全文摘自《企業經營數據分析-思路、方法、應用與工具》趙興峰著
可視化本身就是一種分析方法，把數據用可視化的方法展示出來，本身就說明了一個故事，表達了一個觀點，形成一種定性的判斷。雖然我們在數據的可視化圖形中沒有寫一個文字，但這個畫面卻呈現出強烈的對比概念。比如下圖：
當我們把中國的GDP總額和全球其他發達國家的GDP放到一起的時候，我們可以看到中國排名第二，遠遠拉開排名第三的日本，我們是日本的2倍還多。但當我們看到右邊的對比圖的時候，我們發現我們人均GDP不足日本的四分之一。雖然除了圖表必須的標示之外，圖片中我們沒有多添加任何的評論或者總結的語言，這兩個圖的對比告訴了我們很多內容，雖然每個人的解讀不同，但獲取到的信息已經足夠豐富，已經形成了我們所謂的數據分析。圖示化或者叫做可視化本身就是數據分析的方法。
甲說：雖然中國人均GDP非常低，遠遠落後於其他國家，但中國的綜合經濟實力已經是世界第二，而且遠遠拉開第三名非常遠的距離——樂觀主義者
乙說：雖然我們中國經濟總量世界排名第二，但我們的質量還有待大幅度提高，我們的人均GDP產出非常低，不足日本的四分之一，只有美國的七分之一——悲觀主義者
丙說：雖然我們的經濟總量不足美國的三分之二，我們卻養活了四倍於美國的人口總量，我們確保了13億人口的生活和生存質量，基本解決溫飽問題，且在向小康社會前進——社會學家
同樣的圖形還會有各種不同的解讀方式，不同人的視角會有不同的理解和看問題的角度。無論你的圖形多麼的中立，總有人會有特殊的看法；就像看到相同的顏色一樣，在每個人大腦中的影像是不同的。
一對多年未見的好友一起走進了豪華的餐廳，點了一份豆腐湯，78元/份，奢華的環境襯托下，這兩位老友並未覺得這個價格有什麼問題；這對老友中的一位第二天跟一個同事去辦公室附近的大排檔吃午餐，點了一份同樣的豆腐湯，38元/份，這兩位同事都覺得這個價格貴了。為什麼會有這種變化？情景不同而已。所以，情景本身也會左右我們對事物的看法，我們的看法既然受到環境的影響、情緒的影響，必然的，我們的看法就無法真正達到中立。
既然我們容易被情景影響，我們在用圖形表達數據的時候就要儘量避免人為的差異性存在，比如同樣是紅色，有些人認為是Bloody（血淋淋地），有些人認為是Energetic（激情洋溢的）；同樣是綠色，有些人認為熱情盎然，有些人認為冷冰冰地，不如紫色鮮活；即使同樣的顏色也會有色溫、色調的差異。為了避免這些，我們一套圖形中，儘可能選擇一個比較符合邏輯的顏色序列搭配，保證表達的一致性。
早期人們用黑白來表達，主要是彩色過度昂貴或者不可用，而現在我們用黑白灰表達，主要是考慮到表達的中立性。
在用圖形化表達的時候要注意人們在認知點線面上的基本常識，符合人們認知事物的邏輯，從而讓表達不需要更多的解釋，圖形自己會說話。
點——相對位置、相關關係
點一般用來標識一個事物的“位置”，以及在“位置”上的相互關係。在做點的圖形的時候，一般至少要有兩個維度來描述事物，然後用點標識該事物在兩個維度上的位置關係。兩個維度比較容易做成象限，四個象限（2x2等分）或者9個象限（3x3等分）。如果多個點在一張圖上，我們就用來標識各個點之間的相互關係，做成了“散點圖”。
