這篇文章分享的主題是“如何識人不走眼”，以往分享這個主題的時候，曾經問過老總們兩個問題，第1個問題是
你的公司招聘有失敗過嗎？幾乎每個老總都不住的點頭，表達了大家都有看人走眼的共同經歷。第2個問題是處理招聘失敗花了多長時間？有人說半年，有人說一年；花了很多不必要的精力甚至於成本，關鍵是處理這個問題的時候還很糾結，影響了團隊的士氣。由此我們可以看出，如果招人看走眼了，我們將加倍付出成本，所以說，在招聘的時候多花一點功夫和精力是特別必要的。
大家知道，在智能手機和智能終端方面有一家中國公司，叫小米，大家不會陌生的。創始人雷軍，在小米創立初期，甚至連產品都沒有的時候，花了80%的時間在找人，用了一年半的時間，找了不同領域的7個合夥人，創造了小米公司成立一年左右的時間，業績就突破100億，估值達到400億美金的企業神話。
當年喬布斯說，“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。 ”
還有通用電器前CEO傑克·韋爾奇、阿里巴巴馬雲、聯想總裁柳傳志以及華為任正非等都花了足夠的時間在與人打交道上。商界大佬們對選人、招人、用人十分重視，由此可見我們在構建團隊、人才招聘過程中，識人看人的重要性。
01PART企業招人策略 大佬們招人用人的謹慎態度，說明企業裡招聘人是一個嚴格、嚴肅的事情。人力資源管理有三大基本問題，一是定崗定員，二是績效問題，三是員工成長問題。三大基本問題中的“定崗定員”就直接關係到招聘和人員引進。
有人講，我們公司就招聘一個文員、接線員、甚至掃地的阿姨也要這麼謹慎嗎？是的，從人力資源管理的角度來講，每一個招聘進來的員工都是一個“人頭”，而每一個“人頭”招進來都直接與企業的利潤和經營成效有關，所以不是一“缺人”我們就要招人的問題，而是我們要思考工作分配以及內部員工輪崗成長的系統問題。
當公司有崗位空缺時，我們招聘空缺崗位的路徑是：首先考慮加班的方法，給點加班費，總比人頭費成本要低；其次，重新進行工作崗位的任務分配，工作分析再重新設計，這就是崗位職責和崗位任務的重新分配；再一次就是招臨時工或者是工作任務外包，形成合作關係也可以減少一些人頭費用。如果解決不了問題，確實需要招聘人，我們可以首先考慮內部招聘，然後才是外部招聘，內部招聘可以給員工調崗或晉升的機會，這也是人力資源管理三大任務中促進員工成長的一個方法。
當內部招聘都解決不了的時候，我們才開始外部招聘。
外部招聘時，我們要考慮公司招聘戰略設計的要求，主要有7個要求，首先是支持公司戰略；第二是與公司業務模式匹配；第三是與企業價值觀匹配；第四要符合勞動力市場的狀況和特點；第五要符合崗位特點與工作模式的匹配；第六要與組織資源匹配；最後要考慮競爭對手的用人戰略等等。
比如符合勞動力市場狀況和特點的話，就需要公司的工資福利待遇與市場基本匹配，高於市場，公司會多花成本；低於市場，我們會找不到需要的人。
價值觀匹配是一個最核心的匹配原則，特別在打造創業團隊時尤顯重要。所以“道不同不相與謀”說的就是價值觀是否一致的問題。
小米公司初創時，雷軍找人就有兩個要素：一是找最專業的人。當初7個合作伙伴分別來自谷歌、金山、微軟、摩托羅拉的專業人才。
考慮競爭對手用人戰略的時候，是企業人才戰略在市場競爭力的最重要表現，也是吸引人才的關鍵，由此，我們就可以制定出人才招聘的三大策略：
第一是吸引策略。就是我們以高於市場的水平去吸引人才的加入，如果吸引的是中堅力量加入，招聘過來就可以用，這是一個非常高效的招聘策略。但如果招聘高管也採用吸引策略，也就是通過獵頭等方式招聘來的“空降部隊”，企業一定要有能力消化掉這些“空降部隊”，否則就有可能成為失敗的招聘。
第二是投資策略。招聘一些有潛力的人培訓，這些招聘對象一般都是應屆畢業生。是企業成長和發展規劃的一個人才招聘策略。華為當年發展起步過程中，就採取這種策略，甚至是將一個畢業班整體招入，被業內稱為“低端人才壟斷”，為華為後來的發展儲備了足夠的人才。
第三是參與與培養策略，招聘那些有自主工作意識，有一定工作能力的人，他們在企業裡面能夠自我激勵、自我加壓、自我成長、即使暫時不能勝任一部分工作職責，他們也會在短時間裡提升到勝任工作的地步，這要求我們的管理者，要是一個教練型的管理者，給予這些員工更多的指導和幫助。參與與培養型策略是很多中小型企業採用最多的招聘策略。
02PART誰在招人識人？
在企業招聘過程中，哪些人參與了招聘？參與了識人選人，哪一些人的作用更大？
