王先生是某家公司的經理，剛開始被提拔到經理的位置時，王先生本以為自己能做出一番成績，實際上被各種瑣事纏身，分身乏術。
有一次還辦砸了事。
小劉做好了報表拿給王先生審核，連續幾個小時，王先生都在電腦前審核修改，但效率並不高，加上白天又處理了一堆事兒，頭昏腦漲，後來撐不住了，就睡著了。
醒來時，發現不僅遲到了，而且錯過了上交報表的時間。
整個部門被老闆罵了一頓，部門裡的人紛紛怨聲載道。
大東也是公司的經理，同樣有各種事情，但大東會把事情處理得很好。
而且不管工作多忙，大東都會抽出時間定期去健身房鍛鍊，以保持充沛的活力；工作感到疲憊甚至無法思考時，大東會讓自己停下來休息，並叫上部門的夥伴一起休息。
不僅如此，大東還特別擅長找到每個員工身上的閃光點，認可他們的優勢。
很多職場人常常因無法平衡工作和生活而感到苦惱，可對於大東來說，既能在工作上保持專注，又能兼顧好生活。
同樣都是領導者，王先生和大東的差別卻很大，一個每天在瑣事裡摸爬滾打，一個順風順水，蒸蒸日上。
事實上，工作效果的好壞和工作時的狀態有很大的關係。
哈佛大學心理學碩士泰勒▪本-哈沙爾和世界知名企業家安格斯▪裡奇偉，在《高效的方法》一書中提到了“10倍領導者”這一概念，能很好地解釋為什麼王先生和大東的差別如此大。
蓬勃發展和掙扎低迷之間的差異大得驚人。人們在這兩種狀態下，在對工作的品質要求、投入程度以及最終收穫的成果數量上，有著近10倍的差距，因此我們給做到最優級別的人起了個名字，叫作“10倍領導者”。
“10倍領導者”做任何事看起來都不怎麼費勁，和他一起共事也會感到很輕鬆。他能讓每個人發揮最大的潛力並做到最好，也能夠幫助團隊和組織獲得成功。
總之，“10倍領導者”是理想的老闆、理想的合夥人，也是理想的同事。
就像大東，工作生活兩不誤，而且能帶領大家往前走；而王先生呢？工作生活一團糟，盡心盡力還捱了罵。
那麼為什麼不是每一個領導都能成為“10倍領導者”呢？
思維定式是影響成為“10倍領導者”的先決條件
（一）固守現狀
儘管現狀並不是想象中的樣子，而且讓人感到不舒服、煩躁，但至少目前的狀態是熟悉的，通常情況下也不會讓自己處於危險的狀態。
所以在這種情況下，有些領導者會選擇得過且過，敷衍了事。但是，如果發現問題後不及時做出改變，結果只能是越來越壞。
拿王先生來說，如果他還沒有意識到自己的工作方式或管理是存在問題的，那麼他很有可能還會再犯錯誤，甚至會由於壓力太大而辭去經理的職位。
（二）帶有完美主義
我之前的公司慣例是每個月都要開月度總結會，對於業績完成好的團隊給予獎勵，並鼓勵再接再厲；對於業績完成不好的團隊則表示失望，進行懲罰。
然而事實上，並不是每個團隊都和完成最好的團隊是一樣的情況。可是有的員工生病了、耽誤了；有的員工剛來公司還不熟悉......
總之，隨著時間的推移，一點點地積累變化更有可能帶來持久改變，迫不及待地想要馬上改頭換面、立刻擁有新的思考和行為模式，這是不現實的。
換句話說，身為領導者，不要總想著“要麼不做，要麼做到最好”，而是要“達到最佳狀態，足夠好。”
（三）要做的事情太多，時間太少
有時候，一些領導者之所以未做出改變，是因為平時太忙，要做的事情太多，沒有足夠的時間來提升自己的工作效率。
而且忙也並不意味著正在做的就是有意義的事情。說白了就是瞎忙，但也會讓自己方寸大亂。
在《高效的方法》這一書中，作者就時間這個問題提出了一個觀點：“越來越多的證據表明，減少我們在時間分配上的壓力，更多地將時間用於提升個人生活和工作活動的質量，不僅可以幫助我們更好地享受生活，同時也能幫助我們收穫更多並逐漸成長為領導者。”
比如，一個對時間的使用質量比較看重的領導者，不會讓員工邊吃飯邊工作。
因為這樣一來，員工既不能好好地吃飯，工作效率和質量也不會很高，也許還會心生不滿，認為領導太沒有人情味兒。
（四）恐懼失敗，不敢冒險和嘗試
沒有人會喜歡失敗，尤其是對於領導者來說，但對失敗的正常厭惡和對失敗的強烈恐懼是有一定區別的。
恐懼的情緒會使人麻痺，使人不敢去冒險，不敢去嘗試，特別是對目前的狀態感覺良好時，會選擇維持現狀。
但如果沒有失敗，成功也不可能出現。失敗是成為“10倍領導者”的必需品。
偉大發明家愛迪生說過這樣一句話：“很多人之所以會失敗，是因為他們在放棄時沒有意識到自己離成功已那麼近”。
濛濛是某銷售公司的副總，剛開始擔任副總時，工作強度適中，能應付過來，但漸漸地任務越來越多，幾乎每天都要加班，有時還要犧牲週末休息時間。
濛濛卻不敢離職，濛濛覺得自己好不容易成了副總，雖然累，薪資待遇還不錯，也怕出去以後找不到更好的工作。
然而，只有她敢於邁出這一步，她才有可能找到滿意的工作。
掌握SHARP模型，助你成為“10倍領導者”
在這樣一個飛速變革的時代，一個人只有具備快速適應、保持活力、持續學習與成長的能力，才能不斷髮展，而這些能力也是“10倍領導者”所要具備的重要品質。
