腾讯传：中国互联网公司进化论

心法：学习借鉴、产品极简、用户驱动、内部赛马、试猎迭代、生态养成、资本整合、专注初心、连接内容（微信公众号：学文读书）

前言

“我们一起来摇，一二三，摇！”南方深秋的空气中发出了来复枪上膛的声音，“咔嚓、咔嚓”，清脆而性感。

这是2011年11月的傍晚，我与马化腾站在深圳威尼斯酒店的门口，临分别前，他教我下载微信，并用“摇一摇”的功能“互粉”。此时，腾讯与奇虎360的那场著名的战争刚刚尘埃落定，而新浪微博与腾讯微博正为争夺用户打得不可开交。马化腾告诉我，微信是腾讯新上线的一个产品，已经有3000多万的用户，并且每天新增20万。“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。”这是他对我说的最后一句话，语调低沉，不容置疑。

世上尚未发生过任何总结性的事情，也无人说过针对世界，或关于世界的最终总结。这世界是开放自由的，所有一切仍有待于将来，而且永远如此。

任何能打破对于人、产品和信息的时空限制的新发展，都会对商业运作的方式产生巨大的影响。

成长四阶段，即积累资源、资源的合理化利用、持续增长和对扩展中的资源的合理利用。

腾讯很早就提出了“用户体验”的概念，它富有创意地推出了“会员服务”、虚拟道具出售、Q币等服务型创新，从而使得QQ由一款没有温度的即时通信工具逐渐转型为一个“类熟人”的网络社交平台。在这个意义上，腾讯是全球最早的社区网络的试水者之一。

在即时通信的主战场，腾讯并不积极主张“互联互通”，而这被某些同行认为违背了“让世界变平”的互联网精神。在后来的4年里，QQ空间分阶段实施了对51.com、人人网和开心网的“三大战役”，从而在社交化的大浪潮中成为最大的赢家。

仍然是在2005年，腾讯决心成为网络游戏的第一霸主。让人惊奇的，还有腾讯在门户上的成绩。马化腾还染指电子商务和搜索领域。

到2008年，腾讯拥有了4个亿级入口——QQ、 QQ空间、QQ游戏和腾讯网（QQ.com），这在全球互联网企业中绝无仅有。精力充沛的马化腾四处出击，八面树敌，在几乎所有领域，无役不予，每战必酣，终于赢下了一个“全民公敌”的绰号。

很快，所有竞争者都转入新的移动互联网战场。一个新的时代拉开了帷幕。

从2011年1月到2014年1月的3年，对于中国互联网的大戏台而言，是属于微信的“独舞者时代”：它从无到有，平地而起，以令人咋舌的狂飙姿态成为影响力最大的社交工具明星。它不但构筑起QQ之外的另一个平台级产品，替腾讯抢到了移动互联网的第一张“站台票”，更让腾讯真正融入了中国主流消费族群的生活与工作。

马化腾的七种武器

第一种武器：产品极简主义。

由于起始于一个体积极小的 IM（Instant Messaging，即时通信）工具，腾讯从第一天起就天然地具备了“产品”的概念。

在PC时代，它的优势并不明显，而进入移动互联网时代，则成为最具杀伤力的公司哲学。腾讯也是工程师文化与产品经理文化融合的标本。

第二种武器：用户驱动战略。

早在2004年，马化腾就提出，互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。

第三种武器：内部赛马机制。

互联网世界的几乎所有创新，都具备颠覆式特征，它们往往突发于边缘，从微不足道的市场上浮现出来。身在主流并取得成功的大型公司对之往往难以察觉。

在腾讯的18年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、 QQ空间及微信，都不是最高层调研决策的结果，而来自中基层的自主突破，这一景象得益于马化腾在内部形成的赛马机制。

第四种武器：试错迭代策略。

“小步、迭代、试错、快跑”，是所有互联网公司取得成功的八字秘诀。

第五种武器：生态养成模式。

马化腾是进化论和失控理论的拥趸。面对巨大的不确定性，他试图让腾讯成为一家边界模糊的生态组织。他在QQ时代就提出让互联网“像水和电一样融入生活当中”；在2013年前后，他进而提出“连接一切”和“互联网 +”的理念。

第六种武器：资本整合能力。

马化腾和刘炽平将腾讯的开放能力定义为流量和资本，将前者的优势和战略设想，转化并放大为后者的动力。腾讯是中国互联网企业中最大、最激进的战略型投资者之一。

第七种武器：专注创业初心。

创业于20世纪90年代末的马化腾，是改革开放之后的知识型创业者。在他的创业初心中，改善财富状况的需求让位于个人兴趣和改造社会的热情。在 18年中，马化腾几乎摒弃了所有的公共表演，而一直沉浸于产品本身，这构成了他最鲜明的职业特征。

