【獵雲網北京】3月6日報道（作者：龔謹 京東數科研究院高級研究員）
何謂轉基因技術？
轉基因技術是指利用DNA重組、轉化等技術將特定的外源目的基因轉移到受體生物中，並使之產生可預期的、定向的遺傳改變。可以說轉基因技術是農業生物科技的核心和未來。
如今，互聯網正發生著一場商業模式的“轉基因革命”。消費互聯網時代，互聯網企業積累了海量的To C基因，然而伴隨著產業互聯網時代的到來，互聯網企業在To B基因上存在天然缺陷，這種缺陷體現在組織、人才、文化、機制等各個方面，甚至在To B的營銷話術上，他們都顯得不是那麼遊刃有餘。
能否將C端沉澱的數據、運營等基因優勢成功轉移到B端服務上，不僅關係到這場革命的成功與否，更決定著互聯網下半場的未來。
一、數字化是To B“轉基因革命”的基礎和底層
談到To B的生意，我們更多的是抱怨客戶特點千差萬別、缺乏付費習慣、缺少粘性、行業週期長等一系列問題，不可否認，這些問題都是To B生意難做的重要原因，但如果單純地認為這些因素是影響互聯網進軍B端市場的根本阻力，那未免也過於狹隘了。
產業互聯網時代最重要的核心就是數字化，而這一點互聯網企業在C端市場積累的數據優勢大有用武之地。
具體而言，互聯網企業首先可利用數字科技將B端企業服務C端客戶的數據在線化，使數據沉澱下來，然後再利用自身的數據技術和分析能力幫助B端企業優化客戶運營、內部管理、營銷獲客。換句話說，就是幫助B端各個行業實現數字產業化和產業數字化，這是互聯網企業切入B端服務最重要的入口和底層。
落腳到具體打法上，存在特點比較明顯的兩個策略：一是通過政府或其他公共平臺，獲得能夠進行B端客戶“畫像”的公共數據，比如社保、納稅、公積金、用電等，實際上是解決了為B端客戶提供服務時嚴重的信息不對稱難題，因此，政府開放多大範圍的B端數據一定程度上影響著企業數字化轉型的政策風向；二是聚焦部分行業，幫助行業中的B端客戶進行數字化解析，幫助他們將數字化嵌入到企業生產經營管理中，利用數字科技提高企業內部的精細化管理能力、提高風險識別和管控能力、提高企業外部的市場預判能力，從而在提高其數字化能力的中尋找商業機會和盈利模式，而最終沉澱下來的是自身服務B端客戶的“數字化基因”。
綜合來看，第一條賽道考驗互聯網企業的政府公關能力，第二條賽道考驗互聯網企業下沉B端的決心和耐性。
To B轉基因革命的基礎和底層二、“工具箱”是To B“轉基因革命”的重要載體
利用數字科技服務B端客戶最直接最有效的手段就是提供SaaS（軟件即服務）化工具，目前SaaS化的工具服務面臨許多現實難題，比如小B企業不願付費、SaaS化工具沒有形成生態等，究其根本是未能找到SaaS化服務的命門。
小B客戶之所以不願為SaaS工具付費，無外乎成本太高、缺少專業人才，事實上解決這一問題也並沒有想象的那麼困難，一方面，從企業合規經營的角度出發找到小B的痛點，比如現在很多小B並沒有給員工繳納公積金，公積金管理部門想管但往往力不從心，SaaS工具服務商大可反其道而行之，將服務小B的SaaS化工具嵌入到政府管理部門的監管流程中去，這樣的效果多是事半功倍。
另一方面，針對SaaS生態尚未形成的問題，工具箱服務必須首先直擊企業業務經營管理中的痛點，在沒有形成生態的市場中儘可能找小而美的細分市場，而這個市場必須是能迅速降低企業業務經營成本的細分市場。
與歐美SaaS化發展的程度和生態不同，歐美SaaS工具的佈局涉及企業流程規範、風控、會計、審計等多個環節，從本質上看都是企業合規經營的需要，這也是歐美企業公司治理水平較高的體現，所以這是像Salesforce、Workday一類的企業能夠快速崛起的重要原因。
