本期導讀：
以自助預約教練、提供駕培服務為主營業務的學車平臺“趣學車”，創業近5年來，不僅獲得多輪融資，更是把競爭對手的創始人也一併“融”了過來——兩個此前最大競手的創始人，一個是趣學車現在的COO，一個成了合夥人。問題來了：趣學車是怎麼做到的？
面對疫情：要活法不要看法
驅動組織的不是CEO，是一種隱形動力
CEO一個人all in是不行的
大法原則：幹成是最大的公平
創始人的自我修養：能力+認知力+心力
要創業，就不要像地球人一樣生活
本文是2020年4月推送的第8篇乾貨，計5550字，閱讀時間12分鐘。
文 | 劉老木（劉偉俊），趣學車創始人
來源 | 參加學院（ID：gh_f25d354b7d2d）
劉老木（劉偉俊）是趣學車的創始人。趣學車現在的COO秦磊，是趣學車之前最大的競爭對手——“好好學車”的創始人；合夥人張澤濤，之前也是競爭對手“萌萌學車”的創始人。
在劉老木看來，三個競爭對手最終成為一家人，能夠相互信任、扶持同行，一定是“創業”這件事兒給他們開的一個玩笑——最初的聯合創始人跑了，天天戰鬥的敵人、友軍卻聚在了一起。
近日，劉老木做了一場分享，圍繞組織是被什麼驅動的、合夥人文化為何重要、創業公司要有怎樣的原則、創始人應有怎樣的自我修養等話題，分享了自己的所思所行。
面對疫情：要活法不要看法
2月2號開工第一天，我向趣學車全體員工發送了一封“萬言抗疫書”，核心內容是合夥人負薪、幹部減薪、不裁員、強調重視現金流管理、鍛鍊組織和幹部。
我和COO秦磊作為公司核心合夥人“負薪”，不拿工資，且每月給公司捐一萬塊錢，打入趣夥伴互助基金；幹部減薪不裁員，核心團隊和前10號員工只拿基礎生活費，薪酬減半；潛在合夥人和核心骨幹提倡向核心合夥人看齊，遵循自願原則。
危機是打造團隊凝聚力的最佳時機。針對此次疫情帶來的挑戰，我們提出了三個關鍵詞：共情、活法和勇氣。
共情而不是同情：真切地體會一下假如自己或家人至親不幸患病後的處境和感受，而不是以在屏幕下看災難片的方式同情患者和疫區人民，或者發一條標榜個人人設的朋友圈。
活法而不是看法：活法就是讓企業、組織、家庭活下去的行之有效的辦法，而不是對錯高低的評判式的看法。
有勇氣而不是怨氣：我們需要以新冠病毒徹底失去戰鬥意志為終點的勇氣，而不是對社會、對蝙蝠的怨氣。
我們不光要打贏這場戰役活下去，還要利用好這次危機鍛鍊隊伍，尤其是幹部隊伍，讓真正熱愛事業和團隊、真正願意承擔終極主客觀壓力的合夥人和幹部脫穎而出。
所謂“終極主客觀壓力”是指：這些人面對行業沒了、公司死了、團隊解散了的情況，情感上很難接受；這些人深刻意識到如果公司死了，那麼他們的事業平臺、期權股權和奮鬥青春都將付諸東流，他們的物質利益將有直接損失。
在這樣的企業災難面前，人性是脆弱的，冷冰冰的公司規章制度是無力的，希望趣學車的合夥人和幹部在這次危難面前發現微光，並獲得跟隨微光前進的勇氣，最終可以成為微光，並讓他人擁有跟隨微光前進的勇氣。
抗疫書一經發出，趣學車的夥伴們反響非常熱烈。讓人意想不到的是，很多沒有被減薪的普通小夥伴擔心公司扛不過這次危機，可能會死掉，主動提出減薪50%甚至100%的申請。
經過一番“討價還價”，公司最終決定只接受部門負責人和城市負責人的申請，減薪20%，其他員工工資不變。
這件事情讓我們反思，在這樣的特殊時刻，為什麼大家願意這樣做？為什麼團隊會有這樣的凝聚力？組織究竟是被什麼驅動的？
驅動組織的不是CEO，是一種隱形動力
一個組織到底是被什麼驅動的？很多CEO會認為自己有能力去驅動一些事情，但也許需要認真思考：我們自己是被什麼驅動的？我們真的可以驅動自己的組織嗎？
驅動組織的其實是一種隱形動力，可以稱之為“系統良知”或“組織心智”。