到底如何做才能成為“10倍領導者”呢？不妨試試從SHARP模型著手：
優勢（Strengths）：“10倍領導者”的成功更多的來自關注自己的優勢；
健康（Health）：“10倍領導者”能夠紓解壓力，避免精力枯竭，從而保持高效的狀態；
專注（Absorption）：“10倍領導者”完全專注自己手頭的工作；
關係（Absorption）：“10倍領導者”會培養真誠積極的人際關係；
目標（Purpose）：“10倍領導者”會在日常生活中尋求意義與認同。
那麼接下來讓我們逐一解析下吧：
（一）專注優勢，找到自己的最佳領導區
領導者要想在職場中發揮自己的能力，認識並區分自身的兩種優勢很重要。
- 執行優勢：簡單來說就是你已經非常擅長的或者你有極大的潛力能夠擅長的領域。
當你使用執行優勢時，你會覺得自己正在做應該做的事情。
- 激情優勢：指的是那些能夠點燃你的熱情，促使你發揮天賦的東西。
當你運用激情優勢時，你會覺得你正在做的就是你想做的。
舉個例子：
小安喜歡繪畫，覺得繪畫能減壓，但這並不意味著小安就要立刻辭掉工作，然後開始繪畫。
繪畫對小安來說只是激情優勢，並不是執行優勢。
而在攝影方面，小安已經接觸多年，還開設了相關課程，雖然有時候感到很累，但每當小安把自己的經驗分享給學員時，小安都特別驕傲，也能時刻保持充沛的活力。
因此，專注自己的優勢，找到自己的最佳領導區，在自己所感興趣的領域有所追求和突破。其實這也是一個自我察覺和自我認識的過程。
（二）在“精力創造區”平衡損耗與恢復
吉姆▪洛爾和託尼▪施瓦茨在暢銷書《精力管理》中，提出了一個具有挑戰意味的觀點：許多激勵大師和管理大師吹捧的時間管理概念，其實都是過時且無效的。
獲得出色表現的關鍵是管理精力，而非管理時間。
而管理好精力的前提是：領導者需要從壓力中得到緩解。
就像前面提到的經理大東一樣，他每天也有很多事情要處理，但他沒有被工作的壓力壓垮，反而會定時地讓自己休息，還會去健身房鍛鍊，以能及時地恢復活力和精力。
所以，領導者既想在工作時感到幸福，又想工作狀態足夠高效，那麼就要在精力的損耗與恢復之間找到正確的平衡點。
這和尋找工作與生活的平衡一樣重要。
（三）保持專注，達到心流狀態
什麼是心流狀態呢？
簡單來說就是，當一個人處於心流狀態時，他會全神貫注，在意識中沒有分神，不受干擾，雖然自我意識消失了，但是他卻能感到自己比平時更加強大。時間概念也會開始變化，過一個小時就像過一分鐘那樣快，無論這個人做什麼，都會因為這件事情的行為本身而變得更有價值。
我記得我有一次就是這樣，校對稿件時很專心，沒有被幹擾，狀態很好，也比平時多完成了15頁，當我累了抬起頭看時間時，發現還有半個小時就要下班了，那天的我也特別有成就感。
要想達到心流狀態，要具備三個條件：
- 首先，必須確立一個定義清晰的目標。
比如，我今天給自己定下的目標是校對50頁稿子。
- 其次，對目標的追求，必須遵循一系列定義清晰的規則。
比如，我校對50頁稿子是認為自己完全可以做到，而不是強迫自己做到，否則會產生牴觸心理。
- 最後，目標既不應該太難，也不應該太簡單。
太難，會產生焦慮；太簡單，又會覺得枯燥。
（四）及時表達有效的認可與感激
領導者要想在組織、團隊、甚至是一對一的關係中得到員工的認可，那麼自然就離不開培養真誠積極的關係。
要如何培養呢？
答案就是，儘可能真實而主動地認可員工及員工的工作，公開而真誠地承認他們的貢獻。
就像馬克▪吐溫說的那樣：“一句真誠的讚美就能讓我高興兩個月。”
所以領導者不必等到業績評估以後才能讚美員工。
但要注意的是，讚美只有在與工作具體相關的時候才有價值。
舉個例子：
“小李，方案做得不錯，你只用一個圖表就能展示這麼多不同的想法，我非常滿意。”
此外，還要及時地對員工表達感激之情，員工渴望被重視。
正如美國哲學家威廉▪詹姆斯所說：“人性的最深處其實渴望被欣賞。”
也許某個員工覺得工作乏味、平淡無奇，但領導的一句感激可能就會讓員工更有希望和動力。
（五）停留在“目標明確生活區”
在《人生觀培養》一書中，作者將人生的選擇分成了4種類型。
事實上，在某些階段，這4種類型領導者都可能經歷過。
領導者可能有很厭煩但不得不去做的工作；可能也為之迷茫過；也可能有過一些理想，但卻並沒有付出過多少努力。
因而，領導者雖然不可能把每一分每一秒都用於沉浸在充滿意義和奉獻之中，但可以積極主動地讓自己更多地停留在右上角的那片區域，也就是“目標明確生活區。”
在這片區域，領導者將盡可能地與理想聯繫在一起，併為實現理想而心甘情願地努力和奉獻。
寫在最後：
其實每一個領導者的初衷都是想要帶領員工往前走、做出一番成績，但事實是，只有先對自己有一個清晰的認知以及清楚自己要如何成長，激發自己的天賦和潛能，才能成為一個更好的領導者，才能讓員工得到更好的發展。
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