全球知名的民意測驗和商業調查諮詢公司——蓋洛普公司對健康企業成功要素的相互關係深入研究，建立的蓋洛普路徑圖，從人力資源選擇人進入公司，發現優勢，因才施用到優秀經理培養和使用敬業的員工，服務忠誠的客戶，實現營業額增長和利潤的增長，最終實現公司股票增值的路徑圖，提出每個員工的表現與公司最終的經營業績都是息息相關的。
在這個路線圖中，我們特別關注“
所以我們說，員工加入公司的時候，簽訂的勞動協議是第一個心理契約，交到直線經理手下工作時，簽訂的是第二份心理契約。如果公司沒把第二份心理契約做好，員工就有可能離開公司，所以常聽說“加入的是公司，離開的是上司”，就是這個原因。
既然直線經理的作用如此之大，提升中層幹部的管理能力，就應該是公司的重中之重，我個人在管理中特別看重中層幹部的培養，那在招聘的時候，直線經理與人力經理的職責分工就是，共同選人，人力資源部協助直線經理，決定是否選擇這個人。
以上兩個部分就是我們如何識人不走眼的前提。一是企業戰略需要招人，二是直線經理與人力資源共同識人，最終由直線經理決策選人。
03PART發現優勢——適才適用
生活中很多人想成為更好的自己，對個人來講，發現自己的優勢，與優勢在一起，就是與最好的自己在一起。但有時候，就連我們自己也很難發現自己的優勢和才能，我們來看看下面的問題。
如果公司裡有員工小孩生病了，需要請一天假，你腦子裡首先想到的是什麼？有兩個選項，選項一，孩子生病嚴重嗎？選項二，工作誰來替他幹呢？思考一下。
如果你大腦裡首先想的是”孩子生病嚴重嗎？”或許就有照顧關愛的特質，去做一些客戶服務，甚至處理客戶投訴這樣的事情，也許更能發揮你的優勢。如果你的大腦裡首先想的是”他請假了，誰來接替他的工作”？或許你就有統籌的才幹，活動組織統籌安排上的事情，也許就能發揮你的優勢。
再來看，你是否經常有下列行為發生？
第一，你開車的時候是不是總是與他人一較高低，前面有車就不舒服，總想超車？
第二，你等電梯的時候，是否總是反覆按鍵？提醒電梯你的存在？
第三，你有時候有一個點子，總是迫不及待的開始？
思考一下，以上三個問題，你的答案都是肯定的，八成你有行動的優勢，你是一個行動力特別強的人。
這就是我們說的優勢。不能簡單粗暴的等於我們通常理解的天賦。這裡的優勢特指一個人慣常的思維和行為模式，從大腦方面開始日積月累，用盡廢退的原理，用的多時間長就形成了最順手的方式，腦細胞之間的軸突發育大概16歲就成型了。
這跟一個人有沒有藝術細胞、商業，頭腦空間感等那樣的天賦不是一回事。比如天生對每個領域感興趣，學的快，甚至無師自通就有很高的境界。有些小孩，電視主題曲已聽完，就基本會唱，這就是天賦，天賦真是個好玩的東西。
我們上學的時候都學過賣油翁的故事，有一句話可能大家特別熟悉，唯手熟爾。從我們的思維和行為模式上，形成我們的優勢，我個人特別推崇“唯手熟爾” 這樣的技能提升方法。
就像我們學開車，師傅總是要教你，當你看到前面有障礙物的時候，你的右腳自然地就要移動到剎車上，若形成本能反應，基本上你就獲得了這項基本技能。
由此也可以說我們的優勢是通過我們不斷增加的使用頻率，用盡廢退的方式來起到關鍵作用的，所以俗稱，情不自禁的使用加全情忘我的投入就可以獲得輕而易舉的成功。
蓋洛普的研究還發現，每天工作中能用到優勢才幹的人，績效和職業幸福感都遠遠高於沒有用到優勢才幹的人。得出的數據是：
- 敬業度比其他人高出6倍
- 聚焦優勢的團隊，在工作效率高出12.5%
- 收到優勢反饋的團隊，盈利能力高出8.9%
這也是那麼多人和那麼多組織特別關心，如何發揮優勢、如何幫助人發現優勢的原因所在。
發現自己優勢的方法發現優勢需要測評，但也不僅僅依賴測評，有些人還需要藉助親友的評價來認識自己，可以問：在你眼中我是怎樣的人？我做過哪些事讓你印象深刻？為什麼？如果用三個積極正向的詞來形容我，你會說什麼等等，也就是求求別人誇誇我，這些都是發現自我優勢的第一步。
第二步是列出自己優勢中比較靠前的維度，進行分析，然後去實踐，選擇那些能夠發揮自己優勢的崗位，你的績效和職業幸福感就會大大提高。
如果測評發現，一個人的優勢落在戰略和影響上，關係削弱，執行見底，你幾乎可以看到這個人的畫像：思維敏捷，有戰略高度，樂意學習想法。很多有三種特性，自帶光環，雷厲風行，標準很高，善意營造樂觀的氛圍，會是個很有魅力的領導，但如果他做具體的執行工作，比如會計出納，那就簡直要命了。