几乎每一家中国互联网企业都是美国的克隆版，都可以在那里找到原型，但是，几乎所有成功的企业都在日后找到了完全不同于原版的生存和盈利模式。

从QQ对ICQ的克隆，到微信对 kik的跟进，腾讯历史上的战略性产品都找得到仿效的影子。而耐人寻味的是，被效仿者很快销声匿迹，而腾讯则据此获得成功。

如果没有互联网，美国也许还是今天的美国，但是中国肯定不是今天的中国。

中国互联网没有经过早期的非商业阶段，一开始它就是一个资本的舞台，所以互联网本身的民主性、非中心性，在中国从来都没有被广泛关注过。

中国迄今仍然是一个非典型的现代国家，政府掌控着近乎无限的资源，庞大的国有资本集团盘踞在产业的上游并参与政策的制定。

互联网是罕见的阳光产业，因变革的快速和资源的不确定性，国有资本迄今没有找到对其进行有效控制和获取垄断利益的路径。

互联网为这个国家带来了意料之外的商业进步和社会空间开放，同时也正在造成新的混乱和遭遇更具技巧性的管制。这显然是一个没有讲完的故事，博弈正在进行，没有人猜得到它的结局。

第1章 少年：喜欢天文的Pony站长

互联网代表的是一种新文明、新文化，其特征是：一、对小的事物特别崇拜；二、地下经济，不遵守规则；三、对权威健康的不尊重……预见未来最好的办法就是把它创造出来。 ～尼古拉斯·尼葛洛庞帝《数字化生存》

马化腾和许晨晔在跑步的时候一定不会料到， 20多年后，他们能有机会在校园北面建一座 39层高的腾讯大厦，从位于顶层的办公室可以日日俯瞰校园，追忆已经逝去的青春。

C语言明显优于其他高级语言。马化腾日后对我说：“我们最终是靠 C打天下的。”

马化腾日后被称为“中国第一产品经理”，他的产品意识以及对用户体验的理解，最早都是在“马站”时期形成的。

1996年7月，美国人杰克·史密斯推出了免费电子邮件系统 Hotmail；一年后，比尔·盖茨以 4亿美元将之收购，并把它运行于微软的 Windows平台上。

丁磊敏锐地意识到，电子邮箱将是一个前途无量的互联网基础服务。他拿出全部的 50万元积蓄，悄悄注册成立了仅有三名员工的网易公司，然后与华南理工大学的二年级学生陈磊华一起，开发出了第一款中文免费电子邮箱系统。

这个发明让丁磊成了中国互联网产业第一个真正赚到真金白银的创业者，他把这个邮箱系统以 119万元的价格卖给了广州电信旗下的飞华网，之后，全国各地电信公司开办的网站——当时大多叫作“信息港”，比如北京信息港、成都信息港——纷纷向他采购。丁磊凭借每套售价 10万美元，很快成了一个声名鹊起的百万富翁。

丁磊的故事让小马站长再也坐不住了，他对我回忆说：“我在润迅的时候也曾想到要开发邮箱系统，但是晚了，也没有人支持我，就我一个人在做。丁磊搞出来了，也成立了公司。应该说我受他的影响，就觉得互联网好像也是有机会创业的，所以也想做些什么事情。”

1998年春节后的某一天，马化腾约张志东聊天，在润迅公司所在的金威大厦附近的一间咖啡店里，他突然对张志东说：“我们一起办一家企业吧。”

第2章 开局：并不清晰的出发

要加倍使出全部的力量往前冲，不要回头。如此一来，你将可以看到原本看不到的东西。 ——安藤忠雄（日本建筑师）

在创业的那些年，我们从来没有想过未来，都在为明天能活下去而苦恼不已。 ——马化腾

生活如一条大河，所谓的“源头”都是后来者标示的产物。

雅虎的业务开始走进中国，杨致远甚至考虑在中国卖网站广告。当然，也是在这一年，他做了一生中最愚蠢的一个决定：有两位出生于 1973年的斯坦福校友上门找到杨致远，想要把自己的一个搜索技术以 100万美元的价格卖给雅虎，杨致远优雅地拒绝了他们。

9月7日，拉里·佩奇和谢尔盖·布林被迫在加州郊区的一个车库内孤独创业，他们把公司取名为Google。

在一个缺乏成长性的产业里，任何创新都很难获得等值的回报，因而是没有意义的。

故事正是在这样的时候发生了一个小小的转折。“创业之神”总是这样，它不按常理出牌，视过往的成功与经验为累赘，喜欢在极限的状态下挑战人们的意志力和想象力，它常常带着一丝戏谑的微笑堵住命运的正门，然后，却在腋下露出一条缝隙来。

这条缝隙很小很小，在腾讯的历史上它有一个名字，叫 OICQ。

徐钢武为 OICQ解决了这个痛点：把用户内容和朋友列表从客户端搬到了后台的服务器，从此避免了用户信息和好友名单丢失的烦恼，任何人用任何一台电脑上网，都能找到自己的朋友列表。“这个技术难度其实是不大的，关键是我们把它当成最重要的事情来看待，适应了当时中国的上网环境。”张志东日后说。

