宋啟珠
持續改善是企業謀求發展和保持競爭力的永恆主題，其動因來自於企業的持續發展需求。
當今時代，企業要進行改善，就得從持續創新開始。下面就從三個方面，談談我的觀點：
一 、組織創新——改善組織模式，企業搭建數據雲臺，一面導入用戶，一面導入創客
企業要發展，就需要不斷地滿足用戶需求。在互聯網時代，用戶需求呈長尾分佈，且無限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式進行匹配。於是，“扁平化”成為應有之義，企業不斷地減少自己的決策層級，不斷地向一線授權。當扁平化到極致，企業成為一個平臺，員工成為了平臺上的無數創客。如此一來，創客嗅到用戶的需求，再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動，大家按需聚散，組織變得更加靈活。
企業需要構建一個大數據平臺，大數據的最大特點就是隨時在線，所有的活動都會被數據化，沉澱在平臺上。有了這個平臺，企業只要開放用戶接口，就可以與用戶交互，最大程度發掘出需求；同時，企業只要開放創客接口，所有的優秀者都可以進入平臺發揮作用（創業）。
這才是企業組織在互聯網時代的終極狀態。
二 、激勵創新——內部市場化驅動“創客行為”
海爾首席執行官張瑞敏對於創客的定義——具有創業精神的人。如何激勵員工主動展開“創客行為”？內部市場化模式是最直接的辦法。
一旦將激勵下沉，將員工變成經營型創客，每個人都經營這一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個人的錢都是自己掙出來的。
這種模式是如何運作的？當一個創客發現了用戶需求，而他自己顯然無法滿足，此時，他就可以作為發起創客找來適合的合夥人成立一個“FIRM”（企業平臺上的模擬公司），建立“合夥人關係”。這個“FIRM”也能迅速找到其他的內部供應商，建立“外包關係”。這樣一來，所有的資源都隨需求被迅速調動，連接成一條高效的價值鏈。無論是“合夥人關係”還是“外包關係”，都是以“金錢”作為載體的強激勵，都是沒有衰減的，鏈條上的所有節點上的創客，都是在“為自己打工”。
現實中，在這個方向上實踐的企業很多，最典型的是海爾，他們是徹底的內部市場化改造。任何一個部門，一個創客都必須要找自己的用戶，找不到用戶就證明這個部門或創客沒有價值，就會被企業淘汰。
對於內部市場化，有兩個典型的誤區：
1.全員持股
真正有效的治理模式，資源價值、調動資源的權利和和獲利一定要三點一線。但全員持有公司的股票後，單個員工沒有辦法決定公司業績，即使他個人決定了公司業績，也沒有辦法獲得公平的回報。所以持股的對象一定不能是公司的股權，而是創客們自己的業務的股權。換句話說，一定要激勵下沉！
2.阿米巴模式
阿米巴之間不是用貨幣進行交易，而是用虛擬的貨幣信號，但阿米巴模式並沒有將激勵下沉到員工的單元，部門經營的業績也不會為員工帶來經濟的收益。
三、 技術創新
技術創新是企業未來發展的主要利潤所在，而不是市場的規模有多宏大。馬雲曾在各種大會上不斷地強調，技術創新對於企業乃至國家的重要性。
目前第三次科技革命即將到來，舊有的生產關係，存在“研而不發，發而不用，用而不靈”等問題，因而今天創新的主戰場不在大專院校、科研院所，而是遍佈企業。只有在競爭的第一線，才有可能誕生最先進的技術。企業與科研院所雙劍合璧，就是產學研用一體的新生產關係。