上圖是一個“點”圖，每個點代表一個事物，從兩個維度上來評測這個事物在兩個維度上的相對位置。這樣的例子有很多，比如說波士頓矩陣、麥肯錫·GE矩陣等，都是這類的例子。在實際應用中，我們可以自由地發揮這種作圖的方法。比如，我們以員工保留為視角來看待員工，根據員工績效和能力維度，高的算是優秀人才；另外一個維度我們使用員工的流失風險，風險越高，主動離職的概率越大。公司從人力資源管理的角度上，肯定希望業績不高、能力不濟的人最好主動離職，而業績好、能力高的優秀人才主動離職的風險降低。通過採集相關數據指標對公司所有員工做出一個評測，然後放到圖中，我們就可以看到我們公司目前優秀人才保留上的狀況。針對不同象限的員工採取不同的措施以實現我們所說的優秀人才保留的目標。具體方案我們此處不做深度討論，這些是人力資源管理的內容，與本書的數據化管理還有一定的偏差。數據圖表給出的是分析，具體的方案需要人力資源部門和高層管理者去商議確定。
如果點代表的不是不同事物，而是同一事物在不同情景下的狀態，也就是說是一個事物在兩個維度條件下不同的狀態值，則我們可以根據這個點圖的分佈情況瞭解兩個維度參數之間的關係。
生產體系中會經常用到這樣的分析方法，在兩個維度（如：生產條件）條件下，產出狀態如何，兩個維度有什麼樣的邏輯關係，散點圖是一個比較好的工具，主要用來標識兩者之間的關係。如，一個公司的生產採用計件工資與計時工資相結合的計薪方式，因為生產的波動性較高，而人員受勞動合同法的保護，不能靈活調整人員數量，所以就會讓人員數量（或者人員工資總額）與產量之間存在一定的不確定的關係，而這個關係理論上應該是正比的線性關係，實際上的差別多大，這與公司人力資源管理的敏捷性有非常大的關係，是衡量人力資源管理能力的重要指標。可以用這樣的圖來表示。
以上這個圖標識了2年公司每個月的參與生產人數與公司月度的產值情況，2010年和2011年對比，2011年的人數控制能力明顯下降，2010年控制的非常好，線性關係非常明顯。
氣泡圖——點圖的延伸，結構組合關係、相對位置、分類
在點圖的基礎上，把每個點的大小也來標識一個規模維度，那麼我們就形成了氣泡圖。氣泡圖是在點圖的基礎上延伸的，具有三維變量衡量的指標。每個泡代表不同的事物主體，各個主體在三個維度上的差異決定著其在氣泡圖上的位置和大小。如下圖：
氣泡圖可以對產品、客戶、市場、區域、業務、員工、競爭對手、供應商、渠道商等各種主體進行分類分析，用氣泡大小來代表主體的大小，用增長率、利潤貢獻（利潤率、毛利率等），或者其他的潛力（增長潛力、發展潛力、賺錢潛力等），從而可以將這些主體進行分類管理，並採取不同的策略或者措施來管理，讓企業的管理更加精細化、決策更加精準化。
線——變化趨勢、變化特徵、規律
線我們一般用來標識事物發展變化的趨勢和規律，通過曲線的變化我們知道事物沿著什麼樣的軌跡在發展，未來會發展到什麼地方——潛意識地就會延伸下去。人們在識別線圖上是很有天賦的，能夠根據線的形狀做出特徵和規律的總結，不需要你特殊指明。
把中國自改革開放後歷年GDP的增長率放到一張圖中，用曲線來標識，很容易我們就發現了個轉折，可以直覺的判斷有三個倒立的V字形。如下圖：
這三個倒著的V字形代表著中國經濟發展的三個重要歷史時期。
第一個倒著的V字形是計劃經濟轉型到市場經濟，1979年開始，改革開放開始之年，釋放了大量的市場機會，“下海”成了熱詞，只要下海早的人，基本都撈到了第一桶金。這個時期是中國經濟快速發展的“機會紅利期”，隨著機會越來越少，經濟增速開始下行。