引用學者伯特·海靈格（Bert Hellinger）的話：
“在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導個體和組織，讓他們不是走向目標就是走上岔路，這就叫做系統良知（與道德無關）。這是一種個體和個體之間形成的無意識認知，當管理行為符合系統認知的方向，團隊趨向於平衡、和諧；如果不符合，系統將自我修正，團隊將失衡、衝突、矛盾直至毀滅。”
人可以被引導，但不能被強制，沒有任何人可以被管理，人只能服從自己的意願實行自我管理。組織也一樣，真正驅動組織的是組織的系統良知或組織心智。
李開復曾說，CEO應該花90%的時間在這三件事上：
引領公司的文化和使命；
彙集頂尖人才；
讓自己變得更強大。
要引領公司的文化和使命，首要就是組織文化建設。組織文化是一群人的共享假設，是一種集體的潛意識，是不需要思考就能表現出的思維及行為方式。組織文化不是公司的規章制度，而是公司人格的集體、統一、持續的表現。
文化對於一個團隊而言，其意義就如同人格或性格之於個體。我們可以看到行為的結果，但通常看不到導致某特定行為的背後驅動力。正如我們的人格或性格，指導並約束著行為一樣，文化同樣也通過團體的共有規範指導並約束著一個團體成員的行為。
性格決定命運，文化能決定一個集體的命運。文化對一個團體至關重要，CEO一定要重視文化，而且要有敬畏心，要知道你真正能驅動的東西是非常有限的，只能通過影響公司的文化，慢慢去推動公司向前走。
CEO一個人all in是不行的
All in（全情投入）是領導力和隱形動力發揮的前提。但如果只有CEO一個人all in，核心團隊不all in，團隊的行為跟CEO的認知就很容易分岔。必須逼大家all in，在團隊和組織中，讓核心團隊形成一股特別的力量，來引導個體和組織，和CEO一起跪著活下去。
阿里巴巴常說的使命願景價值觀，根本作用是什麼呢？最重要的就是吸引志同道合的人。
我們現在的COO秦磊，是趣學車之前最大的競爭對手——好好學車的創始人；合夥人張澤濤，之前是萌萌學車的創始人，也是我們的競爭對手。我們三個從競爭對手最終成為了一家人，能夠相互信任，成為同行者。我總說，創業就是上帝給我們開的一連串玩笑，我的同學、聯合創始人跑了，天天跟我戰鬥的敵人、友軍卻加入了我們。
歸根到底，我們都想通過技術改造駕培這個行業，為行業創造價值，使命、願景、價值觀是完全一致的。
趣學車也因之形成了一條重要的文化：合夥人文化。合夥人的原動力就是真正地熱愛自己的事業和團隊，真正地承擔終極的主觀客觀壓力，很多職業經理人是不會承擔終極壓力的。
在此基礎上，我們形成了三個主義、四個標準、四個確認。
“三個主義”包括長期主義、全局主義、使命願景價值觀驅動主義。它們的反面分別是：短期主義、個人本位主義/部門本位主義以及職級、KPI、Title驅動主義。
“四個標準”包括：
第一，接受創業的風險和不確定性，長期利益不含糊，短期利益不糾結；
第二，能力互補，能夠獨當一面，少他一個，創始團隊每人至少瘦6斤；
第三，有同理心，可以產生共鳴，可以在至暗時刻相互理解支持。危難時刻情感上不拆臺，行動上不掉鏈子；
第四，任何時刻都要有一副勞動人民的體魄。身體健康不容忽視，一定要堅持抽時間鍛鍊，有勞動人民的身體才能保持長時間高強度工作。
“四個確認”包括：創始團隊精神要得到確認，管理能力要得到確認，業務能力要得到確認，硬交付能力得到確認。
大法原則：幹成是最大的公平
作為創業者，要學會殺敵、殺人、殺自己。創業者往往面對多重矛盾，需要釐清幾個重要的關係：
