4月2日，瑞幸咖啡以自爆高管長期系統性財務造假、公司公開表達“對此感到震驚“的方式，自己引爆並確實震驚了整個市場。在不久前遭遇渾水公司沽空報告後，中金公司曾公開反駁“渾水指控缺乏證據，維持跑贏行業評級”，瑞幸咖啡此舉，可謂在一個有趣的時間點，幫助渾水補充上了證據，相當於公開說，中金說“渾水缺乏證據”之時，中金要麼沒調研，要麼沒調研出來。總之，確實讓人迷惑，瑞幸到底是那夥兒的。
4月3日，陸正耀、楊飛等核心高管以宣誓“今天更要元氣滿滿！”的方式，繼續牽動著消費者以及輿論的目光，也出乎很多人的預料。自成立以來，瑞幸咖啡從來沒打算做一個“安安靜靜的美男子”，恰恰相反，佔據所有版面，正是它示人的模式，只是，這個“所有版面”的範圍尺度有點大的離奇。
大家有各種各樣的問題，等待解答，其實，在瑞幸咖啡這個案例上，我本人也是學生，多年的讀書、學習和企業經營經驗，天天在清華跟教授、研究員同事們在泡在一起，並沒有讓我智力長進到能弄明白瑞幸的程度，所以，我還會持續學習。
以下的內容只是我的一些學習之餘的有關商業模式和戰略的零散的思考，拿出來跟大家分享，頂多算是學生之間筆記的傳閱，對與不對，切磋而已，千萬別太較真。
朱武祥（清華大學經濟管理學院金融系教授）和魏瑋（北京大學匯豐商學院教授）兩位老師說，商業模式是“利益相關者之間的交易結構”，這話聽起來不知道教授在說啥，其實我理解兩位大教授的意思是：“商業模式，不是一句話能簡單清楚的”。到底咋掙錢，咋持續掙錢，瑞幸咖啡到處在說，聲音特大。但從2018年後期起，不知怎的，國內的股權投資人就是聽不明白，以至於不敢投錢給他，結果大家都知道，就便宜美國的股民了。
朱恆源教授（清華大學經管理學院教授）帶領我們開發了一套叫做“戰略節奏”的戰略分析框架，算是一個整合框架，說企業要面對的市場不是一個，而是三個，分別是產品市場、資源市場、股權市場。
管過企業的人都知道，相比充“面子”的利潤數字，現金流為正、不停的有錢花，才是真正的過“日子”，要是能讓淨資產這個“家底子”再厚一點，就更好了。
這三個市場，庸俗的說，其實就是有關“能花的錢從哪兒來”的，要麼從產品市場辛辛苦苦掙回利潤來，要麼拿自己的資源跟別人去勾兌、在合作中搭夥把錢換回來，要麼找個有錢大方的好金主、按比例、一部分弄回來，大體上，三者必居其一。
1
產品市場與價值準則
在產品市場上，企業賣貨賺錢，無非銷量×頻次×單價。要說“您瞧，歐美髮達國家人都愛喝咖啡，中國人多，喝咖啡的人太少，頻次也不高，所以消費升級潛力大，所以咖啡市場潛力大”，這邏輯的運算量，大體上相當於小學生乘法。
打個不太厚道的類比，口罩在當下可謂剛需，但美國人3億多，讓他們戴口罩有多難，想必國人已經知曉了。咖啡與疫情之下的口罩市場，理論需求量相比恐怕沒有可比性，就算在中國，咖啡果真有那麼大的市場的話，瑞幸是否有這樣“強推”的能力呢？
再看看單價，以13-16元錢的均價，扣去料、工、費、租和廣告，瑞幸咖啡咋賺錢，這賬我沒算明白，因為那杯咖啡要是賣到20元以上，我就肯定去旁邊的星巴克了。說實話，以我這庸俗的品味，便利店那10元左右的咖啡也沒差到哪兒去。
當然，如果說廣告、營銷等都不算，只算直接料工費行不？換個別的公司試試，要是總經理和財務部這麼算賬報給老闆的話，那基本上約等於跟老闆說“you can you up，我幹不了，你換人吧”。
2019年8月，我在《清華管理評論》上發了一篇《從產品思維到產業思維的五層跨越》的拙文，裡面說到了瑞幸。公開說話，要有證據，不能胡說，這是基本原則。由於我證據有限，所以，也只能點到為止了。
站在使用者的視角，價值不等於價格，價值大於價格的部分才是“消費者剩餘”；成本不只是貨幣價格，時間、情感付出、機會成本無法用貨幣度量，但用戶自有一杆秤。
因此，使用者視角下的商業需要滿足“價值＞成本＞價格”的連續不等式；
與此相對，供給者視角下，價格意味著收入，成本則遠不止利潤表上的“銷售成本”，健康的商業在很大程度上依賴“價值＞價格＞成本”的保持。
飛速擴張、閃速上市的瑞幸咖啡飽受爭議，很大程度上源自它在“戰略性虧損”的路上並沒有形成健康的經營現金流。
從2019Q1的數據看，其運營費用的83%是店面租金、人員工資、原材料和開店支出等“共享性”偏弱的成本；
考慮到累計1680萬用戶、2018年9000萬杯的銷量，其平均用戶消費頻次不超過5.36杯/年，擴展品類的邏輯不能不招來質疑;
