【品牌观点/文】
今年3月，据外媒报道，蓝月亮计划进行港股IPO，拟募资10亿美元。这是继「克扣工资、变相裁员的人事风波」之后，蓝月亮又一次被推向大众视野。
当我们把时间往回推，蓝月亮成名于2003年“非典”。
“非典”疫情期间，手部清洁产品的需求激增。相较于当时的肥皂清洁，洗手液有效的避免了交叉感染，一时间洗手液“一瓶难求”。彼时，蓝月亮通过公益捐赠和线下卖场的“疯狂”推广，牢牢锁定大众目光，“一战成名”。
5年之后的2008年，蓝月亮率先在国内引领「洗衣市场」从洗衣粉到洗衣液的变革。在那时国产洗衣液品牌尚未开始“攻城略地”，外资品牌还没开始在国内力推洗衣液产品，一个时间差，让蓝月亮赚得“盆满钵满”。
其后两年，通过精准的广告宣传和卖场“围堵式进攻”策略，一下子让蓝月亮连续数年成为细分市场品牌占有率第一的品牌。根据尼尔森数据显示，洗衣液市场2009年和2010年增幅高达100%和 91%。截至2010年，蓝月亮在洗衣液的市场份额一度高达44%。
“花无百日红”，当时间滑向2015年，蓝月亮走向了自己的“衰落”转折点。
这一年，从蓝月亮“撤出”传统卖场，自建渠道「月亮小屋」开始，到战略新产品「泵装高浓缩洗衣液机洗至尊」“滞销积压”，“双管齐下”为蓝月亮的飞速发展按下了“暂停键”，也让蓝月亮“快步”走向了自己的“大败退”时代。
“生不逢时”的渠道变革
2015年京东“618活动”半天内，蓝月亮在京东促销了101万提洗衣液。据行业人士估计，这相当于在2到3个大卖场全年的销量。
面对品牌的极高“渗透率”和电商高销量所带来的“渠道错觉”， 总裁罗秋平一度“自信满满”。进而希望可以在传统KA渠道增加更多的议价权，无奈最终谈判破裂。同年，蓝月亮从大润发、欧尚、家乐福等KA卖场撤离，主力“进攻”线上渠道和“月亮小屋”自建渠道。
只是线上电商销售的“薄利多销”策略某种程度稀释了蓝月亮的品牌溢价能力。而“直销+社区O2O”的模式下，全员营销战略，又将员工压的“不堪重负”，人力价值进一步被摊薄。
这一“战”，罗秋平“低估”了传统卖场渠道的价值，同时“高估”了线上渠道和自建渠道的“能量”。
要知道，作为一个老牌的洗化产品品牌，蓝月亮赢就赢在传统卖场的“进攻型”打法。很多主力消费人群，还是在传统卖场内完成采购，而一个品牌很难仅靠自己的品牌力和产品力，通过自建渠道，吸引消费者为了单一品牌在新渠道购买。
更不要说，蓝月亮在当时刚刚推出了新的产品“机洗至尊”超浓缩洗衣液了，少了卖场一个个导购面对面的“教学”，一个打破传统洗衣认知的新产品想要获得消费者的购买认知绝不是件容易的事。
仅仅一年时间，蓝月亮就意识到了传统KA卖场的重要性。2016年开始，陆续恢复了与部分商超卖场的合作。
但为时已晚，过去多年积攒的卖场优势已经被竞品“瓜分殆尽”，重夺卖场“话语权”何其艰难？据欧睿咨询提供的数据显示，蓝月亮在中国市场份额占有率已从2012年的23.4%下滑到2016年的20.3%。2017年，立白洗衣液市场占有率为26%，成为新一代洗衣液市场霸主。（注：不同数据平台排名略有不同，本文选自欧睿咨询数据）
蓝月亮终究还是为自己“激进”的渠道策略付出沉重代价。
战略新品“滑铁卢”
2007年，蓝月亮率先提出了洗衣“液”时代的概念，号召消费者从洗衣粉去拥抱洗衣液。凭借着在传统卖场对消费者“进攻型”的“洗脑”教育，一下子成为了洗衣液市场的领军人物，甚至将一众外资品牌牢牢“压”在身后。
2015年，众多品牌“扎推”推新，蓝月亮推出了超浓缩洗衣液；立白推出了不烫手洗衣粉、天然皂液、加酶洗衣液等一系列新品；浪奇推出洗衣凝珠，并与宝洁共同起草洗衣凝珠行业标准，“抱团”提升这款小众产品的曝光率。
