自从看了《现场改善》

自从看了《现场改善》

看字儿有耐心了；

品字儿也有耐心了；

如果我们从现在到未来有一条直线，那么改善就是那一层一层的小台阶，我们做放大镜，不做显微镜也不做天文望远镜，一天天的只争朝夕。

1. 第1章 改善入门

关注客户需求、现场导向以及改善驱动。

创新的确是神奇的，能引起人们极大的关注，而改善则不同，它经常是较为平凡而微妙的。但是，创新是一次性的行为，它的结果还经常存在这样或那样地问题，而改善过程则是基于常识性和低成本的方法，能确保通过长期的努力获得累积的进步。改善还是低风险的方法。这就是说，如果改善不成功，管理者还可以退回到原先的做法，这当中不会产生较大的成本。

维护指的是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动。

西方管理者对创新情有独钟，所以他们往往对改善不够耐心，尝尝忽视改善带给企业的长期效果。

计划-执行-检查-行动（plan-do-check-act，PDCA）循环，标准化-执行-检查-行动（standardize-do-check-act，SDCA）循环，质量、成本和交付，全面质量管理，及时制以及全面生产维护。

改善过程中最关键的要素是高层管理者的承诺和参与，要想确保改善过程取得成功，这一点必须立刻实施，而且要持续一致地实施。

PDCA循环意味着永远都不要满足于现状。

每当现行过程中发生不正常的情况时，都必须回答下列问题：发生不正常的原因是我们没有标准，还是我们没有执行标准，又或是现行的标准并不充分？只有当一项标准已经被建立起来并被遵守，而且现行的流程达到稳定状态之后，才可以转向PDCA循环。

SDCA强调的维护，而PDCA循环强调的是改进，这就是管理者的两项主要工作职责。

质量永远应该被放在第一位。

绝不将有缺陷的零件或不确切的信息传递给下一道工序。

为了实现理想的及时制生产体系，必须持续地实施一系列的改善活动，以消除现场的各种非增值工作。及时制能显著消减成本，及时交付产品，并极大提高公司的盈利能力。

管理层应该建立起清晰的目标来引导大家，并带领和支持大家为实现目标而进行各项改善活动。工作中真正的改善策略需要在近距离督导之下实施。

没有目标的改善就像一次没有目的地的旅行一样。当每个人都在努力达成同一个目标时，改善才会是最有效的，而管理层有责任制定这个“目标”。

日本企业经常鼓励员工与他们的主管提案建议进行口头讨论，并立即付诸实施，这些甚至在提交正式的提案建议表格之前就可以做了。

2. 第2章 现场改善

公司里的人可以分为两种：赚钱的人和不赚钱的人。只有那些工作在开发、生产和销售产品第一线的人是为公司赚钱的。理想的公司只能有一个人不赚钱，那就是总裁，其余所有人都要直接参与赚钱与赚取收入的活动。

着重于常识性、低成本的解决方法，而不是昂贵、教条式的解决方法。改善不必每次都经过管理部门的同意。

现场仅有两种活动在进行：增值的和不增值的。比如公认注视一部正在运行的自动机床，这个过程中只有机床在创造附加价值，而公认呢，不管他多么专心、多么富有感情地注视着机床，都不创造任何的附加价值。又比如一位维修工程师拿着工具走了很长一段路，他也没有创造任何附加价值，只有当他使用工具来修理、保养或安装机器时，才算是创造附加价值的。

专注于每一个有附加价值的地方---“砰！”“砰！”“砰！”---并努力消除穿插在其中的非增值环节。

大多数管理人员喜欢把办公室当作工作的场所，并且希望自己能远离发生事件的生产现场，他们大多只是通过每天、每周甚至每月一次地报告和会议，来接触和了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解，是有效管理生产线的第一步。

每天都要去现场，而且去的时候，不要磨破了鞋底却一无所获。至少要带回一个关于改善的想法。

请质疑你所看到的的资料，请质疑你所看到的测量数据！

这些大人物不了解现场，却经常留下一些不适当、找麻烦的指示。“没有这些回忆，我们还可以做得更好呢！”