结果。“用户快速增长，性能瓶颈不断出现，为了不让用户失望，逼得团队不断优化性能，不断克服瓶颈。说到底，都是逼出来的结果。”张志东日后回忆至此，无限感喟。

很显然，撬动“阿基米德杠杆”的那个支点是用户体验。

第3章 生死：泡沫破灭中的挣扎

如果你没在为客户着想，你就是没有在思考。 ——特德·列维特（美国战略思想家）

你真的没钱了，不还也可以，不过我不要你的股票。 ——一位朋友对马化腾说

“我们之前找的都是信息产业里的企业和人，他们其实都看不见未来。现在要去找一些更疯狂的人，他们要的不是一家现在就赚钱的公司，而是未来能赚大钱的公司，他们不从眼前的利润中获取利益，而是通过上市或再出售，在资本市场上去套利。他们管这个叫 VC， Venture Capital，风险投资。”

真的再迟就来不及了。 IDG与盈科投资腾讯的那个时刻，正是互联网世界由大晴转大阴的“窗口时间”。

在所有的商业故事里，运气是最神秘的那一部分，几乎有一半的创业者“死”在运气这件事上，而且，你无法解释。

第4章 梦网：意外的拯救者

市场在不停地变化，企业所在行业的利润来源区也不停在变，企业必须随着利润区的变化而变换自己的企业设计和盈利模式。 ——亚德里安·斯莱沃斯基发现利润区》

电信运营商意外地拯救了中国互联网产业。 ——马化腾

总办会是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始，一般都要延续到凌晨2～3点，因此是一种非常考验体力的马拉松会议。

在腾讯史上， 2002年的“靓号收费”在日后很少被提及，事实上，这是一次非常危险的歧途经历。

最初的一年里， Q币的月发行量约为 50万元，几乎都是出售 QQ靓号所得。随着QQ注册重回免费之路，Q币一度成为一块食之无味的“鸡肋”。可是到了 2002年的下半年，由于一款革命性的收费产品的横空出世，Q币突然变成了一柄利器。

第5章 QQ秀：真实世界的倒影

群聊功能的开发，可以看作是腾讯在即时通信领域中的一个突破性创造。

某种意义上，QQ秀再造了即时通信客户端的性质、功能与盈利模式，是腾讯对ICQ的一次华丽的告别。

在腾讯的历史，乃至中国互联网史上，QQ秀都堪称一款革命性的收费产品，它可以被视为全球互联网产业的一次“东方式应用创新”。

中国社会历来是一个充满了压抑感的等级社会，它既表现在宗族的内部，也体现在公共社会层面，人们在现实生活中战战兢兢，情感生活十分苍白和乏味。而虚拟社区的出现，如同一个突然出现的新世界，让压抑日久的人们可以戴着面具，实现一次不需要节制的狂欢。

在一次接受记者采访时，吴宵光已意识到了这样的需求存在，他说，腾讯出售的其实不是“服饰”，而是“情感的寄托”，“代表了一个人在别人眼中的形象，朋友看到我在QQ上面的形象，就能够知道我是一个什么样的人”。这是腾讯真正的秘密之一。

同时，习惯于QQ方式的人则可能在真实生活中丧失某种能力。我曾去一个“搭讪学习班”做调研，教练告诉我，来这里学习的青年，很多人在QQ上很活跃，可是在真实生活中无法与人当面交流，“因为没有‘QQ表情’，所以不会聊天”。

QQ秀是一个了不起的创新，从此，QQ不再仅仅是一个单纯的、没有温度的通信工具，而是蜕变成一个有虚拟人格、自己的价值观及族群规范的虚拟世界。

所有竞争者都从技术的层面展开攻击，而没有一家在情感上对用户进行诱惑，当人们在一个世界——无论是现实的还是虚拟的——里完成了自我身份的认定后，“迁徙”将是一个非常困难的任务。

从此，QQ、QQ会员、QQ秀以及Q币，构成一个独立的、闭环式运转的QQ世界，腾讯的组织体制内部也诱发出一系列战略级的衍变。

从此以后，产品经理制被确立了下来，“谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。这一新模式无形中造就了“赛马机制”，我们将看到，后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如QQ空间、QQ游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。

对于腾讯来说，建立一个属于自己的支付系统是战略性的成功，这也是中美两国社区型网站在盈利模式上分道扬镳的标志性事件。

一是“特权”的设计，二是等级的差异。会员支付了不同的费用，就可以享受到不同的特权服务，而不同的服务内容又是有等级上的差别。

在QQ秀的成长史上，“红钻”服务的推出是一个引爆点，在此之前，每月的虚拟道具收入约在 300万元到500万元之间，而“红钻”推出后，包月收入迅速突破了千万。

腾讯第一次试水网游，便以尴尬的结局告一段落，马化腾对游戏部门进行大清洗，王远和李海翔都被调离，游戏运营事业部撤回深圳。

马化腾在公开的场合表示了对新诞生的腾讯网很大的期望，他认为，有了这个新闻门户，腾讯就有机会形成“一横一竖”的业务模式，即在即时通信工具之外，以门户为另一个入口，将所有的互联网服务囊括进去。

这是“我们的工作”。也就是说，媒体追求的核心能力唯有两个：一是速度，二是态度。若有前者，可获得读者和商业价值；若有后者，便可卓尔不群。2003年的腾讯网，离这两条无疑都比较遥远。

第6章 上市：夹击中的“成人礼”