此外，數據的重要性毋庸置疑。擦亮眼睛吧，過去靠資源創新的時代已經不存在了，取而代之的則是依靠數據創新。
雜裡雜談
對日本企業來說，改善就是持續進步。“改善”被今井正明認為是日本取得國際競爭優勢的原因，也是理解日本企業成功的哲學基礎，是統領日本企業一些最佳管理實踐（如全面質量管理、看板管理、自動化、準時生產等管理方法）的概念。這反映了日本不同於美國企業結果導向和突變創新管理的思維方式，它更強調日常持續改善和過程管理。當然，這並不說日本企業管理中排斥創新，日本很多企業的創新能力也屢屢讓世人驚奇。
當改善成為一種習慣和生活方式時，自然就變得那麼平淡無奇。與技術創新、商業模式變革、組織改造等動作相比，改善聽起來就沒有那麼高大上，就沒有那麼激動人心，就沒有令人著迷，於是就沒有那麼引人注目。況且持續改善並是非常容易達成，既需要深刻的認同，更需要一套深厚的功夫，是全身心的磨鍊過程。這也是很多企業不願意投入精力進行持續改善的原因之一。
正如德魯克所言，企業的管理日常並是每天都驚心動魄，有的就是平平淡淡。就像我們的生活，刻骨銘心的愛情不可能天天有，這只是人生某一個階段的體驗，而更日常的則是油鹽醬醋茶的瑣碎。而如何把波瀾不驚的日常生活過得精彩、過得有滋味這並不容易。這需要將我們的注意力要回歸到生活中的點點滴滴，而不能醉心於尋求某種短時的刺激。
這幾年中國很多創新型企業異軍突起，再加上資本的推波助瀾，形成了一種新的企業發展思路，也成就了萬千人的造富夢。從社會多元化、市場生態多樣化的角度，這並沒有什麼問題，而是一種社會的進步。但這確實也讓很多企業和很多人變得浮躁，豔羨不已。於是我們發現，試圖尋求快速發展、一招致勝的捷徑的企業多了，每天打扮的花枝招展到處尋找資本情郎的企業多了。
然而，很快我們又發現如摩拜、滴滴這樣的企業，一夜成名，但後續經營乏力，管理不善，屢屢出現問題。它們的成功是商業模式創新的成功，是資本推動的成功。但卻缺乏日常經營管理的基本功力，它承載了不這輛巨大的戰車。用一句不太貼切的話說，叫德不配位，必有災殃。
如果和日本的企業相比，我們很多企業缺乏的就是過好每一天日常的定力和決心。量變才會質變，耕耘才會有收穫。在企業焦燥的快速發展心理面前，這些淺顯道理變得枯燥乏味、不合時宜。
與新中國第一代企業家不同，發展到今天的中國企業已經有很多機會接受正確的商業及管理教育，我們不缺乏工具、不缺方法，缺的就是持之以恆，不斷改善的行動。在經營上，沒有沉下心來，研究顧客、研究業務，研究我們如何遠離了顧客的期望。在管理上，當我們採用的工具、方法沒有效果時，不是坐下來去找原因、去調整和優化，而是急於尋找新的成功秘笈。這應該是中國管理培訓市場經久不衰、紅紅火火的原因了。
如果我們的很多企業能夠像日本企業一樣，管理者和員工每天把50%的時間精力花在思考如何改善上，那將又會如何呢？
孫世嘉
如何改善，才能化危機為轉機？
面對疫情這一突發事件，很多個人和企業都陷入焦慮和不安之中。
如何能會盡快走出困境，
成為這次危機中崛起的那個，而不是被淘汰的那個，
是大家最近熱議的話題。
過去的成功經驗，可能會是未來最大的障礙。
多數人面對困境，有心也有力，就是不知道方向在哪裡，對未來感到不安和迷茫。
似乎光明就在頭頂，卻總有一個玻璃板擋在頭頂，怎麼也突不破!