單看優勢不能說明任何問題，要結合崗位要求。只有對標崗位能力需求，從組織層面上講才可以適才適用，所以，重要的事說三遍，不對標崗位要求的才幹梳理和能力都是耍流氓。
崗位能力需要建立崗位素質也稱為崗位能力模型，這是選對人的基本。企業可以根據不同的維度來定義崗位的素質，這也是一項基礎工作。對於管理者來講，我們選定了，個人能力管理能力與綜合素養等4個維度，12個因子來評估管理者的能力。
選擇這些因子來構成我們勝任模型，是人的潛能冰山理論，冰山上能看得見的部分是知識和技能，這是表象的，支撐這些表上的也就支撐這些行為的，其實是冰山以下的部分，它是潛在的，包括我們的價值觀，個性特質，自我認知，性格，內驅力以及動機。冰山以下的部分是支撐我們持續行動的內在動力，但是確實不容易發現，所以通過崗位素質與勝任力模型，來反映他的內在內驅力，從而發現員工的優勢。
所以對於一個員工來講，可以通過勝任力模型來檢查自己優勢是否匹配，對於企業來講，勝任力模型是延伸我們判斷力，識別人才的常備工具，通過這種模型的應用測評，實現人崗匹配的最佳配合。
04PART面試識人的六大問題庫
面試識人的六大問題庫是通過面對面的交流，瞭解應聘者潛在的價值觀、能力結構以及內驅力、動力源，從而尋找到最適合公司裡的人。
六大問題包括六個方面，第一是價值觀探尋，第二是職業興奮點，第三是責任擔當，第四是感悟與總結，第五是問題分析力，第六是期望值探尋。
第一，價值觀探尋1.過去的公司讓你最認同的地方是什麼？2.過去工作中你對公司哪些方面感到不適應？你心目中理想的領導者是什麼樣的？3.你認為一個公司要運轉需要什麼樣的氛圍？4.過去的公司改變什麼可以將你留住？5.請描述你自己想成為什麼樣的人？6.你對未來最擔心的事情是什麼？
第二，職業興奮點、專注點與興趣所在1.什麼事情一想起來讓你感覺無比充實，特別興奮？2.上級和同事最看中和欣賞你哪一點？3.你最討厭做什麼事情？4.做什麼事情一氣呵成，特別順暢？5.做什麼事情可以忘記時間？6.你最能在哪一點上幫助別人？7.你最喜歡朋友說你是什麼樣的人？
第三，責任擔當，尋找他是一個內控型人員還是外控型人員，內控型人員，更有擔當，更有責任意識，自主自覺的意識。內控人員更加積極，外控型人員總是尋找客觀原因，消極一些。
內控型人員總會說：我做了，我能做，我在努力，我相信是可能的，我會找到辦法的，我不想放棄，這個問題已經有答案。
第四，總結和感悟1.工作中最大的收穫是什麼？2.你對工作的理解是什麼？3.你最大的感受是什麼？4.值得總結的經驗和教訓是什麼？
第五，問題分析能力我們在招聘中總是有個假設，就是從一個人過去的經驗就可以預見未來，他可以勝任這份工作，我們相信經驗是有價值的。所以在面試當中，關於問題和經驗能力，是要尋找他在過去實際案例當中的工作體現。
STAR情景案例測試就是一個好的方法。
S困境-我當時所面臨的困難
T想法-我是如何想這個問題的
A行動-我採取了什麼樣的行動
R結果-我達到了什麼樣的結果
比如，請問，過去你們一年中銷售業績比上一年增加了20%，你們也遇到很多困難，舉例你們遇到哪些困難？當時採取了哪些方案？在整個行動中，在這些方案執行過程中你具體承擔什麼角色？採取了哪些行動？最後業績情況怎麼樣？
第六，期望著探尋，主要探討的是工資待遇問題，這是一定要探討的。對應聘者來講這是自己價值的體現，對公司來講，這是探討公司出得起的，同時也探討應聘者的價值取向以及對自我成長的期待程度。
1.我們為你提供什麼樣的保障讓你可以勝任此職位？2.你期望的理想待遇是什麼？3.你可以接受最低（最高）薪酬標準是什麼？4.如果在其他方面為你提供更多的支持，薪酬問題我們是有協商的餘地的，你認為呢？
總結我們分享的主要內容：1、企業招聘要有自己的策略，是吸引策略、投資策略還是參與與培養的策略，根據不同的策略來選擇不同的招聘對象，這是招聘的前提。2、中層幹部在招人用人中發揮著重要的作用，不僅僅只有人力資源部，所以所有的管理者都是人力資源管理者，中層幹部的管理能力提升尤為重要。3、企業要建立適度的勝任模型，這是識人之本，也是招“對的人”的基礎。4、測評工具是我們管理者識人能力延伸的輔助工具。5、面試六大問題庫，我們可以直接來問，最重要的是要探尋我們的價值觀是否一致，尋找到那些自帶成長性的員工，這就是“對的人”。
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