除非一个人摈弃细枝末节，具有更广阔的视野，否则，在科学中就不会有任何伟大的发现。 ——阿尔伯特·爱因斯坦

上市这个事情有很重要的里程碑意义，有一种舒一口气的感觉。我们一直危机感比较强。变成了公众公司以后，腾讯会走得更稳健、更长远。 ——陈一丹

在12月，为上市立下汗马功劳的刘炽平正式决定加入腾讯，他向马化腾申请了一个专设的职位：首席战略投资官（CSO）。

当时负责全公司人力事务、当初在飞机上向他发出邀请的陈一丹很抱歉地告诉刘炽平，他在腾讯得到的薪水将要比在高盛少2/3。对数字超级敏感的刘炽平笑着说：“也许哪一天，腾讯的股票会上涨100倍哩！”

第7章 调整：一站式在线生活

当国有的电信运营商用政策管制的手段，将网易和腾讯阻挡在门外的同时，它们自身其实也“自我阉割”了创新进取的动力。在未来的几年里，它们靠政策的庇护赚得盆满钵满，一直到 2012年年底，腾讯用微信再次从一个意想不到的角度对它们的电信垄断提出了挑战。

中国移动对昔日合作伙伴的“清逐”，再一次证明了“入口”在信息产业中的不可挑战的地位：谁拥有了“入口”，谁就拥有了话语权和资源配置权。马化腾在后来对拥有入口级产品的企业十分警惕，其教训及心得应是得自于此。

“那时真的很艰难，看上去几乎无路可走。短信是我们当时主要的收费渠道。”马化腾日后回忆说。在再三斟酌之后，他决定“回到腾讯的核心能力”，利用QQ资源，在移动市场上重新布局。

在合作未果的情况下，马化腾迅速做出了自立门户的决策。 2006年，腾讯相继推出超级QQ和手机QQ两大产品。超级 QQ和手机QQ在 2006年的出现，有相当重要的战略意义。

另外一个尤为深远的意义是，手机 QQ为腾讯在日后的智能手机时代赢得了战略性的先机，在后来的几年里，无线业务部门下属的3G产品中心相继开发出手机 QQ游戏大厅（2006年）、手机腾讯网（2006年）、手机 QQ浏览器（2007年）以及手机安全管家（2010年），形成了一个成体系的移动门户矩阵。

2013年5月，已经退休的刘成敏在他的北京寓所对我说：“腾讯在手机端的布局和投入比所有的互联网公司都要早，而且要早很多年。在当年，乔布斯的 iPhone还在实验室里，很多人看到了智能手机的未来，可是谁也不知道它将以怎样的方式引爆。我们是被逼到了一条正确的道路上。”

在无数次交流之后，他们达成的共识是，腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，也许是一条走得通的道路。

腾讯的组织架构颇类似于“大权独揽，小权分散”的模式，各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。

马化腾“未来5年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有这些，能把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。”

“在线生活”战略的提出以及第二次组织架构调整带有标志性的意义。它意味着这家由即时通信工具起家的企业，在创业 7年之后，携带着数亿用户、十几亿元现金以及他们年轻的雄心，踏上了一条充满了不确定性的多元化征途。

在淘宝卖家和拍拍网的双重打压之下，马云选择了妥协，在“‘六一’大罢市”的前夕，5月31日，淘宝网宣布通过全民公投决定“招财进宝”服务的去留，结果投反对票的比例高达 63%，导致这一收费服务夭折。

经此一役，拍拍网声名鹊起，到2007年3月，其交易额超过 eBay成为第二大C2C网站。在后来的几年里，淘宝调整收费策略，再没有给拍拍以太多的进击机会，不过，阿里巴巴上下均视腾讯为自己最危险的敌人，马云曾对媒体说：“ QQ的确有点可怕，它的攻击总是悄悄的。”

2006年 6月，程苓峰在他供职的《中国企业家》杂志上把腾讯视为“全行业敌人”，他的文章标题是“‘全民公敌’马化腾”，这期杂志很快在互联网业界被广为传阅。

在这篇报道中，程苓峰敏锐地窥视出了腾讯多元化战略中的一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用 QQ用户优势进行后发超越。

他引述马化腾的话说：“因为互联网市场太新太快，往哪里走都有很多可能。如果由自己来主导可能没有办法证明所选择的就是对的，几个月内都有很多新东西冒出来，凭什么判断哪个是热点？有竞争对手了，人就开始有了斗志；看看别人哪些做得好，哪些做得不好，如果别人杀过来，应该怎么办？是硬顶，还是去别的地方迂回作战？”马化腾后来将上述这段话概括为一个策略——“后发是最稳妥的方式”。

最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。我不争第一，没意义。不遗余力。“模仿而不创新”“以天下为敌”和“拒绝开放”便成为腾讯的“三宗罪”。

如果说，在第一个“腾讯时刻”中，马化腾展现了专业和敏锐的一面，那么，在第二个“腾讯时刻”则展现了他的大胆与谋略。

第8章 战 MSN：荣誉与命运

出于战略上考虑，我选择的第一个征服目标往往不是不堪一击的小公司，而是最强劲的对手。 ——洛克菲勒《写给儿子的信》

创新永远是遭遇的结果。 ——郭士纳（前 IBM董事长）

正如汤因比所揭示的，“高级别的文明体从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的。挑战越大，刺激越强”。