改善首先要从认识问题着手，一旦认识清楚了，问题也就解决了一半。主管应当密切关注现场的行动，甚至现场和现物原则来判断问题，这也是他的一项职责。

很可惜，许多管理人员都认为只有详细研究了所有情况，才能动手改善。事实上，管理人员如果能仔细考虑并且坚持当场解决问题，则能立刻解决现场90%左右的问题。

他们没有一个固定位置来对方传进来的文件（没有标准），有些员工会把文件放在钥匙箱里，有些员工则把文件留在桌上，更有些员工随处摆放。

3. 第3章 现场的质量、成本和交付管理

想要拥有持续的竞争优势，不应该只依赖于单一的成本管理，而应该在总成本上下功夫。所谓总成本，则是质量、成本和交付三者的一个综合反映。

在保证质量的过程中，源流管理的确扮演着不可或缺的角色，然而从另一方面来说，如果现场生产能力不达标，那么即使源流管理再怎么有效，也无法充分发挥出其功效。这样的情况就相当于，一个人在攀登珠穆朗玛峰之前已经制定好了翔实缜密的计划，结果发现自己的腿几乎虚弱到没有攀登的能力，这样岂不可惜？

提高工作标准，收集并分析不良的数据，使用夹具以实现更好的工艺控制，培训作业人员，鼓励“质量小组活动”以及减少作业人员的粗心错误。

下一道工序就是客户。

不幸的是，很多管理者试图禁用走捷径的方式来消减成本，典型的措施包括：裁员、充足以及向供应商压价。这样的成本消减措施，总是以降低工艺质量为代价，必定会导致产品质量的下降。但如今客户的要求已经变得原来越苛刻，他们不仅希望以较低的价格获得更高质量的产品，还要求货物可以快速交付。当我们仅仅借由降低生产成本来响应客户对低价格的要求时，就会发现质量和快速交付就无法得到保障。

永远不要为消减成本或为了交付而牺牲质量！

4. 第4章 标准

如果工作场所已具备了标准，工人也按标准行事，且无异常情况出现，那么此过程就在掌握之中。下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要PDCA（计划-执行-检查-行动）的工作循环。

标准是保证质量的最佳方法，也是工作上最节省成本的方法。

控制的对象在于物，而管理的对象则是人。

当人们第一次跳伞时，他们依靠教练来折叠降落伞。随着其经验的逐步增加，他们开始在教练的协助下自己折伞。在他们成为熟练的跳伞家之前，他们必须学习如何正确地折好降落伞。

“维持”是管理者每天在现场的主要工作。

只有在改善行动结束后通过标准化来将其良好效果维持下去，相同的问题才有可能不会重现。

标准化难就难在标准并非一成不变。如果你认为标准一旦制定好就成了板上钉钉的事，那么你就错了。环境改变，标准也会随之改变。你必须情况，标准本质上就是需要不断更新的。

标准是一个需要遵守、改进与修订的工具。

他写下了成千张A3纸问题解决文档。

5. 第5章 创建现场秩序的五个步骤

现场需要的是否都有？

现场有的是否都需要？

为什么我们的员工要生产出没有急切需求的在制品呢？他们基于什么样的信息启动生产的？这样的情形表明制度上有严重的不足，如在现场生产和采购之间的控制不足等。这同时也显示出应对生产排程的变化时柔性的不足。

工人工作越努力，公司损失的钱越多。

清扫就是检查。

6. 第6章 浪费

任何没有创造附加价值的作业就称为浪费。

每一个流程都要成为产品（在服务行业，则为文件或者其他信息）创造附加价值，然后将产品（或服务）送往下一个流程。每个流程里的资源，不管是人还是机器，都只有创造附加价值和不创造附加价值两种状态，浪费即是指不能创造附加价值的所有行为。

生产过剩的浪费、库存的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、等待的浪费、搬运的浪费。

如果你站着开会，那么就会比坐着开会更有效率。

7. 第7章 现场之屋的基础

丰田公司之所以能够维持追求卓越的文化，凭借的是其战略中的两大支柱，分别是“改善”和“尊重人性”。

将工作做得更好，是为了我们自己，而非为了外面的任何人。

一家学习型企业，就是企业内的每一个人、团队及企业本身，都不断地学习，并且分享知识技能的发展、转移及应用，从而持续发展，不断获得竞争优势。这样的企业有团体工作的氛围，利益相关者（股东、经理或者公认）有着共同的发展目标。

现场改善十条基本准则：

1、摒弃墨守成规的生产理念。

2、思考怎样去做，而不是为何不能做。

3、不要找借口，从质疑现行的做法开始。

4、不要追求十全十美，即使只能完成目标的50%，也要立即动手做。

5、立即改正错误。

6、不要为改善花钱。

7、碰到困境时才会迸出智慧的火花。

8、问五次为什么，找出根本原因。

9、“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。”