但中國有中國的國情，小B們非常現實地關心SaaS工具能不能幫企業降低成本、提高收益，因此，國內SaaS服務的切入點應是優先開發降低企業業務經營成本的工具包，這是能夠俘獲小B芳心最現實的禮物。此外，針對小B不願付費的問題，如果互聯網企業守住幫助B端“數字化”的初心，做“數字化”的生意，讓他免費用又何妨？
SaaS化工具服務B端的策略三、降本增效是To B“轉基因革命”的重要實現路徑
互聯網企業進軍B端之所以阻力重重、效果甚微，還有一個非常重要的原因，就是小B們自己的日子如履薄冰，國內外持續下行的經濟壓力讓小B們更多的思考如何“活下去”，所以在to B營銷SaaS工具時經常有企業反問：“我都快活不下去了，你給我看這個？”因此，在這種大環境下，小B們關心的現實話題是如何在生產經營中降本增效，PaaS（平臺即服務）的理念能夠有效解決這一問題。
無論哪個行業，小B們難以生存的原因無外乎議價能力弱尤其是面向上游的議價能力，產品和服務與大B相比並不遜色的情況下缺乏品牌口碑。
在上游採購方面，可以通過建立或依託平臺來服務小B，通過集中採購來幫助小B們提高議價能力、降低採購成本，實施上在很多B端行業已經出現了這類平臺型的企業，大多是原來深耕在這個行業的巨頭，具備非常強的行業資源和背景。對於互聯網企業而言，選擇與這類企業進行合作，是相對比較理性的選擇。
一方面，互聯網企業缺乏B端眾多行業的基本know-how，自建平臺的成本和不確定性太大；另一方面，互聯網企業的真正優勢仍在數據收集、分析和處理能力上，將這種能力向行業中的平臺企業輸出才是正確的選擇路徑。
簡單講，一定要發揮互聯網的優勢打傳統行業的短板，切忌“以己之短、比人之長”。在下游銷售方面，幫助小B們建立和營銷自己的品牌才是互聯網企業賦能B端的重點，無論是C2C還是B2C的模式下，小B們很難沉澱下自己的流量和品牌，這也是小B們難以長成參天大樹的重要原因。
此外，小B們在選品的能力和策略方面也存在短板，幫助小B建立選品策略以及提供對應選品策略的商品賦能尤為關鍵，比較可行的方式是通過分析運營C的經驗瞭解B的需求，進而幫助小B做精細化運營管理。
四、發揮協同效應是To B“轉基因革命”成功的關鍵
消費互聯網時代，中心化的平臺非常容易遭遇用戶增長的瓶頸，原因其實很簡單，因為對於B端企業而言，別人的客戶很難成為你的客戶，你只能在自己的賽道中試圖不斷降低邊際成本，進而實現規模效應和網絡效應。而產業互聯網時代，如何協同更多的B端企業，吸引更多的主體參與，形成服務C端客戶的良性生態，才是這場革命的終局。
具體來看：一方面，互聯網企業首先需要提高小B們單兵作戰的能力，為他們輸出工具化的能力，成為小B們服務C端的強大中臺；另一方面，需要藉助同一行業內小B的能力，豐富完善互聯網企業提供數字化基礎和底層的載體，從而形成小B和互聯網平臺共建基礎設施的生態圈，在此基礎上共同服務C端用戶。
特別值得一提的是，當不同行業、不同平臺形成數字化的基礎設施後，他們既具備了“出海”服務其他行業或平臺客戶的能力，反過來也會吸引其他行業或平臺的客戶使用本平臺提供的基礎設施服務，從而形成了不同行業和平臺的協同，這種協同相對柔性靈活卻極具競爭力，其結果不僅使得客戶增長沒有邊界，更是構建了以小B可持續發展為前提、以數字化基礎服務為底層的開放生態。
歸根結底，To B“轉基因革命”轉的是原來服務C端客戶所積累的數字化基因、精細化運營以及對商業模式的重構，這場革命成功的關鍵不僅需要互聯網企業在組織、人才、文化、機制等多方面進行適應性的調整，更加需要本著重建互聯網發展生態的視角來看待這次換道，而且換道的過程需要更多的耐心、決心和信心。
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