张小龙不愿意到深圳工作，马化腾做出让步，成立了广州研发中心，由张小龙出任总经理。

对于罗川发出的“互通邀约”，马化腾予以了坚决的回绝。

2007年10月，为了阻击正在快速崛起中的 Facebook，微软的 Hotmail将许多来自 Facebook的邀请信归类为垃圾邮件，导致 Facebook用户增长下跌了几乎70%，最终，两家坐下来谈判，扎克伯格答应了微软的投资要求，后者以2.4亿美元获得1. 6%的股权。

第9章 空间：有别于Facebook的社交模式

当QQ空间日渐成为一个战略级产品之后，吴宵光和汤道生开始考虑另一个问题：“ QQ空间该如何实现盈利？”

有“互联网女皇”之称的摩根士丹利女分析师玛丽·米克在研究报告（2009年）中专题研讨了腾讯的盈利模式。在她看来，由虚拟商品——不只是小玩具——所形成的小额付款可以形成大额收入，在这一方面，“中国是世界上虚拟商品货币化的代表和领先者，中国的成功——部分归结于腾讯的成功——表明，‘虚拟商品’很可能意味着巨大的商机”。

第10章 金矿：“游戏之王”的诞生

挑战不可能的任务，其乐无穷。——华特·迪士尼（迪士尼公司创始人）

我选择了网易模式。”这一模式被固定了下来，日后腾讯以一个游戏为独立单元组建专门的工作室，成则报酬丰厚，败则拆散重构，形成了内部的赛马机制。

在很多人看来，腾讯对联众的进击，已近于动物世界里一场发生在阳光下的血腥扑杀，双方爪齿全显，动作简单，全凭力量取胜。

紧盯市场新热点，快速跟进优化，利用自己的流量优势实现整体替代。

2006年6月，马化腾在接受《中国企业家》杂志采访时对此进行了描述：“我不盲目创新，微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”

在QQ宠物一案中，我们清晰地看到了经典的腾讯式运营：锁定一个“真实的诉求点”，在用户体验上力争做到极致—从庞大的用户基数中抓取消费群—在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务—持续优化、尽力延长产品的生命周期—寻找新的诉求点。

他提出了一个十分激进的战略思想：绕开以“打怪升级”为主题的大型网络游戏主战场，全力聚焦于休闲竞技游戏，并必须做到类型冠军，他称之为“后发者的侧击战略”。在讨论会上，任宇昕在黑板上写下了这些门类：枪战、赛车、格斗、飞行射击、音乐舞蹈。他像一位战地指挥官般地说：“这些才是腾讯游戏要攻占的山头。”在这个战略意图之下，自主开发与对外引进，仅仅是一个选择项而已。在任宇昕看来，“不妨并行不悖”。任宇昕在 2006年年初形成的这一战略思想，对于腾讯游戏事业而言，具有决定性的意义。

当产品战略得到了市场的验证之后，腾讯在用户积累和运营上的优势便得到了爆炸式的发挥。

中国网游世界中的“恐怖之王”诞生了，任宇昕指挥着一支“虚拟之师”攻城略地，星辰坠落，大地升腾。

第11章 广告：社交平台的逆袭

为判定竞争优势，有必要为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值链。 ——迈克尔·波特《竞争优势》

每一次都会有一些人失败，同时又有另外一些人成功地找到解决的办法。 ——刘胜义

MIND从效果、互动、导航及差异化四个方面重新定义了互联网广告的投放逻辑和评价标准，与其他门户网站相比，这一模式无疑是为腾讯“量身定制”的。

借助理论和实践紧密结合的成效，腾讯也成为国内数字营销标准和规则的发起人和重要参与者之一。

区别于“门户广告”和“搜索广告”，广点通提出了“效果广告”这个全新的概念。

广告商在投放中从“时间购买”升级到了“效果购买”，更加强调凭借广告产生的效果而计算广告费用。广点通根据用户属性和好友群体推荐并展示广告内容，访问同一界面的不同用户，看到的是为其量身定制的不同的广告，在增强广告人性化和交互式体验的同时，通过用户的社交属性和好友关系链进行影响力放大和辐射。对于用户来说，只会看到自己感兴趣的广告，对于广告客户来说，省掉了被浪费的广告费。

广点通率先在QQ空间上线，广告主为单次有效浏览买单所支付的成本很低。这一化整为零、靠效果来刺激投放的模式，很快受到了广大中小广告主的欢迎。

第12章 用户：小马哥的产品哲学

“Don' t make me think！” ——马化腾

而创新亦非来自于实验室，而是市场的不断变换的需求。

马化腾把腾讯的渐进式创新解释为“小步快跑，试错迭代”。在他看来，也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品的感觉了。

在马化腾的推动下，腾讯形成了一个“ 10/ 100/1000法则”：产品经理每个月必须做 10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈 1000个用户体验。用马化腾自己的话说，“这个方法看起来有些笨，但很管用”。

我问张小龙：“这些功能的创意，是来自于用户调研吗？”他的回答出乎意料：“大部分的创新都不是调研出来的，而是我们自己反复体验的结果。”