我們要相信，無論在什麼樣的時代，總有屬於那個時代的機遇，所謂時勢造英雄。
同時，我們又要理性的面對，能少化危機為轉機的，一定是少數人！
這些少數人具備哪些特質呢？
如何才能成為這破局的少數人？
經過認真的反思和梳理，總結了十二個字：
勇於試錯，打破繭房，選擇相信！
分享幾個案例和親身的經歷，希望能對您有所啟發。
01
多數人害怕犯錯，等萬事俱備再行動；
少數人勇於試錯，做中學，沿路找路。
有一個主角是蜜蜂的寓言，說一隻懸在空中的玻璃瓶，瓶口朝下，光源在瓶子上面，先將一隻蜜蜂放進去，蜜蜂會不停的向著光明飛，哪怕是一直碰壁，直至死亡。
再放進一隻蒼蠅，無頭蒼蠅到處亂飛，結果很快就飛出去了。
我們很容易被媒體誤導，因為媒體會在人們成功之後，把他們的成就歸功於他們的遠見和睿智，其實，路都是走出來的。
確保萬無一失再出發，基本上都沒有邁開第一步，就結束了。
一個報社記者對愛迪生說:
“看來我們要用電燈照亮黑暗真是難了.你已經失敗了5000多次!”
愛迪生說:
“不!我不是失敗了5000多次,而是知道了這5000多種材料不適合做燈絲!”
失敗教給我們的，遠比成功更多。
面對一個未知的領域，每一次試錯，都是在為成功做累積。
當初馬雲找雷軍投資2000萬，被雷軍拒絕了。後來馬雲成功了。
雷軍經過痛苦的反思，寫了一句深刻的話，
“有機會一定要試一試，其實試錯的成本並不高，而錯過的成本非常高！”
任何一個時代，
敢於試錯，都是一種勇氣，一種稀缺能力！
02
多數人不斷加固信息繭房
少數人不斷突破信息繭房
中亞有一位國王，他有一個習慣
凡是帶來好消息的信使，
就獎賞和提升。
凡是帶來壞消息的信使，
就被送去喂老虎。
久而久之，國王只能接到“好消息”，最後就亡國了，國王被殺了。
這個國王去哪裡了呢？
投胎到我們每一個人的心中。
每一個人內心都有一個“中亞國王”，
每一個人都被囚禁在自己打造的“信息繭房”。
“信息繭房”是哈佛大學教授凱斯提出的一個著名概念：
如果你只關注自己選擇的領域，
如果你只關注某一種信息源，
如果你只關注自己愉悅的東西，
久而久之，便會像蠶一樣，
將自己桎梏於自我編織的繭房之中，
從而喪失全面看待事物的能力。
“信息繭房”很容易讓人形成偏見，讓人在舒適區中變的愚昧。
在一個全新的領域，越是沒有成功經驗的年輕人，越容易脫穎而出，
因為他們更容易打破”信息繭房“，從而更全面，更真實的理解這個世界。
如果你只聽喜歡的話，只幹合乎自己口味事，
那你永遠就只能活在已知的世界。
如果你想得到一些從沒得到過的東西，
那麼你就得去做一些從沒做過的，
可能事讓你感到不適應，
甚至痛苦的事。
03
大多數人因為看見了，才相信
少數人因為相信了，才看見
分享一個自己親身經歷的故事：
2010年，一位我很敬重的朋友跟我分享：
仁者不殺，君子遠庖廚，聞其聲不忍食其肉。
還說“純淨素是淨化心靈，開啟智慧的起點。“
這遠遠超出了我的認知邏輯，當時的我並不以為然，尤其是吃還能跟智慧聯繫起來？！
但我很渴望能成為君子一樣的人，以前讀了很多經典，
但心性並沒有什麼改變，
道理是道理，我還是我，
不知道該從哪開始做起，如果不吃肉，就能向成為君子邁進一步，我要不要嘗試一下呢？
我做了一道簡單的數學題：
如果我相信，我的損失是什麼？就是少吃了幾塊肉，這個損失，我擔得起嗎？
如果我不相信，萬一素食真的跟成為君子有關呢？我損失的又是什麼？
十年過去了，我慶幸自己當初選擇了相信！
