都是疫情所逼?海底撈猛漲價!餐飲企業如何自救?

導讀:

海底撈漲價了,你知道嗎?平常一碗白米飯現在要7元!

隨著餐飲企業復工,不少餐廳將漲價視為輸血手段。在社交媒體上,不少用戶紛紛吐槽在海底撈、西貝莜麵村等餐飲企業在恢復堂食後漲價了。

都是疫情所逼?海底撈猛漲價!餐飲企業如何自救?

最近,海底撈線下重新開灶令人非常激動不已,但一看價格頓時傻了眼,一位北京的食客在微博曬出菜單,“人均220+,血旺半份從16漲到23元,八小片;半份土豆片13元,合一片土豆1.5元,自助調料10塊錢一位;米飯7塊錢一碗;小酥肉50塊錢一盤。”更有網友表示,菜品在漲價的同時,菜量也減少了。

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關於此次漲價事件,海底撈並未沉默,張勇及時給出了官方解釋:據新京報報道,4月5日晚間海底撈相關負責人回應漲價道:

“因為疫情的關係,海底撈各地的門店在復業後的餐桌數量、接待客戶數量方面都還有所限制,一是員工現在無法滿員工作,另外就餐的人流量也不是太固定;二是成本問題,各地門店位置不同、消費水平不同,所以漲幅也不一樣,整體控制在6%左右。”


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然後這個消息在網上被傳開了,同時也帶來了不小爭議。對於餐飲企業漲價行為,有些網友認為是餐廳在疫情之下合理的自救行為,認為“嫌貴可以不去”;有些用戶卻認為,工資沒漲價格卻漲了,餐廳成本不該由消費者來承擔。

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對此,你怎麼看餐飲業漲價這個事?

那麼面對此次疫情,餐飲企業是否只有這一條路可走?餐飲業的成本可以根據其業務階段分為生產、銷售、服務三方面的成本。其中生產成本佔餐飲業較大比例。如何減少生產中的浪費,增加企業的利潤是餐飲業管理的重點和難點!因為生產時由員工來操作,由廚師長來管理的。讓我們來看看如何管理廚師長,實現降低成本、增加利潤!

案例分享

我記得有一次去一家連鎖餐飲企業輔導落地薪酬績效激勵。我們在老闆和督導的陪同下走訪了三家代表性門店,我發現廚房在原材料方面的浪費比較嚴重,舉幾個小的例子——土豆削皮後是方形的(說是保障切絲均勻一致)、麥菜小白菜等青菜擇完洗淨後僅剩的三分之一(說是保障菜品口感),廚房的幾個垃圾桶裡更是堆得滿滿當當,裡面大多是切配丟棄的可用邊角料(並非廢料垃圾)……

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看到這些情況,我問老闆,“你們的菜品成本率應該不低吧?”,他回答我,“應該吧!具體我不清楚,反正現在十多家門店還不如當初兩三家門店的時候賺錢!”,我繼續問,“你覺得問題出在哪裡?”,他說,“管理不行”,邊說邊搖頭,從他的臉上,我能看出他的無奈!

後來,我到財務部查數據,發現這家餐飲企業的菜品平均成本率為43.74%,最差的門店竟高46.32%,最好的門店也有41.58%,如此高的菜品成本率無疑是很難賺錢的!後來我們找了幾個店的廚師長溝通,並詢問有沒有降低的空間?幾位廚師長都表示“降的空間是有的,但不大,最多也就一兩個點!”。顯然,下降一兩個點並不能達到我的預期,就沒再跟廚師長們爭論糾纏,回到他們辦公室開始設計廚師長的薪酬績效激勵方案。

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在落地方案設計中,我們給了廚師長一個“菜品成本率”的指標,財務每個月定期公佈菜品的成本率,成本率越低(當然不能低於*%,以保證菜品品質),廚師長得到的獎勵越高,當然如果成本率越高,廚師長也會面臨少發。

關鍵設計要點具體如下:

1、成本率平衡點:採用這家店歷史均值(如43%);

2、激勵力度:每下降0.1%,獎勵15元,每上升0.1%,少發15元;

3、測算:假如當月做到38%,低於平衡點,應獎勵(43%-38%)÷0.1%×15=750元;假如當月做到44%,高於平衡點,應少發(44%-43%)÷0.1%×15=150元。

就這樣讓廚師長清楚地知道,自己做出的每一份提升,都會得到一份激勵。當然廚師長的指標不只有“菜品成本率”這一個指標,他的指標還有“菜品銷售額、人創菜品銷售額、退菜率、水電氣費用率、菜品投訴次數、各崗位員工保有人數、員工培訓”等,其激勵設計的原則和“菜品成本率”相似,總之,只要比過去做的好就可以得到獎勵。具體方案如下:

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面談完這個新的薪酬績效方案後,廚師長非常滿意,也表示非常有信心把這些指標做到更好。落地3個月後的數據反饋,效果非常明顯,廚師長的各項指標均有提升,門店利潤也同步上漲,尤其是菜品成本率更是從原來的43.74%降到了38.52%,廚師長漲了近3千元工資!

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小結:相比在固定薪酬模式下,KSF能起到激勵廚師長從沒有很強的成本管控概念的員工,變成一個非常關心指標的達成情況,並親自指導廚師菜品保質保量完成的管理者。

KSF-為何能實現“給員工加薪卻不增加企業成本”?

當前,企業為員工加工資基本上都是固定加薪法,這種做法簡單易行,卻帶來更大的後續問題:一是直接增加了企業人力成本,但只發揮了留人的作用,並不能激勵員工創造更大的價值;二是由於固定加薪缺乏價值導向,偏向不能做到量化與公平的能力、學歷、閱歷,容易引起員工的攀比和不滿。

在實行KSF模式下:

1、員工加的工資都是自己通過勞動創造出來的。

2、員工通過自我增值的方式為自己加了工資。

3、員工加了工資,老闆得到了:產量更高、成本更低、事故更少、團隊更穩、產品更好等結果,最終企業獲得了更大的利潤。

4、讓員工與老闆成為利益的共同體。


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總結:

現在的員工對企業要求只會越來越高,但現在員工的創造力也是最強大的,誰能激發員工的創造力,誰就是最後的贏家,要想成為贏家,你的機制首先要遵循人性、順應人心!

KSF模式認為,應該打破傳統的固定薪酬模式,既要不斷給員工加薪,又要鼓勵員工為自己加薪,通過增值與自我創造來實現加薪。

1、針對打破固定薪酬是否會給員工帶來安全感缺失的問題,KSF提出以“利益平衡點”為中軸線的思維,給員工一定的安全感。

2、針對加薪會不會增加企業激勵成本的問題,KSF的導向是“增值加薪”,員工是比過去做的更好而得到的加薪機會,是增量上的再分配。

3、針對應該如何把激勵力度的問題,KSF以“崗位工資費用率”為中心做出數據化的測算,確保激勵力度適中到位。

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