私信“績效”兩字，分享更多企業的激勵機制和行業案例
導讀：
1917年1月18日，臺北縣新店裡一位貧窮的農民家中加入了新丁，這個孩子就是後來不被人們稱為“經營之神”的王永慶。
王永慶15歲時從小學畢業。他最初在茶園擔任雜工，然後去了臺灣南部嘉義縣的一家小飯店，學習了一年。第二年，王永清做出了人生中的第一個重要決定。開一家米店自己當老闆，和父親借了200元作為啟動資金。
接下來的問題是，王永慶的小店在開業後並沒有多少生意，因為隔壁的日本大米店搶了生意，而該市的其他大米店也搶了很多客戶。然而，16歲的王永清表現出了出色的銷售能力。他家挨戶地賣掉自己的米，，王永慶對嘉義縣人民的服務是針對性的。逐漸在維護客戶關係方面佔據上風。
此外，當時的大米加工技術相對落後。出售的米飯與米糠、沙子和小石頭混合。買家和賣家都不會感到驚訝。王永清在每次銷售前都用大米清洗米飯，買家得到了好處。一旦過去，就成了回頭客。一篇文章說，起初，王永慶的大米店每天賣不到12鬥，後來每天賣出100多鬥。
幾年裡，大米的業務越來越受歡迎。王永清組織了一家碾米廠，完成了原有的個人資本積累。從那時起，王永清的命運發生了變化。抗日戰爭勝利後，臺灣經濟開始發展，建築業發展迅猛。王永慶敏銳地意識到了這一點，抓住了經營木材業務的機會。結自然獲得了很多利潤。這個普通農民的兒子已經成為當地一個小而著名的商人。此時，越來越多的企業在木材行業經營，競爭越來越激烈。當王永慶看到這個時，他決定以決心退出木材行業。
20世紀50年代初，臺灣推出了一系列產業發展計劃，包括利用美國援助建設石化行業的基本原料PVC。 38歲時，王永清大膽接管了當時不受歡迎的項目，併成立了臺灣塑料工業有限公司。在此之後，在塑料領域取得巨大成功的王永清，已經先後建立了幾個企業，如南亞塑料廠、臺灣化纖工業公司等。
臺塑集團擁有廣泛的業務，包括煉油、石化原料、塑料處理、光纖、紡織品、電子材料、半導體、車載、發電、機械、傳輸、生物技術、教育和醫療服務。特別是在石化行業，建立了完整的產業鏈，從原油進口、運輸、冶煉、破解、加工和製造到成品油零售，這是臺灣獨特的企業集團。臺塑集團有9個企業、 下屬總計超過70,000，全部資本額在1984年就達45億多美元，年營業額達30億美元。
合理的薪酬結構為什麼很重要？
構建合理薪酬結構，贏得最佳激勵效果。
一般來說，假如一個企業中員工的工作熱情不高，員工比較懶散，若要加大激勵力度，則可以採用高彈性的薪酬模式，即加大浮動工資、獎金的構成比例，這樣就有助於取得最佳的激勵效果。
看王永慶是如何設計薪酬結構的
有一天，臺塑總裁王永慶看到三個人在鋪草皮，他們停停做做，十分懈怠。
問其原因，他們說工資太低，一天只有60元，連生計都不能維持。
王永慶聽後說，如果給你們加1倍工資，你們能不能鋪更多的草皮？
三個員工馬上答應，說那樣他們可以做3倍的工作，而結果是三個員工競做了原來三倍半的工作。
此時的王永慶想，如果每人每天鋪一坪，付60元，後來工作成果是原來的3.5倍，生產出210元的價值，付工資120元，雙方各有所獲，何樂而不為？
獎勵是對絕大部分員工最好的激勵
愛默生說：“做好一件事所得到的最大獎勵，就是曾經做過這件事。”
但是如果是就工作來說，還需要其他更具體、更明顯的獎勵。
員工以賺錢維生，收入愈高，其家人就生活得愈舒適。
事實上，雖然把工作做好可能讓員工心理上感到滿意，但是如果能夠因此得到加薪，往往能夠激勵員工把工作做得更好。
肯冒風險的人都知道，如提出的新方案行得通，將會受到公開讚揚。
不過，方案的重點應將員工的薪資和企業的進步連接在一起。
所提出的獎勵性酬勞方案，包括對員工儲蓄計劃的配合調整，都取決於員工個人、公司或兩者的績效。
隨著公司利潤的增加，員工的收入也跟著水漲船高。
當然，除了用金錢酬勞來鼓勵員工創造更高的績效外，還不忘滿足員工心理層面的需要，為此，應設計一些方案讓表現優異的員工獲得公開的讚揚和升遷的機會。
對員工激勵的種類不同，會影響激勵的效果
通常來說，從對員工的激勵角度可以將廣義的薪酬分為兩類：
一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制性福利項目、公司內部統一的福利項目等；
另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健因素達不到員工的期望，會使員工感到不安全，以致企業出現士氣下降、人員流失等現象。
儘管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵的作用。
真正能夠調動員工工作熱情的是激勵因素。所以，應該合理地構建薪酬結構，在結構中強調激勵性的因素。
為什麼現實很多中小企業，做績效容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上 ，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
小結：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
思考：企業到底再向員工購買什麼？
時間，學習?體力 ？閱歷？能力？忠誠？經驗？
都不是，做企業，第一要義是盈利
企業購買的是員工的顯性價值——一切以結果、效果為導向的價值！
我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。
所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。在這裡，
特別推薦KSF薪酬全績效模式，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式（適用於中高層管理者和一線銷售員工）
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
為保證企業利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結果。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
舉例KSF薪酬績效設計方案
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
綜述
如果企業要想保持長久的績效，就必須建立合理的獎勵標準。
有了合理的標準，才能正確計算各部門人員所獲得的績效情形，再按績效情形給予適度的酬勞與獎勵，這樣就能夠讓員工發揮最大的潛力。
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