导语：关于ToB的发展问题大家谈论很多了，感觉焦点还是在产品上，产品的思路不对，空谈商业模式、销售打法没有用，本文就用户需求和产品的设计谈一点个人看法。
2020庚子年，注定是将中国史册的一年，也会在我们记忆的尺子上划上一个深深的刻度。在这个超长的假期中，我们可以停下脚步，认真地回顾和思考很多问题。这段时间认真读了许多朋友的关于ToB领域的文章，结合自己在这方面的多年经验，也谈一些看法，和大家讨论。
1、ToB市场是一个怎样的市场
谈论信息化的很多问题，大家都会和美国比较，这很自然，信息化技术我们一直紧跟美国，中国的制造业规模早已经超过美国，美国在ToB领域已经有了那么多独角兽，中国也应该有的，所以很多企业都对标美国的ToB产品，号称要做“中国的XXX”。
首先ToB市场肯定是存在的，但不一定和美国一样，看了奥巴马的《美国工厂》了吗？中国的玻璃厂和美国的玻璃厂管理是一样的吗？此“B”非彼“B”啊！况且美国是服务业大国，中国是制造业大国，性质完全不同，ToB的对象是B，但内容是对B的“管理”，所以不能照搬照抄来做这个市场。
实际上ToB概念的提出是随着互联网、移动互联网的普及，信息化对企业应用的延伸，企业信息化经过二三十年的发展，对于大中型企业恐怕已经被信息化n轮了，该做的事情都已经做得差不多了，而对于中小企业却做得一直差强人意，而这块市场之大众所周知，所以对于中国的ToB市场，中小企业，尤其是制造业，应该是重点。
2、ToB市场发展的问题
2015年，号称中国的ToB元年，大家像发现新大陆一样兴冲冲地涌入，我曾记得又一次参加ToB的研讨会，席间很多投资商派人发名片，问要不要钱，不仅有钱还有各种资源，我当时都惊呆了。也许讲好一个PPT，抄一个产品就可以拿到投资，但几年过去了，等来的却是资本寒冬，大家没有看到希望的结果，到现在也没有看到有哪家有独角兽的潜质。
我们做错了什么？市场就摆在那里，美国的成功案例也在那里，问题出在哪里？
最近讨论的文章很多，有些观点认为问题是中国的企业管理不规范，市场不成熟，有些认为要改变营销模式、销售打法来推动市场等等。我赞同戴珂老师的观点，还是要关注产品，是“所提供SaaS产品服务有明确的价值”，你提供的产品是不是真正能解决用户问题的“止痛药”，而不仅仅是锦上添花的“保健品”。用户的需求，产品的功能没有找对，一味地推销、教育、市场培育都是事倍功半的。
3、ToB市场的用户需求是什么？
抓住用户的需求很重要，这个谁都知道，宣传自己产品的时候会宣传自己解决了用户的那些“痛点”等，在过去许多企业信息化产品，像ERP、MES、OA等等都有很大的市场，但信息技术发展了，应用已经普及到每个人的手机上了，怎么感觉用户不太买账了呢？下面就这个问题分析一下。
马洛斯的需求层次理论大家都熟悉，那么对于企业管理信息化的需求我做一下类比。
并且根据信息化需求的层次对管理软件的发展做个分析图，纵坐标是上面所说的企业信息化需求的各个层次，横坐标为信息技术发展过程。
在计算机应用于企业中，最初的时候用的最多的是对数据记录、存储和统计，那时大家关注的是计算机记录企业各种数据，可以方便地保存，快速地统计，打印出工整漂亮的报表就很满足了，和过去统计员做的手工报表相比，领导就很满意了，这时候的应用多少Excel，FoxPro等。
后来软件技术发展了，可以编写各种应用程序了，开始在数据记录的基础上建立数据间的逻辑关系，并在操作中根据逻辑关系对数据进行处理和查询，如MRP的出现。
再后来，要求系统能够完成完成对各项工作的相互协调、资源调配有帮助，所以关注点在完成各项具体的工作，并且逐渐扩大应用范围，几乎能用到的地方都要用，典型的是ERP、MES，以及各种应用的分支CRM、HR等，这是企业信息化发展的黄金时期。
随着企业管理信息化应用的普及，用户的要求不再局限于对企业管理数据的“电子化”，更希望能够帮助企业提高管理水平，通过信息化手段解决企业管理中的各种问题，这些就不是机械地套用一个固定的逻辑公式所能解决的，如果上一套ERP就可以管好企业，那么管一个企业就太容易了，企业的管理个性化需求越来越强烈，这时出现BPM、PaaS和“低代码”编程来帮助解决企业实际的需求。
同时我们也可以看到，随着社会分工和产业链的完善，各个企业终将融入整个社会的信息系统中，将通过大数据、区块链和物联网等技术互联互通。
其中比较特别的是“钉钉、企业微信”这类IM产品，在ToB领域应用是借助在ToC应用中的成功，想拓展到ToB，虽然使用门槛比较低，但业务功能薄弱，更别说参与管理了。“脉达M3”是我们的产品，尝试在ToB中有所突破，放在以后再说。
这里我做了一条“红线”，我把它称为“管理红线”，红线以下的管理系统在我看来不能称之为“管理”软件，管理不是它们的核心内容，它们管理的只是企业的“数据”。
4、为什么说大多管理软件没有“管理”？
