文 / 張潔，畢業於中國人民大學，央企人力資源總監，中國人力資源開發研究會理事
一、人力資源管理走到了不得不變的盡頭
人力資源管理走到現在，經歷了多次的拷問、爭論、重建與變革。
1996年斯圖沃特提出“炸掉人力資源部”；九年後，哈蒙茲放出言論“我們為什麼恨HR”；再隔九年，拉姆·查蘭發出了“分拆人力資源部”的呼聲。多年來，人力資源管理在不斷自省中進化，企業也在不斷重視人力資源管理。
但時至今日，質疑也從未停止。
“人力資源部門不能為企業提供實際價值，只花錢不賺錢，徒增企業內耗”；
“HR們整天就會悶頭制定各種人力資源政策、制度，要麼憑藉經驗拍腦袋，要麼裝專家賣弄方法和工具，不能貼合業務實際及未來發展需要，再辛苦也是瞎添亂”；
“每天無休止的忙碌於事務工作，但是效率低下，看不到幾件真正有價值的工作內容”；
“幹人事的不幹人事兒”......
誠然，在大部分企業老闆和員工的眼裡，人力資源部門仍然是一個難以提供經濟價值、與業務體系脫節、陷於事務性工作的效能低下的部門，人力資源從業者逐漸成為那個忙於眾多事務性工作中，夾在企業與員工中，卻永遠得不到認可的“受氣包”。
二、人力資源管理轉型升級，路在何方
“蔚來汽車大裁員，為啥HR第一個被裁？”的報道又一次將現實活生生擺在面前：究竟是轉型升級還是等著被人工智能取代、被時代淘汰？已經是擺在我們HR面前的一道難題。
為了重新定義人力資源部，解決人力資源價值缺失難題，尤里奇為我們提供了從結果出發解決問題的思路，“人力資源管理的意義在於能夠為企業創造多大價值，為客戶、投資人和員工等利益相關者提供多大價值”。因而，人力資源部要從關心“做了什麼”轉向“取得了什麼效果”。
在這樣的理念背景下，HR三支柱模型為我們提供了一個很好的解決方案。
人力資源三支柱模型是將人力資源系統劃分為三個子系統，分別為：人力資源業務合作伙伴（HR BP， Business Partner）、人力資源專家中心（HR COE，Center of Expertise）、共享服務中心（HR SSC，Shared Services Center）。
該模型通過將人力資源中的人力資本工作與事務性工作進行分開處理，將人力資源管理轉變為業務導向，同時也使得人力資源管理與各部門之間的關係變得更加清晰、條理。
（1）HR BP在三支柱模型中是最重要的一個子系統，其主要工作是根據企業發展和業務需求制定符合該業務事業部的差異化HR策略，根據策略完成招聘、培訓任務，設計績效方案、負責績效實施與反饋改進，處理勞動糾紛，創造和諧的勞動關係。該工作性質上類似於客戶經理和內部顧問，需要具有較強的商業敏感度和綜合業務能力。
（2）HR COE的主要工作則是為企業制定相應的規章制度，並對制度進行不斷的優化，同時還會對企業的發展方向進行設計，通過收集總結經驗使企業人力資源的管理水平得到提高 。其在企業中扮演著領域專家的角色，能夠為HR BP提供技術支持。
（3）HR SSC主要負責的是人力資源事務性的工作，例如員工的入職、合同、考勤、薪酬等方面的管理，有著較強的流程性與標準性。該工作的主要目的是為了讓HR BP與HR COE從事務性的工作中解放出來，同時實現信息和資源的共享，使各部門的工作質量和工作效率都能夠得到加強，也使得員工對企業的滿意度得到提高。
人力資源三支柱模型更加註重人力資源管理的系統性，是在傳統的模塊化管理模式上重新整合，提出了新的管理要求和管理重點。
通過將人力資源管理劃分為三個領域，並加強三者之間的互動與相互支持，對企業的人力資源管理模式進行變革，使人力資源管理的所有動作都以高效促進業務達成為出發點，對企業戰略落地以及業務部門起到全面的支持作用，也能有效降低管理成本。
三、三支柱模式的本土最優實踐：阿里、騰訊和華為