第二個倒立的V字形是中國經濟改革的第二個時期，1991年，鄧小平南巡講話，開放經濟特區為典型事件，這個時期中國為了購買國際的技術和設備，出口放開，出口換匯是熱詞，大量的產品出口拉動了中國經濟發展，因為出口加工需要大量的勞動力，剩餘勞動力得到充分利用，這個時期是“人口紅利期”，隨著就業程度飽和，勞動力成本上升，經濟增速開始下行。
第三個倒立的V字形是中國經濟改革的第三個時期，2001年開始，中國正式加入WTO，各種進出口壁壘逐步得到消除，迎來了國內外更加寬鬆的政策環境，這個時期可以算作是“政策紅利期”。以大量出口拉動的中國經濟在2008年世界金融危機之後出現大幅度下滑，為了延緩經濟下滑，中國推出多個萬億投資政策，資本紅利延緩了經濟增速的下行，但效果沒有預期的好，持續下滑成為不可逆轉的趨勢，直到現在撰寫本書的2016年初。
要想了解事物的發展變化規律，線圖是最直觀的表現方式，能夠讓你一眼洞穿數據背後的變化情況。如果上圖中GDP數據我們換成如下表格的形式，普通人是無法直接獲得上圖那麼直觀的洞察（Insights）的。
參與股票投資的朋友基本都會看股票的價格曲線圖、指數的曲線圖，根據圖形來判斷漲跌情況，有了線圖的輔助，我們對市場變化就能夠通過圖形直觀的判斷。對上面GDP變化的曲線圖我們可以更多的解讀方法，比如說從轉型期的視角來看這張圖，我們可以有下面這種解讀方法：
從轉型的視角看，中國經濟經歷了3次比較成功的轉型，讓中國經濟保持了長時期的快速增長，而現在面臨第4個轉型期，而且現在的2016年是關鍵的一年，這個轉型是否成功意味著中國經濟未來的走勢。第一次轉型我們是計劃經濟轉向市場經濟的機會紅利拉動了經濟增長；第二次轉型是勞動力充分就業所帶來的人口紅利拉動了經濟的增長；第三次轉型是加入WTO後的寬鬆內外部政策環境帶來的政策紅利拉動的增長，那麼我們第四次轉型靠什麼，是我們國家領導人和企業主體需要思考或者需要把握清楚的時代責任，同時又是時代趨勢。
從上面對圖形的解讀，你會發覺“一圖勝千言”一點兒也不虛。利用圖表能夠將數據背後的規律和特徵演繹出來，其實就是簡單的作圖，並不複雜。
衡量一家公司的管理能力和水平，看看他們開會時所展示的報告就可以判斷。如果全部是Word文檔、文字性說明，沒有圖表，說明他們解讀數據的能力非常差，不能解讀數據背後 的特徵與規律，如何保證決策的準確性和正確性，如何確保公司發展的穩健。絕大多數企業的倒閉都是決策失誤造成的，那麼利用數據的圖形化、可視化，可以大幅度提升我們解讀數據的能力。
柱形圖、條形圖——大小的比較、結構關係
柱形圖和條形圖屬於一類，一個是豎著放、一個是橫著放，本質上沒啥區別，但在應用上還是有差異的。
當數據描述的事物有時間先後關係的時候，用柱形圖，柱形圖從左到右標識時間先後順序；當數據間沒有明顯的先後邏輯關係時，這種並列關係可以用柱形圖也可以用條形圖；當數據集之間有明顯的上下關係的時候，儘可能用條形圖標識上下關係。
如果沒有上下或者先後邏輯關係，各種指標之間是完全的並列關係，這個時候我們可以通過排序的方式讓我們的圖表更加容易解讀，如上圖。
如果有明顯的時間先後邏輯關係，我們儘可能地照顧到時間的先後邏輯，這樣容易讓讀者看到前後的變化過程。