新品“夹缝”之中的蓝月亮超浓缩洗衣液「机洗至尊」出师不利。且不说渠道策略的拖累，让蓝月亮教育消费者“阵地”大幅减小，单就产品本身来讲，其实也在挑战消费者的“惯有”认知。
过往消费者对洗衣液的既有认知就是：用量越多，泡沫越多，洗的就越干净。而「机洗至尊」则“颠覆”了消费者传统认知，在用法、搭配产品、功能设计上与现有洗衣液完全不同。“比如它的瓶口设计是按压泵，洗衣时只要按一次就能满足8件衣服的洗涤。产品则少泡不黏稠，还最好在衣服未洗前，先搭配另一款产品预涂后，再放进洗衣机”。
新品显然挑战了大众消费者的使用习惯，产品推广难度不亚于2007年蓝月亮所进行的洗衣液市场教育。“屋漏偏逢连夜雨”，少了线下渠道“人海战术”的一对一消费者教育，蓝月亮新品在市场上居然没“掀起”什么波澜。
紧随其后的就是新品大量积压，自此开始，蓝月亮开始了“绵延”数年的「去库存之路」。
打天下易，守天下难：核心骨干纷纷离职
不可否认，蓝月从十几年前异军突起，靠的就是一支在卖场抗打的“铁军”，只是“放弃”传统渠道的战略一出，一大波颇有“战斗”经验的老促销，迅速被“竞品”收编，成为了对手新的战斗力。
2016年，面对积压的库存，蓝月亮就再次回归了传统卖场渠道。随着营收压力的与日俱增，新一波的「全员卖货」开启了。
笔者曾跟2017年加入蓝月亮的一位中层员工聊过，用她的话说：“本以为是带团队做品牌营销，没想到动员到最后，做的工作居然就是最基层的卖货员”。那时候，很多在蓝月亮供职多年的“老月亮人”纷纷选择离职，这对蓝月亮来说绝对是一大损失。哪怕仍然在坚持的人，有一些也是靠着情怀在支撑，只是情怀能持续多久呢？
就像笔者之前针对年初苏宁全员卖货【苏宁“误读”全员营销，张近东“失速”前进】所写的那样，当全公司的核心人才都投入卖货之中，并且将销售额跟业绩考核直接挂钩的时候，对核心人才的消耗是致命性的。特别是当“特殊时期”，还对员工业绩考核政策“临时性”调整的时候，会让很多员工无所适从，毕竟事情都是人做的，硬性要求和“洗脑”很难让员工“一夜之间吃成了胖子”。
而故事不仅于此，对于蓝月亮来说，居高不下的离职率和员工价值的“低使用率”，直接摊高了运营成本。
深受业绩“重压”的蓝月亮，仿佛接近了“承压失控”的边缘。
“消失”的年轻消费者
不可否认，蓝月亮曾经是洗衣液市场的绝对“领导”品牌。只是时移势易，蓝月亮在年轻消费者眼中的吸引力愈发“弱”了。
最近几年，各大品牌都推出了不同维度的新品：洗衣片、洗衣凝珠等层出不穷。而电商的兴起，让年轻消费者更加便利的接触到不同卖点的洗衣液产品和品牌。
战场不止局限于“传统卖场”。而从品牌曝光量和话题度来看，蓝月亮的表现都算不上亮眼。
另外，蓝月亮依旧擅长的传统电视媒体，帮助其一直维持着“国民度”。只是，这种看似高的“渗透率”，究竟能持续多久，尚未可知。但显而易见的是，年轻消费者总会成长为家庭消费的主力，如何“抓住”他们的心，蓝月亮看起来并没有想好。
结语
如果你让我说，蓝月亮是从什么时候开始走下坡路的，明显的时间节点或许是2015年撤离传统大卖场，自建渠道。
而仔细深究，不难发现，这跟企业总体战略和创始人的「眼界和胸怀」有着不可分割的关系。
只是，商业社会不是停滞不前的，没有人会为你的错误商业决策“买单”。无论什么原因，当你止步不前的时候，竞争对手却在“虎视眈眈”。
没有常胜的英雄，脱去过去的辉煌，蓝月亮才有可能轻装上阵。
作为蓝月亮唯一外部投资人的「高瓴资本张磊」曾经这么评价罗秋平：“他的人生梦想就是成为中国日化的第一名，打败跨国公司。”
可眼下，跨国公司早已经不是蓝月亮的威胁。而蓝月亮最大的“敌人”或许就是自己。
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