一些中國本土企業在運營管理中，勇於突破、敢於創新，以組織能力的升級與技術創新為出發點，大膽嘗試舶來的HR三支柱這樣的新概念、新模型，同時在HR技術上不斷投入，對HR三支柱進行應用、優化和升級轉型，取得了很好的效果。
1、阿里巴巴政委制
阿里巴巴以政委為代表的HRBP是最有特色的部分。
阿里政委採用自下而上的工作方式，被授予相對更大的權力，政委與業務相互補位，擁有充分的決策權，COE則需要更多地配合來自業務側政委的發聲。
阿里政委實質是公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理搭班，共同做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。
阿里政委出身特殊，近三分之一以上都是業務部門的骨幹，是業務部門比較優秀的經理、優秀的主管，參與業務會議是阿里對政委的硬性要求，大多數時候業務人員都只看自己的業務板塊，而政委是站在業務團隊周邊，同時看多個業務的，把業務邏輯串起來，幫助大家從更高的、全局的角度看公司業務。
2、騰訊升級SSC為SDC
騰訊的成功離不開組織清晰的戰略定位與人力資源戰略的支持。騰訊人力資源管理模式在經歷了一次又一次的突破後，探索自組織管理模式及增長導向的HR戰略，積極嘗試升級HR三支柱模型。騰訊基於對“互聯網+”時代行業快速的發展、個體個性化的追求以及用戶需求的多樣化的思考，開啟了SDC的探索之路：把原來只是去考慮事務性的工作、被動響應的SSC，升級成對COE、HRBP內部客戶，業務部門、管理者、員工等內部用戶需求的主動的、深度的挖掘，在對內外部需求徹底理解之後做出一個超出預期的交付。
3、華為三支柱強調“以客戶為中心”
華為組織發展過程中遵循“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”。在實踐中，華為人力資源管理部門的工作始終圍繞著這一核心價值觀展開，其HR三支柱也顯著體現了“以需求為牽引”的特色。
從人力資源管理組織結構來看，新型的人力資源體系包括HRBP、COE和SSC三大支柱，承接客戶需求和業務需求，實現人力資源體系從職能型向業務夥伴型轉變。在這一體系中，HRBP發揮著重要的聯結作用。作為業務夥伴，HRBP需要充分理解業務的需求，在此基礎上整合並實施解決方案。與此同時，HRBP是華為HR三支柱中最能貼近業務、有效傳承和踐行華為的核心價值觀的關鍵所在。如下圖所示，HRBP在華為內部扮演著六大角色。
從以上六大角色的定位和關鍵職責來看，HR三支柱尤其是HRBP充分強調發揮對組織戰略和業務的支撐作用，同時也體現了“以需求為指引”的特徵。與此同時，華為的HRBP多數是由優秀的業務主管轉型形成，解決了HRBP推行的最大挑戰——業務敏感度的不足，真正發揮了對業務的支撐價值。
四、企業構建HR三支柱時需注意的四大問題
互聯網時代推動著技術的革新和商業模式的演進。在這一浪潮中，中國企業緊抓時代的機遇，實現人力資源管理的創造性突破，但也有一些企業在進行HR三支柱應用過程中，盲目照搬，使得落地過程出現水土不服或者流於形式的情況。在應用和落地HR三支柱時，需要注意以下幾個方面：
1、大企業做三支柱平臺，小企業做好HRBP
並非所有的企業都適用於完整的三支柱模式，當企業具備一定的規模，比如龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多，或者各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重複性的設立了很多職能相似的部門時，可以採用平臺化管理及完整的三支柱框架和結構設計。
但這並不是說規模較小的企業就不能嘗試按需轉型，三支柱模型本質是人力資源理念和角色的轉變，中小型企業依然可以按需去發展適應本企業的HRBP角色。
2、企業初期以效果為主，成熟期以模式為主
