原文来自Harvard Business Review，作者Behnam Tabrizi；Ed Lam；Kirk Girard；Vernon Irvin
原文链接：https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology
一项对董事会成员、CEO和高管的调查发现，数字化转型是他们在2019年面临的头等大事。然而70％的数字化没有达到预期的效果。去年用于数字化转型的1.3万亿美元投入中，估计有9,000亿打了水漂。为什么有的企业能成功，而大多数又失败了呢？
数字技术的主要目的是提高效率和客户粘性。如果企业忽视当前存在的结构缺陷，缺乏变革的正确思路，那么数字化转型反而会放大问题。
以下是成功完成数字化转型的必备经验。
未雨绸缪：先确定企业战略
试图利用数字技术提高绩效的领导者通常会想到特定的工具——也许我们应该以机器学习为重。然而数字化转型应以更宏观的企业战略为指导。
消费品集团利丰的高层制定了为期三年的商业平台发展计划：确定移动端的地位和实体店同样重要，重点关注速度、创新和数字化。具体而言，利丰寻求缩短交付周期、提高上新速度、加强数据在全球供应链中的作用。
有了具体目标后，公司就知道该采用哪种数字工具。以加快上新速度为例，利丰采用虚拟设计，从设计到出样的时间缩短了50％。利丰还帮助供应商安装实时数据跟踪管理系统以提高生产效率，并建立了数字平台Total Sourcing整合来自客户和供应商的信息。财务部门的月底结算时间减少了30％，2亿美元的流动资金得以高效利用。
单一技术无法像这样提高速度或实现创新。理想的工具组合因企业的战略愿景而产生变化。
莫向外求：善用内部人员
不管是数字化或其他形式，寻求变革的企业通常会招募大量外部顾问，然后将“最佳策略”——千篇一律的解决方案，应用于不同的企业。
我们推荐的方法是依靠内部人员，他们更了解哪些策略对企业的日常运营行之有效。加利福尼亚州的圣塔克拉拉县就是一个典型的例子。规划发展部希望重新设计工作流程提升效率和客户体验。外部顾问借鉴了其他地区的经验，建议采取去中心化的许可证审批流程，而天天与客户、居民打交道的工作人员明白，统一化的流程才是更好的解决方案。
于是团队大量采用了员工推荐的工具、流程、图表和核心软件的关键元素，审批时间减少了33％。新技术没能改善生产效率，也许不是因为技术自身有缺陷，而是内部专家的知识经验被忽略。
知己知彼：从外部设计客户体验
客户满意度的突破离不开对客户的深入分析。规划发展部的工作人员采访了90多名客户，询问该部门的优势和劣势。此外，还邀请房屋代理、开发商、建筑商，农业学家和斯坦福大学等利益相关者参与小组访谈，以确定各方需求、判定优先等级、收集部门的绩效评分。
然后，它将反馈融入到转型过程中。为了响应客户对更高透明度的要求，规划发展部将流程分为多个阶段并升级了门户网站。客户现在可以跟踪审批进度。为了缩短处理时间，员工定制软件还能自动识别安装的App。为了提供个性化帮助，工作人员还能查看许可证流程的进度报告。
负责人一般期望单个工具或某App就能提高客户满意度。但是，最佳方法通常是在服务周期内，在不同的时间节点，对不同的工具进行小规模的更改。知道在哪里进行更改以及如何更改的唯一方法是广泛而深入地听取客户意见。
知“人”善用：调解员工对失业的恐惧
一旦员工意识到数字化转型可能威胁到他们的工作，就有可能下意识地抵制这种变化。如果事实证明数字化转型效率不高，那么管理人员就会放弃努力，他们的工作将得以保存。领导者必须意识到员工的担忧，并强调数字化转型是为员工提供机会，帮助其提升专业知识以适应未来市场。
总是有人从一开始就抵触改变。“由内而外”的推进模式尤为重要：要求所有成员描述他们的贡献，然后将各自的优势与数字化转型过程的各个组成部分联系起来。员工如果能控制数字化转型的发展方式，以此构筑新技术，当然就会更好地完成自己本已擅长的工作。
技术公司CenturyLink的销售团队一直在考虑采用人工智能提高工作效率。然而，如何部署AI仍然是一个悬而未决的问题。最终，该团队为客户量身定做了AI工具，建议销售人员在一周内致电哪些客户、何时致电以及通话中说些什么优化每个人的工作。游戏化的销售过程也更加有趣，最后转化为客户满意度的提高，销售额增长了10％。
择善而从：引入硅谷创业文化
硅谷的初创企业以灵活决策、快速设计和扁平化的结构而闻名。数字化转型具有内在的不确定性：需要临时做出改变再调整、需要果断决策、需要各个团队都参与其中。结果，传统的组织结构成为了“拦路虎”。因此，企业最好采用扁平化的组织结构，与其他部门保持一定的距离。
与其他变革计划相比，数字转型对速度和实操的需求更加严格，因为太多的数字技术可以进行客户定制。企业必须决定使用哪些App、和哪个供应商合作、从哪个业务领域切换受益最大、是否应该分阶段转型等等。最佳解决方案需要不断试验才会浮出水面。如果所有决策都必须经过多层审核，错误就不会被及时发现和纠正。
此外，某些数字技术只有在企业大部分已切换到新系统后才能产生收益。例如，汇总全球客户需求的云计算系统只有定期收集不同国家或地区商店的数据之后才能生成有价值的分析。这就需要消除不同地区现有企业流程中的差异。如果新技术的使用细节全部由一个国家的员工制定，他们很难知道潜在的不兼容性。
利丰建设了六个跨职能团队，分属中国、英国、德国和美国的不同办事处。这些团队负责数字化转型的不同阶段。得益于扁平的结构，团队能及时向CFO林崇礼和业务部门负责人提出想法并获得意见。这使团队可以尝试有关如何最好地汇总有关数据、分析和自动化处理的新想法。此外，
来自不同国家办事处和不同职能部门的员工对新建议进行审核，因此团队能够预见实践方面的问题，在企业完全采用新技术之前解决这些问题。数字化转型之所以能起作用，是因为其领导者找到了关键：在决定使用什么数字工具以及如何使用之前，先改变成员的思维方式以及企业文化和流程。我们理想的未来是企业使用技术，可别本末倒置。
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