“可以恢復的力量”，同樣也有許多可以稱作為“可適性領導者”的人物。
那麼“恢復”是什麼意思呢？一般指的是從壞的狀態還原成正常的情況。也就是說，可適性的領導者雖然歷經挫敗，但仍然具有從失敗中恢復過來的力量。
人不管是不是領導，都會有失敗的時候。但即使如此，具有可適應性能力的領導者能夠直面困難，找到對應的辦法。
一旦遇到困難，被意想不到的困境逼迫的時候，誰都會想：“自己並不想陷入眼前的這種困難的地步”。如果他是一位領導者，便很容易被人們當作攻擊的對象，說道：“看，那傢伙居然如此一敗塗地”。
在這種惡劣的狀況下，如果沒有可適應性，也就是說如果不具備恢復過來的能力，那麼這位領導的評價將會比現在更加遭受重擊。作為領導者，如果不敢直面或是怠慢現在的失敗，那麼他便很容易因此失去領導者的地位。或者說，即使對失敗主動出擊迎頭改善，但是因為對應不周加劇了格局的惡化，那麼接下來的事態將更加棘手。可能最後會被迫離開領導者的崗位。
領導者需要具備的，是時時刻刻意識到：“失敗是對領導能力的一種威脅，也是在自己的生命裡時時刻刻可能發生的事態”。如果有了這樣的心理準備，實際中再遇到失敗的話，便能夠增大對應的成功率。這樣的領導者才是具備可適應性能力的領導者。
通過人們的話語，對問題防微杜漸
Q
戈恩先生，您說過，如果我們意識到自己工作不順利，或者所作所為有悖常理，那麼就需要及時調整修復。那麼，我們該如何防患於未然，知曉問題發生的徵兆呢？
戈恩：即使是頂層的管理者，如果只一味地埋頭於辦公室內讀著一些報告，那肯定會招致失敗。我們發現自己的作為有悖於常理時，往往是因為自己沒辦法做到事前防患於未然。僅憑一些報告當中顯示的冰山一角的數值、數據，是無法把握事態發展的全部狀況的。
那麼，最重要的顯然是傾聽其他人所說的內容。和人們接觸的時候，他們會直接或間接地告訴我們現在的情形。同時，當現在發展的方向有誤的時候，也會主動地提醒我們。
當然，並不是所有人都會口徑一致地對我們說：“這樣做下去是不行的”。但是，我們能從多數人，比如“必須提高開發的速度”“現在放緩生產速度比較好”“必須改變這項服務”的話語中警覺事態變化的徵兆。
人們一般會根據疼痛知道自己身體有異常出現。如果無視這種病痛，可能會有患大病的風險。經營也是一樣的。在同別人的交流中知曉問題發生的徵兆，並發現原因，不斷地改正完善。
察覺出變化，並做出決斷，不斷支持實際執行才是領導者的工作
Q
您能具體說一說如何面對狀況的變化，早一些做出行動的事例嗎？同時戈恩先生，您有沒有自己會特別注意的地方。
戈恩：所謂企業的領導，特別是大規模企業的領導的工作，就是察覺到變化的徵兆，對此做出新的決斷，如果這種決斷十分具有挑戰性，那麼自己就要不斷地去跟進。
我們關於電動車（EV）事業，在2007年決定：“我們需要趕在其他的生產商之前製作出面向市場販賣的EV”。
當時，雖然推出了高爾夫球車這樣的小型EV，但卻沒有實際銷售的EV。在所有生產商都沒有行動的時候，我們決定率先開始這項事業。
決定這項事業的原因並不是像神仙指路那樣瞬間閃生了一點火花，覺得：“我們要發展EV”。而是我們根據市場調查中不斷地對比和分析信息，察覺到汽車尾氣的問題越來越來嚴重。在此基礎之上我們做出了“沒有任何一家企業著手。但是EV絕對是未來的一個重要組成部分。現在必須開始行動了”的決定。
現在，大約了過了十年，情況如何呢？其實每一家汽車製造商都在從事EV的生產。就在我們決定投入EV事業沒多久後的2008年，德國大眾的CEO曾對我們這項事業發過難。但是，時至今日，他們卻說在2025年銷售的車輛中將有25%會是EV的市場份額。我想他們應該是忘記了自己過去說過的話，並且他們意識到自己沒有加入到EV事業的決定是錯誤的之後，為了不錯過這個市場現在開始拼命地修正自己的道路。
除此之外，我做出的向中國市場和俄羅斯市場進軍，以及向三菱汽車出資的決定，也是在收集了許多信息，發現這樣做會給日產汽車帶來很多好處的前提下，才將其付諸實踐的。
領導者在做出具有挑戰性的決斷之後，也應當在接下來的實際執行的階段不斷地跟進下去。並需要在其中緊跟並支持擔當的團隊，不斷地確認當前的情況。必要的時候還需要不斷修正戰略部署，進而得到更好的結果。 而不是說所有的責任全部交由擔當的團隊，自己毫無作為。