在快取店比例超過90%、從外賣轉向自提模式之下，面對便利店咖啡的競爭和低線城市的擴展難度，提價的空間也不大。
無論從使用者視角還是供給者視角，其價值、成本、價格間的連續不等式都面臨著挑戰。
2
資源市場與範圍經濟
資源市場說的是價值鏈的事，這是戰略管理學奠基人、哈佛大學的鎮校之寶波特教授最重要的理論貢獻之一，說的是企業創造的價值是由一系列貢獻價值的活動共同組成。
拋開這些抽象的理論，具體來說，產品和服務達到能見客的水平，是由各個環節、各個流程、各種資源要素合力而成的。瑞星咖啡的門店、供應鏈、店員、設備、生產、廣告活動……就是資源市場的組成部分。
有一個說法，叫“沒有金剛鑽、別攬瓷器活”，其實，瑞幸咖啡是有”金剛鑽”的，如果人才、管理、門店選址、快遞、供應鏈跟不上，他是不可能短期內實現那樣飛速的擴張的。從這個意義上說，儘管做咖啡他是後來者，但確實是專業、高水準的經營方。
咖啡不好賺錢，那就做點別的文章，多種經營，比如打打零食、奶茶、便利店的主意，倒也說的過去，這就涉及到一個“範圍經濟”的問題。範圍經濟說的是一個或幾個資源環節能夠為多個產品所共享，比如幾乎所有的飯店都不止賣一道菜，所有的商店都不是單一商品。
在戰略節奏的分析框架中，有一個“狩獵者”的說法，拿著一杆獵槍，是既可以打兔子、也可以打豺狼的。但是，兔子和豺狼顯然不是一個品種、一個市場，需要不同的能力，產品、質量、用戶、競爭，打兔子的高手未必是打豺狼的好漢。而訓練技能，顯然，也需要時間、精力、資源的消耗。關鍵的問題是，耗得起嗎?
眾所周知，便利店業態也處在熱的發展週期，便利店賣咖啡大體上如同恰好飯點兒上，家裡來客人“增加一雙筷子”，而咖啡店擴容成便利店……恕我直言，考慮到能力模型與客戶需求，好像想象力（主要是邏輯膽量）有點大，姑且不提需要精打細算的便利店的買賣並不是金山銀山，自從講出便利店的故事，好像投資人的錢就不好“弄”了。奶茶，是另一個有趣的“狩獵”想法，只是，有哪個公司開會時喝奶茶呢？
3
股權市場與三年之癢
相比產品市場和資源市場的百思不得解，瑞幸咖啡的融資歷史與IPO前後融資故事堪稱傳奇，傳是流傳，奇是《孫子兵法》說的“守正出奇”的奇。
天使輪（2018.4）是董事長陸正耀家族，自己投資自己，有了一個估值；A輪（2018.9）有了大鉦資本、愉悅資本、GIC、君聯資本，估值到了10億美元；B輪（2018.12）的名單可以複製粘貼一下大部分A輪的，加上中金公司，估值翻了一倍；2019.4，又獲得了Pre-IPO的投資。一年之內完成4輪融資、估值從無到近30億美元，拼多多也不敢比，BATJ統統更得自慚形穢。
2019年5月上市後，經過短暫的消沉，瑞幸很快市值跑到了120億美元（對比一下聯想集團和蘇寧易購吧，一個是全球化經營的全世界最大的PC廠商，一個是資產雄厚的中國最大連鎖零售商，瑞幸市值介於二者之間）。
在瑞幸咖啡的股東中，陸正耀持股30.53%，錢治亞持股19.68%，黎輝的大鉦資本持股11.9%、劉二海的愉悅資本持股6.75%。陸正耀和錢治亞已經分別將他們持有的瑞幸股份抵押了30%和47%，大鉦資本通過可轉換債券和股票發行套現了2.32億美元，大鉦公開表示他至少已經回本了……
現在的議論結局，為時尚早。原因是，SEC（美國證監會）可沒有中國同行的好脾氣，不理解的同學，可以在MBA智庫公眾號後臺回覆關鍵詞：安然、安達信、薩班斯·奧克斯利法案 查看詳細案例。在我看來，值得載入商業史的瑞幸故事，才剛剛開始。只是，讓人無語凝噎的是，瑞幸之禍，也剛剛開始。
歷史上中概股的名聲就“遭遇過挑戰“，以至於到了新東方、好未來這樣賺大錢的公司也會被做空；這次，瑞幸敗光了人品，但同學要問“其他公司明明跟瑞幸沒關呀，為啥要濫殺無辜呢?”
可以參考前面說的產品市場-資源市場-股權市場三角分析框架，產品市場確實無關，但資源市場呢？難道中資企業不是共同分享瑞幸一樣的社會、市場、法律、教育環境嗎？套用雲計算的架構，這些可是做生意的底層“平臺”和基礎設施，沒啥不一樣。不信的話，翻一翻網上在過去這幾年，有多少人在歌頌讚揚瑞幸的創新和精妙？
證據不足，空談不好，此處暫時空缺5000字，相信明年能一切見分曉。
不過，陸正耀說他對COO（跟他混了多年的神州系同事、一個戰壕的戰友、既不是大股東也不是核心決策人）的造假很“震驚”，元芳，你怎麼看？
這樣的故事咖啡，消費者，您願意喝嗎？
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