什么是公司企业文化理念？如何提炼公司企业文化？它和企业文化又有什么关系？日常工作中，我们经常听到小伙伴说，你们公司的企业文化做得真好。实际上他指的是公司官方网站上的企业文化理念。从专业角度来看，企业文化理念不等于企业文化，只有在企业文化理念得到充分实践后，才能真正成为企业文化。
那企业文化理念到底该怎么提炼？通常需要四个步骤：前期准备、调查研究、共识研讨和理念定稿。
首先介绍一下企业文化理念提炼的基本模型。影响公司企业文化理念提炼的因素有很多，主要有七个方面：企业文化现状、企业领导团队特质、民族与地域文化、行业本质与趋势、现代经典管理理论、标杆与同行企业的先进文化、企业战略意图等。
第一步 前期准备
前期准备主要有两方面的工作：方案的准备和启动会的准备。
方案的准备：包括项目整体实施方案、前期调研方案、项目启动会方案等。
启动会准备：启动会时间、地点落实及现场布置等；组织实施项目启动会，一方面领导动员，成立企业文化内部项目小组；另一方面对全体员工开展一次企业文化基础知识的培训和宣贯。
详见下图：
特别要注意两点：第一，启动会时间一般为1-3个小时，具体时长可依据企业实际情况进行调整；第二，启动会举办的时机往往可与公司总经理办公会、年度大会等结合起来。
第二步 调查研究
1.调研思路
调研诊断主要以定性为主、定量为辅和全面立体。
定性为主包括前期深度访谈、专题座谈、资料搜集等；
定量为辅主要包括问卷调查，通过调查问卷对一些关键问题进行辅助性的判断；全面立体是指调研的对象要覆盖高层、中层和基层员工。
2.常用调查工具方法
新优势调研常用的工具和方法一般有六个：
3.调查实施流程
4.调查工具实际应用
1）深度访谈
第一，前期准备。访谈提纲、录音笔、名片等物料；对被访谈人、主访谈人、记录人座位的安排；提前对被访谈人的背景资料进行了解和熟悉。
第二，实施访谈。访谈实施过程中最重要一点就是注重保密，通常访谈开始前就要明确提出保密声明，同时也要注重为其他人员保密；访谈过程中，不必拘泥于访谈提纲问题的顺序，但务必覆盖所有访谈的问题；访谈中最重要的工作就是要做好访谈记录，对于没有听清楚或是比较模糊的回答要重复提问，对于关键的问题，务必要深挖清楚。
第三，资料整理。每天访谈结束以后，项目组要召开内部会议，把一天访谈发现的主要观点进行汇总和归纳；每个人的访谈内容要把关键问题及观点标注出来；等到全部访谈结束以后，新优势项目组将会对所有访谈资料进行汇总、归纳分析。
分享一个新优势在实际项目中经常会用到的一个深度访谈提纲，可以大致了解一下：
这个是针对高层管理者的提纲。看起来比较复杂，实际上它主要由三个方面内容组成：
一是对过去公司发展过程中有哪几个阶段？公司发展的内在动力是什么？积累了哪些优秀的文化基因？
二是现在公司发展面临哪些瓶颈？又存在哪些主要的管理问题？
三是对未来的期望和具体要求？
2）专题座谈
专题座谈人数通常是8-12人，时间通常是1-2个小时，座谈的方式是轻松自由的交流。专题座谈会的内容主要围绕三个方面展开：一是对公司的真实感受；二是日常工作中有哪些满意或不满意的问题；三是对公司经营管理的建议。同时，为了保证座谈会的质量，我们对于参与座谈会人员的选择，尽量要做到男女搭配，新老员工搭配，多选性格外向的员工。
3）实地考察
实地考察重点关注两个方面：一是物质文化，另一个是行为文化。
其中物质文化：包括办公场所各个地方张贴的各类口号标语；人性化举措；办公环境、餐厅、停车场的布置等。
行为文化：包括管理人员的管理行为，他们是否严格遵守公司的制度、是否官气十足、如何决策、如何开会等；普通员工的日常行为，他们是如何参加会议、如何上班/下班、如何吃饭等。