我用心盤點了素食十年的變化：
十年前，總想通過得到一些東西，來證明自己的價值，沒得到時自卑，得到時自大。
十年後，常常問自己：我能付出什麼，我能給予什麼？
因為我已經清楚，
我們每一個人都不比聖賢少什麼，
本來就是本自具足的，
只是因為多了一些東西，多了貪婪，抱怨，愚昧，分別，爭強好勝，享受安逸等等，我們要做的就是把這些多的東西雕刻掉，打磨掉 ，沖洗掉，自然有一天會塵盡光生。
一位朋友說：感覺您已經自由了。
我說：自由有兩種，一種是別人理解的自由，
我的自由是一簞食，一瓢飲，居陋巷，
把生存的要求降到最低，
把生命的追求放在最高處。
十年前，我經常睡8-9個小時，總覺得休息不夠，面對有挑戰的事情，常常感到心力不足。
十年後，一天睡5-6個小時就覺得精神飽滿了，感覺有用不完的能量，遇到難題和挑戰，常常恭喜自己，又有訓練和承擔的機會了！
記得三年前第一次參加英文活動，我費了好大的勁憋出了幾句蹩腳的英文之後，一位朋友，可能是實在替我感到吃力，好心的提醒我：你為什麼要來參加這個英文活動？
我回答了三個理由，現在還記憶猶新：
1. 我想找一件困難的事來訓練自己，我發現，講英文，對自己來說是挑戰最大的；
2. 語言是承載思想的工具，我很希望能向你們學習思考問題的角度和對待人生的態度，你們的時間都很珍貴，見到你們的機會很難得，所以，我就來了。
3. 萬一將來我出生在歐洲，現在訓練一下，也好為將來做些準備。
可見，我當時對這一世能學好英文是沒抱什麼希望的。
讓我沒有想到的是，幾年下來，我居然能運用英文了，經常受邀去做英文茶會的義工，向國際友人傳播文明，一次受邀去大會堂觀看演出，還結識了一位阿塞拜疆大使館的朋友，我突破英文障礙的故事，給好幾位朋友帶去了信心。
十年前，覺得自己缺的只是一位伯樂，所以，奔波於各種活動，拓展“人脈”，擔心因錯過了哪個活動，而錯過了一生。因為千里馬常有，而伯樂不常有。
十年後，天下為公，選賢舉能，學習做伯樂。
因為不是為自己，所以不掛礙，因為是為天下，所以很用心。
面對未知，你可能會很痛苦，沒有頭緒，
當多數人選擇保守，固化和懷疑時
如果您是敢於試錯，打破繭房，選擇相信的少數人！
當下的危機，可能就是您崛起的契機！
生命規劃教練
企業和人一樣，都需要持續成長和進步。我們從內外來看。內因是促進生產力，這個很好理解，當一個團隊習慣某種環境，在無壓的情況下，整個團隊都是機械式的代謝生存，並且容易滋生多種問題，比較形象的是當年的國民政府。外因很簡單，市場導向。隨著互聯網技術的進步，企業面臨多重考驗，消費者群體的轉移，共享信息的發展，消費群體的技術成長，這些導致消費者對企業的依賴度不斷下調，反過來由於消費者開始消費精神消費，對企業的期望值在不斷上調，企業導向也變為市場導向性。
我是老張，“和老張一起成長”，關注我，謝謝！
老張解讀
企業持續改善的動因就是不斷地降低成本，提高效率，增強獲利能力。效率改善的方法有很多，做一些改善項目，一些新技術的使用，流程再造等等，都是改善的一些很好的工具。
安格格Anna
企業和人一樣，需要不斷的完善。
阿陽識學生
以前是由供到需，如今是由需到供。
市場的需求導向企業持續改善，包括您企業的商業模式如何重新做規劃，再到您的組織架構怎麼變動來適應市場的變化。內部組織怎麼去做優化和改進
女神陶矜說
我覺得企業持續改善的動因就是企業需要不斷的成長和進步，但是，在這個過程中會有各種各樣的問題和不完善的地方，所以，企業需要持續的改善