我们永远是Beta版本，要快速地去升级，可能每两三天一个版本，这就要不断地改动，而且不断地听论坛、用户的反馈，然后决定你后面的方向。因此，产品经理要把自己当成一个挑剔的用户。

产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是让用户失望，然后再花更多的精力弥补，这是得不偿失的。

做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品开发更加敏捷和快速。就算是大项目也要灵活。不能说等 3个月后再给你东西看，这个时候竞争对手已经跑出去不知道多远了。

在设计上我们应该坚持几点：

——不强迫用户；

——不为 1%的需求骚扰 99%的用户；

——淡淡的美术，点到即止；

——不能刻意地迎合低龄化。

大数据下的反馈体制

从2005年开始，马化腾要求各条业务线的主管每天给他和张志东发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括：包月用户是多少？增加了多少？减少了多少？跟上周同日比，或者说是跟上个月同日比，分别升跌了多少？有什么异动？

在腾讯的技术职业路径里，一共分6级，从 T1（工程师）到T6（首席科学家），T4是一个中流砥柱般的存在，必须做过亿次级的用户量级才能当选。

第13章 转折： 3Q大战

对腾讯的不满，归结为三宗罪：“一直在模仿从来不创新”“走自己的路让别人无路可走”“垄断平台拒绝开放”。

马化腾在接受采访时的回答：“坦率讲，中国现在的互联网模式基本是从国外过来的，没有说太独特，是自己原创的。毕竟商业模式你很难苛求去原创，因为本来就这么几种，关键看谁做得好。”

“只是说我们从事了别人做过的行业，并没有证据证明我们是抄袭。如果真的是抄袭的话，法律上我们早就已经被告倒了。”

时间如指间流沙，分秒瞬失。就在10月29日到 11月1日的几天里，后台数据显示，“扣扣保镖”已经截留了 2000万QQ用户！后来，马化腾对我心有余悸地说：“如果再持续一周，QQ用户很可能就流失殆尽了。”

后来发生的种种变化将证明，在腾讯史上，3Q大战的确是里程碑式的事件，它甚至在某种意义上改变了马化腾的性格，他开始重新思考腾讯的平台策略以及公共属性，在外部沟通上，他也渐渐变得柔软和开放。

第14章 开放：新的挑战与能力

过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。 ——马化腾，《给全体员工的邮件》

只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。

或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺。

因为腾讯的梦想不是让自己变成最强、最大的公司，而是最受人尊重的公司。

这些由外部专家及内部高管做出的同一判断及忧思，无疑对决策层造成了观念上的冲击，马化腾在后来提出“连接一切”的战略新主张，与此次系列诊断会上的观点爆发有很大的关联性。

几乎所有的观察家都意识到，在白热化的微博一战中，腾讯对新浪的取胜概率十分渺茫，“能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”，如果没有新的战略级产品诞生——正如迈克尔·波特所提示的，“挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功”，腾讯在移动互联网时代的未来无疑是黯淡的。

在这个微妙而决定性的行业转折时刻，既有的优势如阳光下的冰块不由自主地消融，每一个竞争者都在焦急地寻找新的战略高地和攻击点，此刻，天才的作用便如钻石般呈现了出来。

第15章 微信：移动互联时代的“站台票”

实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。 ——吉姆·柯林斯（美国管理学家），《从优秀到卓越》

在一个深夜，他给马化腾写邮件，建议由他的广州团队做一个类似kik的产品，马化腾当即回复同意。与张小龙几乎同时注意到了kik的，是中国互联网界的另外一个传奇人物——雷军。

2011年1月21日产品推出，定名为“微信”。与米聊不同的是，张小龙先发布了iPhone版，然后才是Android版和Symbian版。

5月，张小龙的微信新版本也及时地增加了语音聊天功能，用户猛然间出现井喷，用户日增数从一两万提高到了五六万。

在一个版本上，张小龙让同事在启动页上加了一句话：“如果你说我是错的，你要证明你是对的。”

在与微信的赛跑中，雷军团队表现出极强的战斗力，然而一些基础性能力的薄弱还是在大型社交战役中暴露了出来。

然而， 7月份之后，微信的日增用户数一跃达到了惊人的10万以上，而这是在没有动用任何 QQ资源的前提下实现的。

11月，我在深圳的威尼斯酒店与马化腾第一次见面，他教我下载微信，并用“摇一摇”的功能“互粉”。他告诉我，现在，微信的日增用户数峰值达到了 20万。在酒席间，他下令暂停即将在京沪两个城市投放的2000万元广告，然后，用极轻的声音对我说：“微博的战争已经结束了。”

语音通话功能早在2004年前后就成熟了，但也是在微信上才被彻底引爆的。因此说，在某一场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键，而不是其他。

2012年7月24日，从下午 2点半到晚上11点半，张小龙在腾讯内部做了一场8个多小时的长篇演讲，主题是“微信背后的产品观”，腾讯为此开设17个分会场，同步直播。这场马拉松式的演讲，让张小龙成为新一代产品经理的偶像。通过180多页PPT，张小龙对产品经理的素养提出了极具个人色彩的解读：

