一種全新的世界觀

這本書帶給我們一種新的世界觀！

案例：海豹突擊隊電影希望將打造這支部隊方法運用到企業中軍隊擁有最強大的壓力

軍隊有著最困難的任務！

關鍵詞彙：

還原論掌握清楚，動作標準化、KPI

泰勒:科學管理的鼻祖，精益生產

蝴蝶效應：輸入條件小變化結果大變化

烏卡時代：VUCA複雜到錯綜複雜

環境變化：我們所面臨的不確定性

變化的根本：從複雜變得錯綜複雜

管理失效：標準：標準建越多，與實際卻相差甚遠

執行：執行力越到位、與市場卻越來越遠效率：效率越來越高，競爭力越來越弱

領導：領導越來越多，協同性卻越來越差

小結：過往，所有稱之為經典的、核心的、高效的管理要素，現在通通失靈

一、限制性因素：

在所有不可預料和無法明確失誤的事情中，我們的領導根植於我們的日常管理方式中慣性思維左右我們的行為方式！

️高效的系統為我們提供了堅強的基礎，但卻不能為我們帶來勝利！因為在全新的世界裡環境變得複雜，我們需要構建一個體系！

應對方式：

1.敏捷性成為首要素質，不是效率

2.適應環境——置身環境之中發展

3.在無序中尋找關係

4.創新思維——自主決策（新：海爾創客默式14年開始；以前模式人單合一）

二、團隊的自我智慧

1.韌性思維

2.調整適應能力（面對錯綜複雜的環境變化，調整適應能力破在眉睫）正確應對

3.網狀組織：僵硬上下級統治關係及軍官絕對的控制權，應對不確定性就需要打造網狀組織，讓聽見炮火的人，決定是否開火

網狀組織：能夠自我壓縮，自我伸展，並且能夠演變成任何必要的狀態

三、互信的組織結構

1.建立團隊：建立互信和目標共享的團隊

案例：海豹突擊隊給我們的啟示：信任基礎上的一致行動，打造互信團隊，有明確目標的超級團隊，團隊目標決定個人目標。

信仰：因相信而看見

2.建立關係（突破"深井"建立關係）

團隊調整適應能力的障礙——專門化

3.由小變大：由小團隊構成大團隊

4.海豹突擊隊3F-E-A流程：找到—鎖定—終結 1E 利用 1A 分析

四、賦能

1.賦能：應對不確定性的關鍵

賦能的含義就是賦予他人能力，從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛鍊成員能力、完善組織架構，避免深井式的發號施令。

這既是打造新型團隊、提升競爭力的選擇，也是現實挑戰帶來的必然結果。隨著組織環境、競爭環境的日益複雜，組織領導的能見度和控制力經受著更大的考驗。

以伊拉克戰場為例，指揮官經常要在睡夢中被叫醒，做出是否襲擊某個目標的決定。睡夢中的指揮官對現場情況知之甚少，卻要做出關乎人命的決定，顯然太不現實。賦能不可避免。

2.賦能=讓正確的人做正確的事

如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。

團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。讓成員做自己擅長且滿意的工作，會事半功倍，帶來整個團隊效率的提升。

但這種賦能也不是無休止地滿足成員的自我訴求，也要在個人與團隊之間找到平衡點。“去中心化”不是目的，而是手段，領導在團隊中仍然很重要，但領導的決策與成員的執行需要磨合、找到一個恰當的平衡點。

3.共享意識是賦能的基礎

賦能絕不是簡單的“放鬆控制”。讓團隊成員放手去幹的結果往往是一盤混亂，最後還要領導來收拾殘局。

好的賦能模式中，領導和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識。對於信息的共享是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。

做好信息共享，可以讓團隊中的每個人都有成為領導者的可能。

在英法之間的特拉法加海戰中，英軍領袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊沒有慌亂，仍然沉著應對，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。

法國海軍中將維爾納夫評價說：“對於其他任何一個國家而言，失去納爾遜這樣的高級將領都是無法彌補的損失，但在英國的卡迪茲艦隊，每名艦長都是納爾遜。”

4.像園丁一樣去領導

賦能的奧義並不是“領導無用”，領導的作用仍然很大，難以想象一個沒有領導的團隊。那麼，優秀的領導應該是什麼樣？

領導者不應該像英雄，而應該像園丁。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力，但在現代社會，英雄越來越少，團隊越來越重要，一人之力難敵萬人合力。

與英雄不同，園丁式的領導者負責締造組織環境、維繫組織氛圍，這是現代領導者的兩大任務和首要職責。

做一個園丁式的領導，團隊中的成員才能發揮出自己的光和熱，才能完成領導者設立的團隊目標。未來的世界，需要園丁一樣的領導者，需要這樣的領導者做好賦能。

結 語：

反思我們的組織結構，會發現“深井”無處不在。但是打破深井並非一朝一夕之功。

組織架構的變革作為基礎，共享文化的建立作為保障，領導者轉變思路、團隊成員發揮特長，經過這樣的系統性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。