我们在前期综合调查分析的基础上，会撰写一份调研报告。调研报告主要分为几个部分：第一部分是前期调研工作概述；第二部分介绍企业文化的真实状况，包括企业文化沿革、企业文化总体特征与具体表现；第三部分是企业文化成因及适应性的分析；第四部分是企业文化改进建议。
第三步 共识研讨
共识研讨是整个理念提炼过程中最关键的一环，甚至在某种程度上直接决定了整个理念提炼工作的成败。
首先给大家介绍一下 “新优势理念共识研讨”模式。
通过理念共识研讨营要实现系统思考和组织思考。所谓系统思考是一个完整的闭环，即我是谁？从哪来？到哪去？如何去？组织思考则是要团队学习、研讨碰撞、反复论证。最终我们通过系统思考和组织思考，实现让个人智慧转变成组织智慧，让组织智慧弥补个人智慧。我们认为，过程比结果更重要，有了好的过程，就必定会有好的结果。
那么，如何组织实施一场成功的共识研讨会？主要有四大影响因素和四大关键点。
第一，研讨环境影响因素。对应策略是选择具有心理暗示的场地，同时对研讨现场的视觉氛围进行精心布置。
第二，研讨者的心理因素。对应策略是团队破冰，消除心里隔阂；建立平等交流的研讨机制；汇报调研报告，强化危机共识。
第三，引导者的催化启发。对应策略是注重主题的导入技巧性；建立明确的研讨规则；研讨工具路径的引导；教练组参与小组的研讨。
第四，研讨小组的相互带动。对应策略是建立平行思维，用六顶思考帽的方式；小组积分激励机制；发挥小组组长的管理职能。
针对以上的四大影响因素，我们必须要做好以下四大关键点：
关键点1：最好能选择具有独特心理暗示的研讨场地。宜为工作场所以外的全封闭环境，适于室内室外活动。研讨场地与研讨主题密切相关，合适的场地选择能加深主题的延展性，给研讨成员产生更强的心理暗示效应。
关键点2：鲜明的主题提炼与视觉氛围营造。结合研讨场地，提炼鲜明的研讨主题，如“行动-改变”，寓意通过团队共同研讨企业经营之道，达成思想与行为的一致，从而实现公司未来长远发展的改变。确立主题后，设计制作相应的主题背景、海报、笔记本、T恤、旗帜、徽章等会务用品。
关键点3：明确团队纪律、研讨规则与小组长的职责。在团队分组与破冰仪式中，首先公布团队纪律，并引入六顶思考帽，明确研讨规则；同时，选举各组组长，明确小组组长的职责。
针对每一项具体的研讨流程或研讨规则，通常有这五步：
还有小组研讨六步法：
关键点4：现场专业引导与催化启迪。新优势要扮演的并非讲师角色，而是催化师的角色，围绕研讨主题，通过案例导入、议题分解、路径指引、观点聚焦等方式，依次对使命、愿景及核心价值观等理念元素进行集中研讨和碰撞。
那接下来我们谈一谈如何提炼理念元素。
第一，对使命与愿景的研讨。研讨通常有这么几个议题。
研讨工具就是我们在理念控制研讨会上经常用到的使命界定表。
左边是相关利益体，按重要性来排序的，每个企业根据自己的实际需要来排。首先明确一下你有哪些利益相关者，同时应该肩负的责任有哪些，最后要形成企业使命的集中表达。为什么有些企业的使命看起来就觉得缺乏应有的感召力？第一，不相关：不能让人感受到与自身利益的关联性；第二，不真诚：不是发自企业所有者与管理者内心的真实意愿；第三，不合理：不是组织能胜任而又能被环境所支持的。
第二个研讨工具是事业领域界定表。
左边有一些维度，首先要考虑的是我们当前正在做的行业领域、产品服务是什么等等，还有未来我们要进入的领域，这些都想清楚之后，我们事业定位也就水到渠成了。
第三个研讨工具是愿景规划表。