——敏锐感知潮流变化。

——用户感知需求。

——海量的实践。

——博而不专的积累。

——负责的态度。

很快，越来越多的写作者开通了自己的公众号，它们被称为“自媒体”，这是一个由中国人独立创造出来的新概念。传统媒体的传播壁垒被革命性地击穿，基于专业能力的“魅力人格体”开始爆发出巨大的能量，而这一趋势呈现为不可逆转的态势。在后来的几年里，报纸、杂志等媒体出现雪崩式的倒塌，一个全新的舆论生态在微信平台上赫然出现。

到2014年的春节，一个意外成功让微信以极其戏剧化的方式，解决了支付的难题。

从2011年1月21日微信上线，到2014年1月24日的“抢红包”引爆，这三年是属于微信的“创世纪”时间，它的光芒掩盖了互联网领域里的其他一切创新。

受微信红利的刺激，腾讯的股价在过去的5年里增加近5倍，从400多亿美元飙升到2000亿美元。在 2016年9月，腾讯市值突破2万亿港元，跻身全球前十，登顶成为亚洲市值最高的公司。

在这3年里，马化腾和张小龙只遭遇到了极其微弱的抵抗。雷军早早退出了与微信的竞争，他转而专注于小米智能手机，通过对乔布斯的刻意仿效，在硬件市场上成为一个炙手可热的风云人物。

2013年8月，马化腾的老相识、网易的丁磊联手中国电信推出全面拷贝微信的产品——易信，中国电信给出了短信免费和注册即送流量的两大优惠政策，丁磊甚至宣称“易信的语音通话质量比微信好4倍”。但是，易信进场实在是太迟了，用户没有给丁磊证明自己的机会。

另外一个紧张的大佬是马云，在2013年和 2014年，阿里系与腾讯系互相封杀和各自结盟，上演了一场让人眼花缭乱的对攻战。

2013年4月，为了在战略上抵抗微信，阿里巴巴入股新浪微博，以5.86亿美元的代价购入 18%的股份。

一年后的4月，阿里巴巴和云峰基金宣布以12. 2亿美元战略投资视频网站优酷土豆，阿里持股 16. 5%。从而，阿里分别拥有了社交和视频的两个重量级入口。

2013年10月，马云在阿里体系内强力主导移动通信工具“来往”的推广，在内部邮件中号召“用愚公之精神去挑战×信”，他甚至直接下达指标——他自称这是一个“馊主意”：“每个阿里人 11月底前必须有外部‘来往’用户100个，否则年底就视同放弃公司的年终红包。”

11月20日，手机淘宝以“出于安全考虑”为理由关闭了从微信跳转到淘宝商品和店铺的通道，从而遏制了微信的渗透。

最终于2014年11月，阿里入股的新浪微博禁止微信公众号的任何推广行为。

相对于阿里的出击，腾讯在攻防上的行动同样十分激烈。在2013年，微信同样以安全为理由相继封杀了新浪微博和“来往”的跳转链接，并将支付宝从应用商店中下架。

从此，中国移动互联网的互通性生态被彻底抛弃。对于腾讯而言，更具有战略意义的是，它一改过往的谨慎作风，抓住了微信不可替代的入口优势，在资本市场上展开了凌厉的并购行动～搜狗、大众点评、58、京东。

腾讯与阿里之间展开的此次并购大战，也是当代企业史上投入最大的典范案例，经过这一轮的封杀与合纵连横，中国的互联网产业从群雄并立的春秋时代进入了寡头统治的战国时代，甚至可以说，进入了以腾讯和阿里为盟主的G2时代。

第16章 年轻：手机QQ的自我变革

行动惯性是一种普遍的症候群。没有不变的成功方程式，惯性是企业成长最大的敌人。 ——唐纳·萨尔《成功不坠：最适者再生》

年轻！年轻！年轻！ ——汤道生

无论是年轻化方向、娱乐社交战略，还是场景化通信的打法，QQ在移动互联网时代的玩法渐渐清晰，与微信之间的关系也更加明朗。通过完善两大社交平台的生态，腾讯用两条腿走路的整体布局成为可能。

第17章 互联网 +：泛娱乐的环型生态

在未来，每个人都会有15分钟的成名机会。 ——安迪·沃霍尔（美国波普艺术家）

腾讯只做两件事，连接与内容，就这么简单。 ——马化腾

中国移动“和阅读”拥有最大的数字图书版权量及最大收入，掌阅拥有最活跃的移动端用户群，而新成立的腾讯阅文拥有文学作品数近 1000万部、创作者队伍400万人，几乎拿下全部的网络文学原创市场，三足鼎立之势俨然生成。