在企業成立的初期，需要搭建科學的管理體系，因此，這一階段的人力資源策略重點在於搭建快速有效人力資源三支柱機制，不用強求建立非常完善的HR三支柱體系，此時的人力資源管理需要與企業當前階段的快節奏變化相適應，在HR三支柱的三個子系統中，可以根據業務需求及發展節奏，制定高效實際的制度與架構，加強對核心人員的管理，使人力資本的效率發揮到最大。
當企業進入發展成熟期，企業HR三支柱的子系統發展較為完善，通過三個子系統之間的相互配合，能夠進行更好的人力資源配置和管理。在企業轉型期，HR三支柱要作為企業改革的夥伴，通過數據支持企業的決策。
3、三支柱融合企業獨特文化，增強協同
在中國重視關係的文化背景下，中國企業導入西方講理性、重事實、輕關係和互惠的弱聯繫HR三支柱理論，容易出現水土不服。相比弱聯繫，強聯繫HR三支柱理論除重視信息資源的獲取，還重視人情資源的獲取，以及複雜信息的傳遞。
HR三支柱理論指出，COE要緊貼戰略，制定政策；HRBP要以業務為中心，深耕業務需求，滿足業務需求；SSC將分散在各部門的獨立運作業務整體運作，提高效率。
中國企業在實施過程中，同時需要關注各個支柱之間的互動及聯繫，形成資源流動、行為互動及具有一定製度規範及聯結關係的企業內部網絡。同時，需要避免形成某一個支柱做的很弱，另外兩個支柱在進行決策時只考慮各自視角，降低決策效率的情形。
4、HR管理者能力需要重構和提升
人與組織關係的顛覆性重構對當前組織的人力資源管理帶來了前所未有的挑戰，人力資源部的戰略層次、視野不夠高，能力不夠多元和跨界將使HR三支柱在推行過程中難以達到預期效果。
第一，COE需要深入具體業務部門，結合HRBP提供的需求進行進行問題診斷和決策制定，因此要求COE角色需要具備診斷分析及趨勢把握的能力以及一定的指導業務的基本經驗及閱歷，企業應樹立起專家文化，為COE創造發揮作用的環境。
第二，HRBP的角色被寄予厚望，HRBP需要深入瞭解業務，可以達到驅動業務部門管理變革及業務升級。看起來，HRBP可以為業務提供前瞻性的人才戰略地圖，是非常高大上的工作。然而，在實踐過程中，往往存在由於業務部門的人不瞭解、甚至質疑、牴觸人力資源管理，導致HRBP在融入業務團隊的過程中阻力重重，如果連融入關都沒有過，HRBP很難真正意義上參與進業務經營和戰略規劃制定。
另外，HRBP光執行各項招聘、培訓、績效等職能的政策和制度就佔據了80%的時間和精力，當業務部門不斷擴張、人員規模持續擴大，HRBP往往採取被動應變的策略，而不是主動革新和顛覆。
另一種情況是，很多企業的HRBP完全成為業務部門的一員，但卻只是被動承擔了部門內部的人事等事務性工作，沒有起到戰略支撐的作用。所以，需要從HRBP的能力上進行系統性提升，成為能夠提供前瞻性洞察的“戰略業務夥伴”。
第三，SSC需要具備戰略思維、與時俱進。
SSC往往被認定為人力資源事務性工作，重視流程化及效率，很多大公司與時俱進地升級，並且重視平臺化、產品化、個性化的共享交付中心。
然而有很多企業出於成本考慮不重視人力資源基礎化及信息化的建設，其次，中國的大量企業還沒有完善的信息化平臺，沒有數據和平臺作為支撐，導致SSC還停留在報表、算數階段的信息化人力資源管理，缺乏對數據的理解及應用。
所以，目前大部分企業的現狀是，HR三支柱處於沒有SSC的“瘸腿”狀態，讓SSC淪為“打雜”的角色，缺乏專業、成就感與自信，導致三支柱中其他方面的發展受到影響。因此，企業不應以任何理由忽視SSC的重要性，需要加強交付意識、提升戰略思維，促進三支柱的均衡發展。
以上是筆者關於三支柱的一些個人思考，歡迎交流。
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀
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