左侧是公司对成功的定义是什么？有哪些？分别对应评价指标、成功标准，最终要形成一个完整的愿景表达以及实现路径。为什么有一些企业的愿景缺乏应有的价值呢？第一，不独特：不能准确反映企业的独特定位和优势；第二，不振奋：不能体现出一定的传奇色彩和英雄主义精神；第三，不可行：缺乏明确的实现途径可循。
接下来看一下对核心价值观的研讨。
企业内部价值观冲突，通常有五种的表现：商业文明与传统文明差异的冲突；新老员工差异的冲突；年龄差异的冲突；职位差异的冲突；产业差异的冲突。
核心价值观研讨用到的工具是核心价值观体系设计表。
通过表格核心价值观基本上就出来了。为什么一些公司的核心价值观形同虚设？第一，不真实：不能准确体现我们的内心逻辑和真实行动；第二，不清晰：似是而非，含混不清；第三，不可行：停留在概念层面，缺乏明确的行动指引。
核心理念研讨确定之后，完整的企业文化理念体系到底应该是什么？给大家推荐新优势理念画布。
我们认为公司除了使命、愿景、核心价值观还应该有经营理念、管理理念以及企业精神。经营理念方面，通常会有研发、采购、生产、营销、服务等做事原则；管理理念方面有决策、人才、财务管理、廉洁管理、安全管理方面原则。每家公司业务领域，领导者管理风格不同，可以根据自己的实际需要来选取相应的管理理念。
给大家再介绍一下新优势企业文化理念体系要素关系图。
核心理念：包括使命、愿景、核心价值观。使命是我们企业存在的根本目的是什么？我们为什么要聚在一起？愿景就是对未来的设想，我们到底要创建一个什么样的企业？核心价值观就是要实现我们的理想，我们必须接受什么样的价值标准？我们必须要坚持或反对什么？
企业精神就是价值观应该具体表现为什么样的团队精神特质？在核心理念的指引下，我们在经营全过程中应该坚持什么样的总体原则？这就是前面提的经营理念或经营方针。
第四步、理念定稿
1.如何对企业文化进行特色定位
经过理念共识研讨后，我们对企业经营的深刻命题有了基本的共识，在此共识基础之上，我们将对企业文化进行特色定位。企业文化特色定位通常需要考虑四个方面因素：
第一，团队成员的共性追求与行为特征；
第二，外部环境与地域文化；
第三，企业成长历史与优秀文化的积淀；
第四，行业演进与企业战略发展的需要。
在综合四个因素的基础之上，我们才能对公司的企业文化进行一个特色定位。
2.如何让理念表达更有个性
理念表达的特色化，主要从三方面来考虑：第一，团队语言习惯；第二，行业特点；第三，企业成长历史。
3.新理念研讨及意见征集
企业文化定位和理念体系确定了，也经过反复研讨论证最终形成了企业文化理念的概念稿。针对概念稿，一方面，我们会开展新理念的研讨以及广泛的意见征询活动，通常针对全体员工，时长1-2周，根据实际需要也可延长。征询形式通常采用在线的电子问卷；征询内容为新理念的表达及内涵诠释等。为了鼓励大家踊跃参与，可以设置一些奖励；另一方面，我们也会根据需要组织开展针对企业文化新理念的大讨论。参与对象主要为高层管理者、中层管理者、基层员工；或者研发团队、营销团队、生产团队等不同的群体。讨论时长每场大概1-2小时。讨论人员每场不建议超过30人。讨论流程是培训导入新理念、小组风暴、成果分享、集中研讨，最后共识表决。讨论的工具通常用世界咖啡大讨论，它有的特色是氛围比较活跃，通过这种头脑风暴，充分征询大家的意见。
今天我的分享就到此结束了。各位小伙伴们，我衷心的希望以上关于企业文化理念提炼的四个步骤及具体的专业工具，能够对您开展企业文化理念提炼工作有所帮助或启发。当然，如果您忙于具体事务性的工作，没有太多的精力，我也会建议您找一家专业的第三方来（比如新优势企业文化咨询公司）做企业文化理念提炼的工作，只需短短1-2个月的时间，就能帮助您提炼出富有企业鲜明特征的企业文化理念体系。
閱讀更多 新優勢企業文化評論 的文章
