之前學過不少管理理論，不同的出處有不同的說法。管理學理論說管理是計劃組織領導控制，又有實戰派說管理是通過培養人拿結果，而我上一篇文章寫的執行五要素又何嘗不屬於管理範疇？
其實他們都對，之所以不同是因為話語體系不一樣。
我今天要給大家分享的“管理”源於某個前輩多年前的分享，通過這幾年的實踐和思考，有了一些自己的認知，現在已經變成了我們內部的管理方法論之一，它分為五步——選人、訓練他、激勵他、用對他、使他變成你自己，從而拿到結果。
相比於怎麼選人，更為重要的是想明白要選什麼樣的人（當然，怎麼選人我也會繼續學習的）。之前聽一個兄弟說它們公司的“德、才、崗”選人我覺得特別好，“才”指的是能力，能力要勝任。“崗”我的理解是與崗位相配，我看到有些創始人會因為看到一些非常優秀的人而愛不釋手非常想弄進來，畢竟馬雲說過要“用人做事”，但我認為對創業公司而言萬萬不可行，創業公司必須做什麼事用什麼人。為什麼最後才說“德”？因為它最重要，“德”指的是價值觀，價值觀一致的人在一起才不會彆扭，價值觀不一致能力再強對團隊也是毒瘤。
【這一段是寫給我們公司同事看的，不是同事的這一段可以跳過】我們公司要求的“德”即價值觀有兩點：有要性、有責任。
有要性。有些人把有要性理解成追求卓越、努力奮鬥、更高更快更強、成為更好的自己等等，這不是我要的有要性。所有人都想卓越、都想成為更好的自己，但是大部分人都很平庸。我們這裡的有要性和結果有關，它的含義是一定要贏、一定要打勝仗、一定要業績增長，而且要為了贏為了勝仗為了業績增長而“不擇手段”，原諒我只能用“不擇手段”這個詞，只有它才能表達這種強烈的情緒，但我並不鼓勵做負面的事。
有責任，我高度認同拉卡拉對責任的層級劃分：
第一層級的責任是“做了”，參照我上一篇文章兩個種樹人的故事就理解了，你認為你履行了職責，但這種“做了”毫無意義；
第二層級的責任是結果導向，針對上級對你要求的結果，遇到問題解決問題，直到你拿到它。
第三層級的責任是防區延伸，在關注自己結果的同時，把防區像友軍延伸一公里，它的具體體現就是：看到隊友的話術有問題要主動提醒，自己總結出了好的邀約技巧或管理方法要主動分享。在我們公司還鼓勵把防區向上級延伸，當你發現你上級的某一個指令或做事方法或其他有問題，你應該坦誠地向他提出你的看法。這對所有人都需要勇氣，但是卻非常重要。當然，需要提醒的是，防區向上級延伸，一定是因為真心實意地對上級好、對公司好，而不是為了給自己的執行不力找藉口。
第四層級的責任是關注你上一級要的結果。這意味著你不止要完成自己的指標，還要穿透指標理解指標背後的意義，並想辦法為之做出貢獻。
第五層級的責任是關注公司一級戰略目標。在我們公司就是成為最專業、規模最大的招商平臺，幫助合作伙伴實現快速擴張。
二、訓練他
我用的是“訓練”而不是“培養”，二者有什麼區別？我認為“訓練”是一個相對平等的關係（菲爾普斯的教練不會比菲爾普斯游泳更厲害卻能訓練他游泳），而“培養”容易讓人產生一種“我是你老師”“我比你高比你大”的錯覺。誠然，在職級上肯定有高低，但在能力上、精神上，不一定誰高誰低，如果我們說“培養”，可能會讓我們對能力比自己更強的下屬無所適從，也會讓能力更強的下屬很不舒服。所以我們希望用一種更平等的心態，去“訓練”他。
訓練他分兩步：
1.言傳身教，也就是說給他聽、做給他看。
說給他聽完還要做給他看，我覺得沒有太多講究，只有一個心法——以身作則。王興說，以身作則不是踐行團隊文化的最好方法，是唯一標準。馮侖在《野蠻生長》這本書有一句話我覺得也特別好：偉大不是領導別人，而是管理自己。
2.檢查反饋。就像教練教完你踢正步還要讓你自己再踢幾遍一樣，你說給他聽、做給他看的東西，需要讓他自己去做並不斷檢查並告訴他做得好還是不好以及為什麼。
三、激勵他
激勵是一個很大的課題，也有非常多的理論知識可以學習，馬斯洛需求層次論、xy理論、雙因素理論等等，成文的方法論也非常多，劉潤老師在5分鐘商學院裡就講過很多可以拿來即用的方法論，我就不復述了。
兩個特別有意思的事情想跟大家分享，一個是對馬斯洛需求層次論的解讀，大家都知道馬斯洛把人的需求分為了五個層次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求，很多人都認為人只有低層次的需求被滿足之後高層次的需求才會成為影響行為的主要因素，所以有很多管理者整天跟團隊講賺錢、也只會跟團隊講賺錢。但事實是，人的多層次需求是同時存在的，我們既需要賺錢滿足生理需求，也需要得到團隊的認可和尊重，同時還需要做點大事實現夢想。可能有人會講，不不不我沒有夢想我只要錢！但我始終相信王明夫先生的那句話，每個人心中都有一個真善美的天使和英雄主義的睡獅。作為管理者，喚醒他的內心的天使和睡獅是我們的責任，因為你如果不喚醒他，他就要跟你要更多的錢（捂臉哭）。
另一個事情是4年前，當時還跟著別人創業。有一天，老大走到我邊上拉了把椅子坐下跟我聊天，最近怎麼樣啊巴拉巴拉聊了一通之後，老大說，我對你的預期是很高的，我希望有一天我和wt都幹不動了，你能帶著公司接著幹下去……你們能理解我當時的感受嗎？我當時感覺骨頭都酥了，就算不吃不喝不睡覺，老子也要放死地幹！！後來回過頭來想這件事，我得出一句話，
最高明的激勵，是點燃他內心的火焰。四、用對他
管理之道在用人之道，用人之道在用人所長。也就是大家所說的把正確的人放到正確的位置上去。其實所有的管理者應該都知道這句話，但有沒有什麼具體的方法論呢？
實話講我也沒有。我之前也經常被這個問題困擾，核心團隊的幾個人這方面挺強但那方面太弱了，我肯定是要好好利用他的長板忽視他的短板，但是不是要想辦法幫助他補齊他的短板讓他變得更全面？我到今天也不知道是不是一定需要這樣做，但是經過幾年時間我明白了另一個道理：你永遠幫不了一個自己不想改變的人。
所以我對這個問題看淡了，發現他的長板並好好利用就行了，相比於強行去幫助一個進步，不斷地優化人才結構可能才是一個長效的方法。
五、使他變成你自己
我們並不是要讓他的能力和做事方法成為我們自己，誠實地講我們才多大點能力？都成為我們自己公司就廢了。“使他變成你自己”的精髓是使他在做事的初心和動力上成為我們自己。
很多管理者不理解或者不重視這一點，但這一點可能是最重要的。想想看，我們如果能夠讓我們下面的人都和我們有一樣的初心，都和我們一樣內心有火焰，那我們還需要費勁管理嗎？一定能拿到結果。
總結一下，管理五步法——選人、訓練他、激勵他、用對他、使他變成你自己，從而拿到結果。
閱讀更多 冷噬 的文章