10、记住，改善的机会有无数多个。

我曾认为干得越快越勤，就越能取得激动人心的成果。但这样努力地结果往往令人失望，如何大规模地改进仍旧令我困惑。

改善成果不是管理者能在短期内可以达到的，而需要通过在长期过程中管理工作流程时，支持他人的长期努力获得。

结果的可持续改进，源自对工作过程的持续改进。

想要获得技能，不能单单阅读书籍或是听场演讲，二必须要实践！

以下只要有同意，就应该进行改善：

1、使工作更容易。

2、能拍出单调沉闷的工作。

3、能减少工作中的不便。

4、使工作更安全。

5、使工作更有效率。

6、改进产品质量。

7、节省时间和成本。

8. 第8章 可视化管理

改善的终极目标，就是要实现最高管理层设定的方针。建立公司的长期和中期政策以及年度方针，以可视化的方式呈现给员工，这是最高管理部门的职责之一。

当现场的员工了解到他们的活动与公司政策密切相关时，就会产生使命感也就能够体会到改善活动的意义。

9. 第9章 现场主管人员的角色

管理者意识到推行改善必须遵循帕累托图远离（用于解决问题的一种图标工具），优先选择改善项目。因此，与其在工厂的所有领域无差别地推行“现场改善”，不如选一条流水线作为样板，总公司和所有工厂尽力帮助这条生产线实施改善。一旦有了实质性的进展，就把改善活动扩展到其他的生产线。

评估重点：

1、建立了什么样的标准？

2、如何去遵守标准？

3、谁在管理这些标准？

4、谁在进行改善？

5、生产主管起什么作用？

今天的大多数的管理者已经丧失了挑战的热情。特别是许多现场主管，只是努力维持现状，虽也终日苦干、大声吆喝、东奔西跑，却没有明确的目标，更不要说追求进步了。

10. 第10章 现场管理者的角色及职责

虽然丰田阿斯特拉公司已在印度尼西亚运营多年，但直到1991年该公司才意识到明确其现场管理者职责的重要性。其现场管理者分为主管、领班及组长，但各自角色的定位往往混乱不堪。当问题发生时，经常不知道应该找哪一位管理者来处理此问题，也不知道应该由谁来负责想出暂行对策及新的方法、防止问题再次发生并将其标准化。

人事部门印发了口袋职务手册，以明确现场各层级管理者的职责，并将手册分发至每个管理者手中。

短会主体：

1、前一天所发生的的事故

2、夜班所遭遇到的问题

3、没有完成的目标

4、曾经发生过的任何电机或机器故障

在丰田公司，各种课程由认证的培训师进行讲授，如“丰田工作指导方法”就由认证的培训师讲授的。其他在公司内讲授的课程还有丰田生产体系、问题解决、晋升前和晋升后培训、安全培训以及技术培训等。

管理层估计这些天建议可为当年节省下500万美元。

这些改变显然归功于管理层多年的坚定决心，但恐怕你很难相信，像丰田阿斯特拉公司这样一家优秀的企业，一般员工月薪只有150美元！

对在北美、欧洲或其他工业化地区的公司而言，这也许是一项很大的挑战。这些公司的员工挣着10倍于丰田阿斯特拉公司的工资，却还是固守传统的西方监督与管理方式。

11. 第11章 从及时制到全面流动管理

每一道工艺都与下一道工艺相联系，不溶于有多余的空间存放半成品。在各工艺之间，只允许一个工件流动。

一条无形的线连接着客户与生产流程。

如果生产与节拍时间相符，现场的步调就会与市场需求的脉动一致。当公司的管理达到足够的柔性，现场就能即刻随着市场的需求脉动而变化，做到只依订单数量生产。

因为每次这些问题出现，都会导致生产线停产，曾经微不足道的问题便显现出来了。

在新的生产方式下，曾经每周一轮的生产排程方式缩短为每天一次。今天，生产排程周期更是缩短为2个小时。此阶段改善活动的重点是，按照订单接收的顺序生产不同型号的床垫。为此，减少换模时间成为了关键。通过缩短时间，公司床褥缝制机的换模次数增加了60倍之多。

小处工厂内的多余库存。

每当我回顾改善前的那些日子，我简直不敢想象我们竟是这样经营企业的。那种生产方式简直是一种罪恶！

根据实际的客户需求或消费量来定。

12. 第12章 线模公司的及时制生产方式

通过引入及时制生产方式（JIT）来实现柔性化生产。