任正非指出，“我們正面臨歷史賦予的巨大的使命，但是我們缺乏大量經過正規訓練、經過考驗的幹部。華為現在的塔山，就是後備幹部的培養。”“公司在發展過程中到處都缺幹部，幹部培養不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。”
華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨幹員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業發展路徑。根據華為公司人才培養工作的實踐特點，華為管理者的培養過程劃分為三個階段：
1
基層歷練階段
“將軍是打出來的”
對於華為的基層員工，任正非強調“要在自己很狹窄的範圍內，幹一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”。
“士兵”要在本職崗位上不斷提高業務水平和績效產出，當然，公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。
1基層員工如何實現晉升？
與其他企業的做法不同，華為對於幹部只強調選拔，不主張培養和任命。公司的幹部不是培養出來的，而是選拔出來的，幹部需要通過實際工作證明自己的能力。
2選拔的標準是什麼？
基層經驗與成功的實踐，“每個人都應該從最基層的項目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領導來的，最大的缺點就是不知道基礎具體的操作，很容易脫離實際。”
因此，將軍必須從實踐產生，而且是從成功的實踐中產生。公司的組織建設也與軍隊的組織建設類似，先上戰場，再建組織。
2
訓戰結合階段
幹部的“之”字形成長
“證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，循環做大項目，將來再擔負更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強對種子的管理，種子到各地去幹幾年以後，不要沉澱下來了，把他忘記了，優秀種子回爐以後，可以往上將上校上走。”
有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來後，將進入培訓與實戰相結合的階段，此時公司會提供跨部門跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。
“自古以來，英雄都是班長以下的戰士。那麼英雄將來的出路是什麼呢？要善於學習，擴大視野，提升自己的能力”。
人力資源部和片聯負責選拔優秀的管理型人才進行循環輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓任務，由華為大學承擔。
1循環輪換
在訓戰結合中對於“戰”的部分，華為學習美國航空母艦艦長的培養機制，關注幹部的“之”字形成長。“直線”成長起來的幹部缺少擔負全面發展和協調性強的事務的實踐歷練。
“過去我們的幹部都是‘直線’型成長，對於橫向的業務什麼都不明白，所以，現在我們要加快乾部的‘之’字形發展。”
“之”字成長意味著崗位循環與輪換。華為基本法規定：“沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。”
各部門將負責幫助新流動進來的人員儘快融入和成長。循環流動的人員到了新部門，也要通過學習去適應新環境和新工作。
任正非同時也強調幹部的循環流動是根據業務需要，不是為了流動而流動。
“比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當艦長的人進行循環流動；其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，幹一行、愛一行、專一行。所以不是為了幹部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。”
2賦能
訓戰結合階段中“訓”的部分主要由華為大學承擔，華大通過短訓賦能輸出“能擔當並願意擔當的人才”。
為此，華為大學教育學院基於“管事”和“管人”兩個角度專門開發了相關培訓項目——後備幹部項目管理與經營短訓項目（簡稱“青訓班”）和一線管理者培訓項目（First-LineManager Leadership Program，簡稱“FLMP”）。
◆ 管事：項目管理——青訓班
項目管理是華為公司管理的基本細胞，被視為是公司最重要的一種管理。
任正非說過：“美軍從士兵升到將軍有一個資格條件，要曾做過班長。將來華為幹部資格要求一定要是成功的項目經理，有成功的項目實踐經驗。”“項目管理做不好的幹部，去管理代表處和地區部就是昏君。”因此，華為以項目管理為主線去培養後備幹部。
以拉通端到端項目管理和經營為主要培訓目標的“青訓班”，其覆蓋人群是將來要成為一線幹部的後備人才，旨在為公司未來以項目為中心的科學管理奠定基礎。
青訓班項目並不僅僅包括課程講授，而是一個包括自學、課堂、實戰等環節的系統賦能項目。
賦能環節
概述
1.網課自學
學員通過自學初步掌控項目管理的基本環節和理論知識點。
2.課堂演練
5天實踐，模擬組建項目管理團隊，採用一線真實案例進行模擬訓練，輔以講師點評，以達到“訓練完就能上前線打仗”的效果。
3.項目實踐
走上戰場，“脫崗”到一線交付項目中實踐2個月，承擔項目管理過程中的一個關鍵角色，並儘量安排學員跨崗實踐。
4.結業答辯
學員參與答辯評估，結業成績由人力資源部門備案，為其日後崗位晉升提供參考。
華為大學“青訓班”項目
◆ 管人：從骨幹到管理者的轉身——FLMP