特別是在做出頗具挑戰意味的高風險的決定時，領導者在自己做出決斷之後還需要不斷地深入跟進，支援團隊。要事先決定好處理事情的優先順序，對於順利發展的事業可以進行權限委任。另一方面，對於複雜而具有挑戰意義的事業需要深入地從事其中。
2
逆風之下必須發揮的領導能力，問題解決能力
應該在事情發展有不妙的徵兆下做出迅速的反應並行動起來
Q
成功的人和失敗的人，是在哪些方面，通過什麼方式區分開來的呢？
戈恩：成功的人和失敗的人的最大的區別，就在於它們能否意識到事情正在慢慢走向不利。成功的人對這種不利的趨勢特別敏感。並能做出迅速的反應。因此，他們不會有特別大的失誤。
失敗的人根本不會對不利的趨勢做出任何反應。即使出現了一些徵兆，他們還是會繼續之前的做法，最終陷入“亡羊補牢為時已晚”的境地。
成功的人也曾經歷失敗。因為人們不可能在每一次的決定中都能給出完美的答案。重要的是，能否在意識到不正確的時候立馬改變已有的決定，對此採取迅速的改變措施，並向人們解釋為何更換決定的原因即可。
但是，即使看到事情朝著不利的一面發展，如果仍然抱著“再看看情況，暫時按兵不動”的想法無動於衷的話，接下來將直擊失敗的重創。人們一般會在意應該提前多少時間意識到事情往不利方向發展的徵兆，並且對此如何採取正確的行動。
對事物的徵兆立馬做出反應，其實並不是一件容易的事情。因為有時候事情往壞方向發展的原因並不明朗。我們必須要探明原因，到底是人才配置出了問題，還是團隊體制的機能發揮得不到位，是商品本身很劣質，還是投入流水生產的時間點太晚。
有時候，我們也許遇到讓人感覺“啊，真煩”的狀況。比如，氛圍差、給不出業績、說明內容令人不滿、內容含混不清等。如果有以上的感覺，說明已經亮起了黃色信號燈。在這一階段，必須嚴格分析如何徹底地解決當前現狀，再得到答案之後集中精力，對此實行果斷的行動力。
大家也應該經常會遇到必須給出行動力的情況。我現在也是每天都在面對這樣的情況。
即使做了決斷，也需要在此後不斷修繕
Q
日本有“大贏家”這種說法。戈恩先生您覺得在常勝的組織或者領導者中，有沒有什麼共同的重要因素。
戈恩：常勝組織或者領導者，能夠在組織偏離正常軌道的時候清醒地意識到：“現在我們已經偏離了正常的軌道”。
現在的世界中，我們經常被迫去做許多決定。因為狀況千奇百怪。即使在汽車業界內，新的技術也層出不窮。新的商品也是日新月異。新的市場也在不斷抬頭，新的企業、供應商、其他競品的公司也不絕於耳。我們置身於必須不斷迎合新情況，並不斷接受挑戰的現狀中。
在這樣的狀況中，我們必須對接下來前進的方向做出決斷。然而，因為正如現在所說，我們要考慮的因素有很多，有的時候決斷未必準確，所以在做好決斷之後，我們必須時常警覺前進的方向是正確的還是背離了常規的方向。
像谷歌這樣的企業，向市場投入新的軟件時，能夠認識到這個軟件中必然存在相應的問題。他們並不是因為當前軟件完全沒問題才投向市場的。首先在投入市場後，如果聽到消費者在使用過程中表示：“這兒有問題”“這個地方使用的時候不太方便”，便立馬進行相應的修繕。軟件的完成度通過市場的實時反饋不斷完善。他們絕不會作出對消費者的疑問置之不理，進而任其發展的事情。
3
努力從危機中超脫出來，再進行不斷的復甦計劃
身陷危機的時候，首先必須考慮如何解脫出來的辦法
Q
戈恩先生，您在1999年剛來日產的時候，對於公司面臨的危機狀況，您有沒有描繪出什麼未來的前景呢？
戈恩：身陷危機的時候，我會首先想出如何從危機中解脫出來的辦法，並努力實現。
正在不斷髮展的危機狀況，就像發生火災。火燒眉毛之際，我想一般人是沒法去想“我十年之後應該怎麼辦”的問題的，而是會去考慮我該怎麼生存下去。
日產汽車在1999年的時候，就處於像這樣必須要奮力逃脫的危機狀況。對此我思考的是火勢強在何處，火勢增強的源頭在哪兒，以及如何使火勢熄滅的問題。根本無暇顧及15年或20年後的日產汽車應該成為怎樣的公司這類問題。
