一個組織服務客戶的信念有多強烈，發展就會有多快；服務客戶的理念有多深入，生命力就會有多長久。
01
案例：90歲店主苦守零食店，只為等待兩年前的顧客
在日本龜有車站附近有家內山果子店，店主名叫內山吉雄，已經90歲高齡。內山老人本想把店關掉，安度晚年，但是兩年前有位客人不小心把包忘在了店裡，這位老人擔心關掉店後，包的主人回來找不到他，也擔心交到警察局一推了事後，超過三個月的保管期限就會被處理掉，他選擇了等待。
內山老人唯恐沒盡到店主的義務，在生命不多的歲月裡，為了等待那個陌生的客人，這個本該歇業的小店一直在半開著……
02
案例：從賣米到臺灣首富
王永慶16歲那年，在嘉義開了一家米店，開始時因無客源積累，幾乎無人問津。當時的加工技術比較落後，大米中一直摻雜著米糠、沙粒和小石子等，買賣雙方都是見怪不怪。
而王永慶在銷售前，每次都堅持把混入稻米里的小石子、穀殼等雜物挑乾淨，然後再交給客戶；在為客戶送米時，別的米店都是送到為止，而他主動幫著客戶把舊米倒出來，米缸擦乾淨後，倒完新米再倒舊米，以免客人的舊米一直滯留缸底而變質。
別的米店都在等待客戶上門，而王永慶在賣米過程中細心詢問每一戶米缸容量，家裡幾口人，用量情況，客戶方便的時間等等，等到客戶想買米的時候，“王家米店”已經把米主動送來了。
王永慶最核心的經營理念是：凡事只求根本，不問結果；堅持維護好客戶的利益，才會有自己的利益。
從上面的案例可以看到良性成長的企業，無論規模大小，無一不在敬畏客戶，感恩和回報社會，絕非把利己放於首位。企業界的翹楚華為公司，也正因為將服務客戶的理念融入了血液，才有了今天的崛起。在餐飲業蓬勃發展的海底撈，其考核的項目主要有兩項：顧客滿意度+員工滿意度。
而目前盛行的管理理論多是站在經營者的視角在研究策略，在“為己”謀劃：企業為“體”，市場為“用”，顧客只是賺錢的一種工具，“管理”只是贏利的一種手段，這種指導思想導致了企業經營“富不過三代”。
中國人的聰明才智很多用在了“術”，而非“道”上。我們的價值觀中，缺少對客戶的敬畏，對員工的敬畏，對事業的敬畏，也缺少對待產品的“工匠”執念，而整個市場則缺少了誠信的根基和契約精神。
我們注重營銷策劃與技巧、注重“包裝”、熱衷上市、習慣掙快錢，總想靠捷徑迅速致富，諸事考慮一己之私，把所有資源都看成了短期賺錢的工具。“客戶是上帝”演變成了“客戶是衣食父母”，兩眼直勾勾地盯著客戶口袋裡的錢。這種以自我為中心的經營思維，完全與百年企業的精神相悖。
由此可以斷言，目前絕大多數以效益為中心的企業，沒有一家會成為百年企業，無論口號喊得多響，文化做得多漂亮。因為這種因果倒置的經營理念，必然會影響組織的單元、職能、政策、流程、考核、企業文化、管理思路和組織行為等等。
案例1中那位本該停業的老人，如果內心沒有強大的信念，眼裡只有個人利益，怎麼會在生命所剩無幾的日子裡還苦苦等待那位也許永遠見不到的顧客？
反觀那些百年企業，無一不在本源的產品上用心精耕，並虔誠地為顧客服務，消費者也始終不離不棄。因此，經營的內涵需要重新定義，一個組織服務客戶的信念有多強烈，發展就會有多快；服務客戶的理念有多深入，生命力就會有多長久。
這就容易理解，為什麼世界上90%的百年企業，都是少於300人的中小規模，因為組織越龐大，這種價值觀的傳承越艱難。
作為發展中的現代企業，規模很難止步於300人，那又該如何實現這種蛻變？
目前傳統的管理模式，多屬於“集權式”管理。日常的管理通過信息的鏈條，彙集到權力中心進行決策，然後再逐級傳遞。從本質上說這是一種“官本位”的管理機制。這種機制下，一旦各自為政的部門意見不一致，就會出現來回扯皮，大量資源內耗，甚至很多問題不了了之。國內80%的企業ERP實施並不成功，根源就在於這種組織模式與快捷服務之間的深層矛盾。
因此，只有摒棄“官本位”的傳統思維，將“官權”轉化成為“市場的權力”，讓市場中心變成指揮樞紐，不再單純是一個龍頭環節，才能實現這種機制的轉變。如此一來，整個管理機制都會發生巨大的變化。
▼首先， 在組織結構上，目前多采用傳統的職能式或稱為機械式組織結構，這種結構的內涵是強調分工下的合作，通過一對一的鏈條式信息傳遞來達成某種目的。
而以客戶滿意度為目的的組織結構，則會變成以市場服務為中心的車輪式組織結構，通過這個指揮樞紐，向各組織單元快速下達指令。各職能部門也相應變成了服務機構，而非權力中心，並隸屬市場中心的管控。
▼其次，在部門設置上，市場中心下就需要有產品服務部（含採購、生產、品管等）、資源支持部（含財務、人力資源、行政等）、研發設計部、系統維護部（企業文化、制度流程、考核等）和信息支持部等，而銷售、售後、品牌策劃等直接面對客戶的部門均在市場中心之內。
各部門的職能、崗位的職責等，一切以圍繞服務市場為核心。其中系統維護部對全員價值觀的宣貫和落地程度，將決定企業的效率、壽命和發展的速度。
▼再次，在制度流程上，一旦企業以客戶滿意度為目的，這種組織結構下的流程就會簡短、有效，這種理念下的管理模式也會目標明確而不失靈活。
這時，所有管理的起點將回歸到產品本身和便捷服務上，資源也自然會相應傾斜。而戰略則是對市場發展趨勢的研究和目標客戶潛在需求的挖掘，並以此形成組織的原則。
▼最後，在薪酬設計和考核上，考核的重心將直接變成市場滿意度的多維度分解，這也是各級員工努力和奮鬥的方向。
對組織規模較大的企業而言，可以進行細分拆解，譬如參考阿米巴劃小單元的考核模式，但每一個單元的考核不再是利潤中心，而是高效的服務中心，考核內容也變成了“服務滿意度+費用+其他項目”的考核模式，項目權重也會發生較大變化。
當然，市場服務的滿意度也有一定的限度，不可能滿足所有層次的客戶需求，也不會無限度滿足目標客戶的所有需求。這就需要在市場中心充分調研和系列定位的基礎上，引領、挖掘和滿足適合自身的那部分目標消費群體的顯在和潛在需求，為他們提供滿意的價值服務，以佔據他們的心智模式，那時，利潤等自然水到渠成。
中國企業面臨的是價值觀的重塑，是內心私慾的痛苦涅槃，是管理內涵的重新定義。當企業家真正認識到企業生存的目的，不再為己，而是為了回報社會，為了改善人類生活的某一方面，並將這個理念滲透到組織的靈魂和流程的每一個環節，上下同欲，恪守並踐行，他（她）的事業才會具備基業長青的基因。
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