“管理”是企业为完成一个目标协调各方工作的行为，自古以来就有，大禹治水带领民工挖渠需要管理，三国纷争领兵打仗更是管理的艺术，企业管理也是一门涉及行业、人文、历史和管理者个人性格的行为，极具个性化，有些地方甚至很微妙。但我们提供的管理软件往往是固定的一套模式，一厢情愿地认为企业就是这样的，按这样做就可以管好了。
通常是先有一套管理理念，这套理念也许是在做多个开发项目总结出来的，或是沿用别人的理论如ERP，甚至可能就是想象出来的需求，然后根据这套理论做出产品推给企业，通过销售人员、实施顾问向企业介绍、匹配和说服，让企业对号入座，根据这个模式进行管理，甚至要企业修改调整已有的管理，以适应软件的要求，希望这样就可以达到预设理论中的管理效果。但在实际应用中失败的例子比比皆是，往往结果是企业“为信息化而信息化”，花了大量精力输入数据，但可能大多数数据对企业影响不大，需要加强的环节却不能满足。
另一方面，没有哪家企业敢说已有的管理已经完美了，不需要改变了，随着企业的发展，管理也会随着变化，同时也要求管理系统随之调整，传统的管理软件是很难应对，这也是很多信息化项目实施上线后使用一段时间还是放弃的重要原因。
对于过去的传统管理软件尚存在这个问题，ToB阶段，采用SaaS模式，希望大量用户注册使用一套标准系统，弱化销售和实施，帮助企业实现管理的困难将更大。
所以说，红线以下的管理系统有的只是管理系统的“管理”，而不是企业自己的“管理”，对于后一个“管理”是没有的。
5、怎样做才能越过“红线”？真正做到管理企业的“管理”？
首先我们先对企业管理和信息化技术这两者的思维方式做个分析。
从信息化技术的发展可以看出，最初是基于数据库理论，逐渐增加了各种业务逻辑操作，思维模式也是以“数据”为基础，设计是通常根据“业务场景”的工作内容设计对应的数据内容、建立逻辑关系和操作界面。
每项工作基本上都需要建立这样一套，工作之间还有数据的关联、逻辑计算。这样当工作越来越多，相互关系越来越复杂的时候，整个结构就会变得非常复杂，不仅开发成本高，而且修改、调整会变得异常困难。
这样的系统也就难以适应个性化需求。
下面再看一下企业管理的思维模式。
企业管理思考的是管理中的各种资源的调配，数据只是这些资源的量化表现形式。需要系统帮助调配的是这些资源的相互协调的关系，业务的具体操作数据只是执行这些关系。
由于传统软件设计的思维模式和通常管理思维模式有很大差异，所以管理的想法要实现信息化，需要由开发工具进行编写软件才能实现，实际上对这个环节要求是比较高的，既要有专业开发能力还要对企业管理的需求有准确、深入的了解，并且工作量也是不小的。虽然有PaaS和“低代码开发”帮助，但本质没变，仍然有很大难度。
因此，管理的调整变化，同时要求管理系统也要及时随之变化，特别是对于中小企业，开发需要第三方支持，这样不仅困难、投入大，而且风险也很大。
要跨越“红线”，就是要让“管理”作为系统的核心管理内容，成为管理的工具，并且要做到管理思维和计算机的思维模式统一、融合，为此也附庸风雅一下，把这种架构称作“MaaS”，“管理即服务”（Management as a Service）。
MaaS就是在两种思维之间找出共性，既符合管理的思维习惯，又方便软件系统的处理，把管理的要素在管理系统中突出体现出来。
具体的说，系统越过“红线”的标志应该是：
A 系统的核心内容是“企业管理”，企业管理的诉求要在系统中体现；
B 尊重企业管理，存在即合理，系统只是帮助企业实现管理的工具，协助发现管理的漏洞和不合理的地方；
C 管理有变化的时候，可以随时修改、补充，并且逻辑清晰，操作简单，便于修改调整；
D 成为“管理”的工具，而不是“数据工具” ，要在这个工具中体现管理和信息化思维模式的统一；
6、时代变了，人变了，需求也变了
也许大家忽视了一个事实，就是企业信息化已经搞了二三十年，最初我们面对的企业管理者，他们不熟悉软件应用，有神秘感和对高科技的信任和期待，也就是信息不对称的。这时期只要是上软件就是“高大上”，企业也对软件供应商言听计从，相信用好软件管理水平就会提高，如果没有效果，那是自己的问题，不是软件的问题。
二十多年过去了，差不多换了一代人了，现在很多管理者对软件已经有所了解，不会有神秘感，能够客观地评价和思考。在实施信息化时更加务实，追求实际效果，注重投入产出比，并且不会迷信所谓理论，有自己的想法和个性化要求。
因此在ToB产业互联网兴起的时候，有些厂商还抱着二十年前的产品和理念，只不过用SaaS、“云模式”进行包装，推给企业，或者炒作一些概念来忽悠，这些路都很难走通。企业需要的是切实帮助达成自己管理思想的信息化工具。
还“管理”给企业吧！
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