人才資本與貨幣資本的關係、分權與集權的關係、合夥人精神與職業經理人思想的關係、矛盾的無用與有用、東方文化與西方科學、改革創新與戰略定力以及有恆產才有恆心與組織股權動態調整的關係。
比如，就最後一點來說，如果你隨意剝奪別人的股權，別人就無法有恆心，就做不成事；但如果通過單次博弈就可以拿到很多股權，大家就會停留在博弈的過程中，不會有確認和交付，所以動態股權分配是更好的選擇。
博弈本身不存在好壞，它是一種互動、一種對話，但單次博弈可能存在道德風險，而多次博弈能達到納什均衡，也就是大家都喜歡的結果。
對創業者來說，束縛自己的往往有三樣東西：知識體系、思維方式和價值觀。可能你的知識體系、思維方式都已經更新了，但你仍然在用老的價值觀評判世界。
很多創業者都希望得到一個好名聲，這就是沒有搞清楚創業的目的是什麼，好公司必須創造價值，但CEO人好跟創造價值無關。
我們認為，幹成是最大的公平，婦人之慈是企業的頭號殺手。甚至可以說，不留罵名的創業者不是好的創業者。
國家要有憲法，華為有基本法，對於創業公司也要有一些大法原則。以結果為導向，以效率為導向，需要有公平意識，但不能以公平為導向，這是我們的大法原則。在一個共識的大法原則下創業，才能解決矛盾衝突，幫助初創公司做出選擇。
創始人的自我修養：能力+認知力+心力
迴歸到自己，一個創始人應當有怎樣的自我修養呢？ 我認為中國商業史上有兩個人值得說。
一個是馬雲。馬雲曾說，有兩個馬雲。一個是作為公眾人物的大家眼中的馬雲，這個馬雲需要做很多這個角色應該做的事；另一個馬雲是作為自己的馬雲，也是個有血有肉普通人的馬雲。
一個是邵亦波。邵亦波說，我們除了做公司的CEO，也要做自己的CEO，把自己管理起來，給自己做發展戰略，把重要緊急的事情排序，不然健身和學習等重要不緊急但又是長遠核心競爭力的事情就永遠排不上日程了。
他們的意思是，我們要釐清自己和自己的關係，要看清自己成長過程中的情緒，看清我們接納的價值觀會給公司、給自己帶來什麼樣的隱形成本。這一點很重要。有些事情是重要但不緊急的，但如果不去自我完善和成長，最終的結果也許是我們很努力地毀掉了公司。
創始人要有三種能力：能力、認知力、心力。它們之間存在遞進關係。
能力是指寫代碼、懂財務、說英語、會開車、能畫交互圖等技能；認知力是指對未來的掌握能力，快速掌握事情核心的能力；能力和認知力都非常重要，但沒有心力的保護，能力和認知力都是紙老虎。
下面我們來重點談談認知力和心力。
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認知力：明認知與暗認知
人的一生都在為認知買單，在複雜的商業環境中，對創業者的認知力要求尤其高。一個人認知力很強，不光要看“明認知”，更要看“暗認知”。
“明認知”是指絕對政治正確的大道理。類似“做HR工作就是要尊重人”“做企業要以人為本”這種大家都知道的道理，屬於明認知。明認知邏輯簡單，說出來很安全，也是很多培訓老師經常講的內容。
而“暗認知”往往具有政治不正確的風險，它的洞察更加殘酷真實，邏輯通常要往下剝好幾層。為什麼說我們自己要成長、要幫助合夥人成長，因為很多時候我們都願意停留在自己的念頭當中，不願意去接受一個殘酷真實的自己，或者去面對一個殘酷真實的現實。
比如“增長可以解決一切問題”，這句話聽起來很有道理，也可以拿來跟投資人說，算是一個明認知。
往下剝一層到灰認知，就是“增長本身不可以解決一切問題，它不過是掩蓋了許多問題而已”。當一個公司增長到一定階段，之前一些問題扛不過去或掩蓋不了了，還是要回過頭來解決，成本可能更高。
再往下剝一層會得到一個暗認知，“增長其實並不可以解決一切問題，增長滯漲的時候才體現管理的水平”。在很容易拿到融資、拿到流量紅利的時候，其實沒什麼管理水平可言，在GDP增長放緩的新常態形勢下才能體現管理水平。