2015年年底，阅文与微信合作，开发推出“微信读书”，这意味着阅读社交化的试验开始了。

2015年 3月，作为全国人大代表的马化腾在参加全国两会时，第一次明确提出了腾讯未来专注做的两件事情——连接与内容。

目前腾讯互娱旗下总共具备了腾讯游戏、腾讯动漫、腾讯文学和腾讯影业四大平台，从而形成了一个完整的泛娱乐生态布局。

就内部而言，“泛娱乐”成为马化腾提倡的“互联网 +”和“腾讯只做连接器和内容”战略的最积极的实验者，长远来看，它可能成为腾讯业务系统内的文化增长极。

第18章 失控：互联网越来越像大自然

技术的力量正以指数级的速度迅速向外扩充。人类正处于加速变化的浪尖上，这超过了我们历史的任何时刻。 ——库茨维尔《奇点临近》

我最终发现，想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。 ——凯文·凯利《失控》

在他看来，一个真正具有创新性的公司，应该像一个巨大的森林，没有人在植树，没有人在饲养动物，但林林总总的动植物在那里旺盛生长和繁育，而这又是一个“失控”的过程。

在互联网世界，即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单中。

灰度法则的七个维度

也许是受 KK的启发，在后来的一段时期，马化腾一直在企业内部倡导生态型组织——有时候又称为生物型组织的建设，宣扬用适者生存的进化论领导这家越来越庞大的巨型公司。

就在与 KK对话后的3个月，马化腾发表一份致合作伙伴的信，系统地提出了“灰度法则的七个维度”。

在中国企业界，第一个提出“灰度”概念的是华为的任正非。他在《管理的灰度》一文中提出：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。”在任正非看来，“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。

马化腾对任正非这位同城的前辈企业家一直非常敬重，对灰度这个概念很是认同，在致合作伙伴的信中，他结合互联网公司的特征，从7个角度予以了新的诠释。

1.需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。

2.速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在和发展的根本。

市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。所以，创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。

3.灵活度：做敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。

互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。

4.冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。

5.开放协作度：最大限度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。

适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。

互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。

6.进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织的能力。

进化度，实质就是一个企业的文化、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。

要想改变它，唯有构建一个新的组织形态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。

7.创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。

企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。

从2014年开始，网大为获得了一个新的职务——首席探索官（ CXO）。

相较公众英雄，用“沉静型领导者”来描述类似腾讯这样的决策团队无疑更为合适。领导形态上的沉静与行业扩张上的凶猛，以非常戏剧化的方式同时呈现在他的身上。

当时，谁也没想到，在仅仅两年多后的2015年， MIG便一跃成为当年整个腾讯最风光的事业群，腾讯手机管家、手机QQ浏览器、应用宝三大产品几乎同时超越各自竞争对手，成为细分行业第一。短短几个月间，举行了三场庆功宴， MIG因此在腾讯内部被称为“一门三杰”。

在马化腾看来，在移动互联网年代，手机成为人的一个电子器官的延伸这个特征越来越明显。不仅是人和人之间连接，我们也看到未来人和设备、设备和设备之间，甚至人和服务之间都有可能产生连接。因此，腾讯未来的探索空间将“首先是连接一切”。

据此，马化腾进而提出“互联网 +”，“‘ +’是什么？传统行业的各行各业……互联网已经在‘ +’通信、媒体、娱乐、零售、金融等等，互联网是一个工具。微信为腾讯提供了一条通向实体的道路。我们的设想是，微信的公众平台可以成为用户与实体世界的一个连接点，进而搭建一个连接用户与商家的平台。”

很显然，马化腾的这个观察打到了中国产业经济最为敏感的部位。历经将近20年的演进壮大，互联网渗透到了每个人的日常生活和企业的经营活动中，它真正成为当代商业文明的基础设施，由此，种种新的变革和颠覆都正在剧烈发生中。

6年前，什么都做的“八爪鱼”，变成了聚焦在“两个半”核心业务的开放平台。“两个半”是腾讯的内部说法，其实就是指社交平台、数字内容及互联网金融，互联网金融还在成长被算为“半个”，只是未来很有可能发展成新的平台。

互联网金融是另一则可以诠释腾讯“连接一切”和“互联网 +”的故事，它的底层技术基础也是腾讯云。

腾讯互联网金融在支付领域所积累的经验与实力，以及金融云和大数据能力，让金融机构可以“拎包入住”。

2011年11月，在马化腾的帮助下，我开始使用微信。我发现，他是一个非常“吝啬”乃至单调的“微信朋友”。每个月，他发送的消息从来没有超过10条，而内容几乎都是对腾讯新业务的极其简洁的推介和评点。

中国互联网的成功与改革开放非常类似，是实用主义者的胜利。与他们的美国同行相比，中国人也许没有发明革命性的互联网技术，但是他们在商业模式和用户体验上的努力却是卓越的，这也是所谓的美国式优势与中国式优势的生动展现：美国人发明了推动进步的技术，而中国人找到了盈利的方法论。

就更广泛的意义而言，中国互联网人对其他领域——制造业、零售服务业、传媒业以及金融业的渗透更加深刻，而这才刚刚开始。

不管已经出现了多少大公司，人类依然处在互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路。

互联网公司的人都是这样的，对于我们来说，昨天一旦过去，就没有任何意义，我们的眼睛从来只盯着未来。

也是在2014年5月，我在微信公众号平台上开通了“吴晓波频道”，开始陌生而艰难的自媒体试验。对阿里、腾讯的两次贴身调查，无疑大大地提高了我——作为一个传统文字工作者和企业观察者的“互联网智商”。