一旦火勢撲滅，接下來分析的就是如何重建家園。也就是說，考慮公司基本恢復健全機制的問題。在此之後再談如何引導日產汽車的話題。
為了從危機中擺脫出來，我發表了極強有力的聲明公告。在1999年3月我來日本之後，到3個月後的6月份的股東大會上我被任命為最高執行責任者（COO）。同時在10月我發表了“日產復甦計劃”。
這個計劃中，我將2000年年度內實現企業收益良性發展，並在2002年年度內將營業收益上漲4.5％作為必須達到的目標。如果其中任何一項目標沒有實現，我將立馬走人。
直面危險狀況的時候，人們不會考慮到明天的事，而會集中精力解決燃眉之急，並試圖制衡眼前的局面。只有等眼前的危機過去了，才會考慮接下來的事。
可適性的領導並不是“調轉方向”，而是希求“險中求生”
Q
當企業陷入失敗的境況時，領導者應當採取怎樣的措施去應對呢？能夠用戈恩先生您實際的例子來為我們做一些講解嗎？
戈恩：失敗發生的時候，領導者應當如何考慮眼前的狀況呢？的確，如何轉變並重組身陷困境的企業，是領導者分內之事。但是，可適性的領導者會將失敗的情形看作為“必須引起變革的徵兆”。這裡並不是指重新部署組織，而是進行變革。這是直面失敗時領導者應當採取的行動。
日產汽車到目前為止，在面臨險境時分別採取過“調轉方向”和“險中求生”兩種戰略。
“調轉方向”戰略是日產汽車在20世紀經常使用的組織重組策略。具體地說，就是通過削減資本、裁減員工，進而阻止狀況惡化的縮小戰略。
如果執行了調整方向的戰略措施，那麼企業可能在此之後由衰轉盛，實現重組。但是，這種效果最多隻能維持兩到三年。在此之後，調整的勢頭將會減弱，並可能再次遇到生產停滯或惡化的情況。
對此，日產汽車在1999年以後將“復甦計劃”作為針對業績惡化的策略。
復甦戰略，在3年、5年、10年、15年，甚至能更長久地使企業保持持續成長，實際業績不斷上升。我們日產汽車從1999年開始“復甦計劃”，徹底實現了業績“V”字形恢復的效果。同時，現在的我們依然在不斷見證著復甦戰略帶來的成長。也就是說，復甦戰略的效果至今仍然沒有減退。
當然企業在成長的過程中肯定會不斷遭遇不可避免的陷阱，以及始料未及的事件。
就汽車業界來說，稍微回顧一下2008年之後的發展便可看出，由於2008年以後世界性經濟下滑以及2011年發生的東日本大地震，每一個汽車生產商都毫無例外地迎來了發展的艱難時期。
然而，直面如此意料不及的事件卻並不是問題的本質。問題的本質在於如何從這樣的狀況中儘早地脫離並引發變革。並且，落實到實際行動中的能力才是真正的可適性。
組織面臨艱難局面的時候正需要不斷髮揮領導能力
Q
領導者應該在什麼時候發揮能力？
戈恩：如果自身的組織一切運營正常，一帆風順，那麼領導者的能力也不會被人重視。甚至這種組織可能本身就不需要什麼領導。
也就是說，只有組織發展並不十分順利，並遭遇問題阻礙時，才能凸顯領導能力的作用。所以，
領導者需要從矛盾的事物以及打破常規的思維中嶄露頭角。讓大家做並不希望去做的事，不僅僅是領導能力的體現，也是經營之道。假設你乘坐一班飛機，只要飛行沒有出現任何問題，你一般是不會意識到“到底是誰正在操縱著飛機的平衡杆”。反過來，一旦飛行中遇到隨時會墜毀的緊急情況時，你肯定會下意識地擔心：“目前開飛機的是一群什麼樣的人？機長應該會憑藉優秀的能力度過這一劫吧。”
總而言之，領導就是在問題發生之際被大家重視的存在。也就是說，領導也正是在直面問題的時候，就像機長一般的存在，必須發揮最優秀的能力進而化險為夷。
4
危機狀況成就領導者
危機狀況成就領導者。必須為此做好事先準備
Q
戈恩先生您在演講中說過：“領導能力不在於人，而是體現在狀況之中。”那麼，這種誕生領導者的情況是怎樣的呢？同時我們應當如何把握這種情況呢？
戈恩：首先可以明確的是，成就領導能力以及領導者本身的不是“人”，而是“狀況”。也就是說，危機狀況具備了成就領導者的所有條件。
為什麼危機狀況可以成就領導者呢？因為人們在危機中會把目光投向領導者本人。準確地說，在危機來臨之前，沒有人會關心領導者是誰。或者說誰當領導者都無所謂。