暗認知都在冰山下面，需要創業者大膽探索，更需要創業者在組織內部大膽說出來。
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如何練就強大心力
沒有心力的保護，能力與認知力都是紙老虎。那麼如何練就強大的心力？以下是王陽明先生總結過的幾點。
第一，事上練，難上得。簡單說，就是在做事情上練習，從困難中獲得。不能只在認知上談認知，在知識上雕琢知識。
第二，此心不動，隨機而動。不要做過多主觀預設、預判，不要讓情緒影響感知和判斷。要根據當下相對的客觀情況，不斷調整最優解，來做出選擇。很多時候，我們95%的時間和精力都消耗在此心亂動、不能隨機而動上面，很多優秀的企業也只花20%~50%的時間在做本職工作，心力消耗得太多。
第三，不管它。對於某些階段性問題，一時沒有能力去解決，就要有能力做到暫時“不管它”。大腦中一直記掛著，會很痛苦，還消耗算力，影響判斷。
第四，知行合一，致良知，我心光明。知道但做不到，就是不知道。知是行之始，行是知之成。只有認知和行動一致，內心才會充滿光明的力量，才會真正自由。當我們的行動和認知一致的時候，不僅自己充滿力量，組織也能充滿力量。
要創業，就不要像地球人一樣生活
最後說說，我們為什麼創業？
有人是為了財務自由，有人是為了自我成就，有人是為了兒時的夢想，還有很多人是為了成為更好的父親和母親。
父親、母親可分為四種：第一種是自己不會飛，一定要讓孩子會飛；第二種是自己不會飛，也不要求孩子會飛；第三種是自己會飛，也要求孩子會飛；最後一種是自己會飛，不要求孩子會飛。我希望能成為最後一種父親。
有人說，對孩子最好的教育是陪伴，但有時候創業者是無法陪伴孩子的。我很崇拜中國抗戰時期的空軍戰神高志航，他用一架很破舊的飛機擊落了日本七架零式戰鬥機，相當於用一個五菱之光跑贏了法拉力和特斯拉。
高志航長期作戰訓練，他跟女兒有個約定：每次經過我們家門口的時候，我就從3000米高空掉到200米高空飛行，你只要聽到有“嗚嗚嗚”的聲音就知道爸爸在上面。女兒在家門口跟夥伴玩的時候，聽到聲音就很驕傲地說，我爸爸在上面。
作為一個創業者，你所在的事業、你的團隊可能就是你的戰機。最好的教育可以是陪伴，也可以是孩子以後可以很驕傲的說“我爸爸在上面”。這句話送給所有的創業者。
創業是反人性的，尤其對合夥人和高管團隊來說，要創業就不要像地球人一樣生活。我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人，是我最尊重的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的。
他們一定是有眼界的人，他們能看到別人看不到的東西；他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不了的壓力；他們是一群有夢想的人，不為名、不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人。
人生沒有過不去的坎，只有過不完的坎。創業不會一直都這麼難，只會越來越難。疫情當前，所有的同行都很難，只要你能挺住、活下去，過了疫情這道坎，你就是同行最大的坎。
本文來源於參加學院（ID：gh_f25d354b7d2d）。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。
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