對於一個志在未來成為“將軍”的華為人來說，僅靠業務的項目管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅會“管事”，還要會“管人”。
隨著公司業務發展，新任幹部持續上崗，如何使他們儘快完成“轉身”並幫助他們持續提升管理能力呢？
華為大學教育學院推出了專門為基層管理者設計的FLMP項目，旨在幫助學員完成從骨幹（個人貢獻者）到管理者的轉身，並“點燃每個基層管理者的內心之火”。
作為基層管理者的“班長”，承上啟下，該公司責任重大。正如FLMP 項目負責人在2014 年華為大學項目榮譽獎評選宣講會上講到：“點燃這1.5 萬基層管理者的內心之火，就意味著通過他們可點燃所有一線員工！”
同青訓班類似，FLMP 也是一個集學習研討、在崗實踐、述職答辯與綜合驗收於一體的系統性賦能項目。
賦能環節
概述
1. 自學與考試
學員通過自學初步瞭解管理理論及相關知識點。
2. 課堂教學
基於公司對基層管理者的要求，培訓課程包括基層管理者角色認知、團隊管理、績效管理、有效激勵和公司人力資源管理政策，轉換學員思想，為學員植入管理意識和觀念。
3. 實踐檢驗
任崗實踐5-6個月，通過具體實踐固化行為
4. 述職答辯
“思想”和“業務”雙重過硬的“班長”可通過考核答辯，成績作為新任幹部未來晉升的依據。
5. 持續學習
推送FLMP知識管理平臺和學習地圖，方便學員在崗學習。
華為大學“FLMP”項目
3
理論收斂階段
理念、文化與哲學的“發酵”
在華為，從基層到高層培養是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優秀的人員。
“在金子塔尖這層人，最主要是抓住方向。”走過訓戰階段進入高階後，幹部若想成長為真正的將軍，進一步成為戰略領袖和思想領袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術’上的先進，跨越到‘道’上的領路，進而在商業、技術模式上進行創造”。
為此，華為要求高層幹部要學習公司文件，領會高層智慧精華。“我們公司很多高級幹部根本不學習公司文件，他們是憑著自己的經驗在幹活，這樣的幹部是一定會被淘汰掉的。”
為幫助中高級幹部實現“術”向“道”的轉變，公司規定每位高級幹部都必須參與華為大學的幹部高級管理研討項目，簡稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。
高研班的主要目標不僅是讓學員理解並應用幹部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是組織學員研討公司核心戰略和管理理念，傳遞公司管理哲學和核心價值觀。
和一般企業大學的做法不同，華大的高研班向每位參訓學員收取20000元的學費，學費由學員個人承擔，目的是為了讓每位參訓幹部增強自主學習的意識，而且不經過高研班培訓的幹部不予提拔。
賦能環節
概述
1. 理論自學
“華為公司的核心管理理念及管理方法源於華為的核心價值觀，承載了華為二十多年管理實踐中成功經驗和失敗教訓”，是公司級的管理哲學和文化，學員在入學之前需自學其理論內容。
2. 課堂研討
每位參訓學員要經歷過3次研討，分別圍繞《人力資源管理綱要》、《業務管理綱要》和《財經管理綱要》三大教材，先組內討論再全班討論與“吵架”。課堂沒有老師，只有引導員，引導員由公司高層擔任，只點評不講課。
3. 論文答辯
撰寫至少一篇真實發生的案例作為結業論文，強化對理論學習的現實分析與應用。
4. 深度發酵
學員將自己的案例和心得，發佈在華大建設的案例平臺“管理視界”上，推送全公司的管理者進行討論。
華為大學高研班項目
據華為大學相關人員介紹，華為公司核心管理理念及管理方法源於華為的核心價值觀，承載了華為二十多年管理實踐中的成功經驗和失敗教訓，是幹部保持正確的管理方向、帶領團隊成功的基礎和前提。
幹部參加高級管理研討班，旨在促進幹部對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運用，同時通過高層親自授課和考察，識別可能進入公司關鍵管理崗位的優秀幹部苗子。目前，每年走過“高級管理研討班”的學員約1000 多人。
管理者的成長路徑總結
1. 基層歷練階段，基層員工以技術技能開發為主。
華為強調基層員工在本職崗位上“埋頭苦幹”，幹一行愛一行，不提倡基層員工換崗。正如新員工培訓班“領導座談”課程環節中某位高級幹部在對剛入職的員工的寄語中提到：
“希望大家走上工作崗位之後，要踏踏實實地把業務基礎打好。本職崗位前幾年在紮根，一旦紮下之後，你會成長地很快。”
2. 訓戰結合階段，成為“班長”後的幹部以人際技能開發為主，技術技能開發與概念技能開發為輔，實現管理能力的全面提升。
青訓班項目重在開發項目管理能力，拉通項目管理的全流程，使受訓者從本職崗位的單一視角擴展到項目管理全過程的整體視角，體現了技術技能的開發。
FLMP 項目對基層管理者在團隊管理與激勵等方面進行團隊領導力賦能，實現“士兵”到“仕官”的角色轉變，有效開發人際技能。
3. 理論收斂階段，要想成為真正的“將軍”，中高級幹部需要“有大視野，大到天文地理，但更要能放能收”，實現“術”向“道”的轉變。
具體來說，學員通過幹部高級管理研討班系統研討，把實踐經驗總結上升到理論高度，深度發酵。這一過程的重點是概念技能的開發，從組織層面出發，建構戰略管理與公司文化管理思維。
根據上述分析，我們以重點開發的技能維度和不同培養階段為座標軸，可以建立“管理者成長路徑模型”。沿此路徑，華為的管理者逐步完成從“士兵”到“將軍”的進階。
想要成為合格的領導者，首先就是要對領導力有足夠認識，對創新抱有無限熱忱。
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