就如前面描述的那樣，在坐飛機的時候，通常並沒有乘客會在意飛行員是誰。然而，飛行中機身如果突然搖搖欲墜，大家都會祈禱飛行人員自身水平的優異性。也就是說，人們通過遭遇危險的情況，才會把目光轉移到飛行員身上。領導也就是在這種情況下應運而生的。
相同的事情也可以用於說明企業或者商業的行為。即使自己感覺不到危機即將來臨，危機也會如期而至。也可以說這是自己成為領導者的絕佳機會。
我們無法預知危機會在什麼時候降臨。然而重要的是，即使危機到來，我們也需要為了把握住成為領導的機遇，不斷地做好事先準備工作。比如，提高交際水平，鍛鍊客觀分析事物的能力。同時儘可能減少自身的弱點。能夠成為領導者的人，會在事前做好各種準備，一旦危機出現，便可以抓住機會。
然而大多數的人，根本沒有為此做一點點準備。如果是這樣，即使危機到來，自己不僅不能成為領導，也沒有絲毫成長的可能性。危機中被選為領導者的人，顯然是為了這一時機做足了準備的人。
我們沒有必要自己選擇危機到來的時間節點。而是危機會自發地選擇我們。如果我們做足了準備，別人會主動找上門來，希望自己為他們解決現有的問題。好的機會總會到來的。
必須接受並將失敗改造為全新的動力
Q
您能否說一下自己從“失敗”中學習或意識到的東西？
戈恩：所謂失敗，就像牆上面寫的東西，何時何地都會出現。我們必須容忍失敗的存在，並從失敗中不斷轉化出新的力量。
無論是誰，遭遇失敗的時候都會覺得：“真不希望它出現，真晦氣。”但是，就如何來看待眼前的失敗這一點，可以將人分為兩類。一類人會認為：“確實失敗讓人覺得氣餒，但是我們仍然需要從失敗中學習防止再犯類似問題的方法。”還有一類人覺得：“無視問題的存在吧。別承擔責任就行。就這樣忘得乾乾淨淨最好。”
大家覺得如何呢？實際上，很多人都會選擇後者的思考方式。然而，如果按這樣的想法，問題只會越積越多。不僅當自己為了所做的失敗的事例說謊或是欺騙的事情敗露，會讓自己惹一身麻煩，同時即使沒有人察覺，自己在和別人交流的過程中也會充滿著愧疚和自責，並因此時常碰壁。而與之相反，將失敗當作“家常便飯”去接納，遭遇失敗不逃避，努力克服的人肯定能夠獲得成長的機會。
所謂失敗，就意味著自己“必須作出改變”。
為什麼會失敗？從這次失敗中我能學習到什麼？為了今後反敗為勝我需要做些什麼？追求這些問題的答案，將是成為優秀管理者的捷徑。我自己也時常感到“這樣做實在是太失敗了”。在這時，我會探究問題的原因，想著“因為哪一步錯了所以才導致了現在的失敗”“該怎麼做才能引導成功呢”，並不斷謀求變化的機會，為今後不再發生類似的失敗承擔現在的結果。
如何處理失敗是至關重要的。我們必須以自身的誠意和信念，與失敗不斷做對接。同時，所謂必須正視失敗的存在，不僅僅是指自身的失敗，而且對於周圍人導致的失敗結果也同樣如此。和你自己一旦遇到失敗就遮遮掩掩一樣，別人也具有同樣的想法。然而，在公司這種組織中，如果不立即處理已經產生了的失敗，那麼問題就沒辦法解決。
所以，我希望向正在職場中的人們呼籲：“當你失敗的時候，請坦率地承認自己的失敗。”當然，我也知道，現實情況之下，是很難形成這種文化和環境的。但是，公司能否培養這種氛圍，是直接關係到一個公司是強是弱的重要分水嶺。
本文摘自《卡洛斯·戈恩談經營：全球化領導能力講座》
東方出版中心2019年12月出版
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《卡洛斯·戈恩談經營：全球化領導能力講座》
[日] 公益財團法人日產財團主編
[日]太田正孝、池上重輔 編寫
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內容簡介
本書以世界知名企業家卡洛斯·戈恩的實踐事例為縱向軸線，賓夕法尼亞大學（沃頓商學院）、IMD、早稻田大學的學術研究為橫向軸線的GRLP（ “逆風之下的變革領導能力培養講座”）——幹部培養計劃作為依據依次展開。全書以戈恩在經營管理實踐中創造的不平凡的事蹟，橋樑般地鏈接商學理論，幫助讀者們更好的從事“領導能力的實踐”，實現各自的發展與成功。
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