如圖所示，我們在過去5年中的銷售額數據，經歷了向下又向上反彈的過程，企業置之死地而後生的歷程驚心動魄。如果按照大小排序來表達就沒有任何的意義，從左到右本身的時間軸就代表著企業發展歷程，所以，如果有明確的邏輯關係的時候，任何的順序都必須服從這個邏輯順序。如果把這個圖做成條形圖，就沒有歷史發展的邏輯順序關係，失去了圖形表示的“故事性”，如下圖所示。
如果柱形圖的標識並沒有強邏輯順序關係，我們可以通過排序的方式，讓表達更加清楚，要麼突出前幾名，要麼突出後幾名，具體如何突出或者希望表達什麼，必須在作圖的時候確定清楚。
無論是條形圖還是柱形圖都會有很多的變種來表達不同的內容或者作者希望傳達的消息。在變通的過程中，需要對順序、大小比較的基準做出設計，如果必要的時候可以使用不同顏色來表達相關的喜好或者結論，或者用刺眼的顏色來引導讀者的眼光聚焦在特定的大小對比上。
用作大小對比的柱形圖或者條形圖，可以用來製作更加複雜的對比圖形，可以對比兩個要素之間的變化情況，雖然沒有點圖來的直接，但可以通過大小變化來初步瞭解兩個變量或者指標之間的變化關係。
我個人不太喜歡一個圖形中有太多的內容，讓普通的人無法理解這個圖形的主旨內容。一個數據圖表只需要清晰地表達一個觀點即可，試圖表達更多內容，往往造成每個內容都沒有表達清楚，越加複雜的圖形越絢麗，但實用價值越低，只能作為“藝術品”去欣賞，不能作為數據分析的工具去使用。
條形圖和柱形圖有多種多樣的表達形式，如果掌握了基本的對比技巧，避免常識性錯誤，我們可以更加有創意地使用條形圖和柱形圖來表達我們希望表達的內容，而且還可以有各種各樣的變種。以下就是幾種示意圖，供讀者開拓思路使用。
條形圖也可以用來表示大小結構關係，一個公司各個層級的員工配置是否合理，工資結構是否合理，
餅圖——事物的結構配比關係、配方
餅圖是最基本的面積圖形，利用面積上的佔比來看事物內部的結構關係。一般情況下，我們用餅圖來標識一個事物的構成部分間的大小關係，代表事物的組成結構。
餅圖是做結構性展示最直接的工具，而任何的資源配置都有個結構的比例。如果炒一個菜，鹽放多了會鹹，醋放多了會酸，糖放多了會甜，不同的配方代表不同的資源配置方法，不同的資源配置比例帶來不同的效果。
華為每年的研發投入都超過5%，甚至多數年份都超過10%，所以其研發實力、專利數量、產品的技術領先性都超越了競爭對手；聯想在其電腦的研發投入上不足銷售額的1%，聯想一直需要購買他人的專利來保證技術領先性，購買了IBM的筆記本電腦、購買了IBM的x86服務器、購買了摩托羅拉的部分專利技術和品牌，因為在研發投入上佔比低，所以研發實力必然就弱，華為在研發上的投入高，隨著時間的推移，其產品在技術上的競爭力就能夠顯現。不同的公司目前的狀況與其之前的資源配比關係有著直接的關係。一個公司不考慮公司資源的配置關係，就無法保證公司的按照既定戰略去發展。如果想讓公司的各種資源更加集約，需要更加合理的配置，需要更加合理的配方，最優化的配方會大幅度減少資源的閒置和浪費。
任何一個公司都是一個人、財、物、信息等各種資源構成的主體，這些資源之間是有配比關係的，不同的配比關係，決定著這個企業的特點。有的企業土地資源豐厚，有的企業人才資源豐富，有的企業技術資源雄厚，有的企業物質財富積累很多。有些企業通過人海戰術實現企業超高額的業績，有些企業採用精兵強將策略，人數不多，個個驍勇善戰；有的企業擅長客戶服務，有的企業擅長產品設計和生產，有的企業擅長營銷和推廣。不同的企業的特點是由其資源配置結構決定的，所以在分析一個企業的時候，用餅圖對企業的各種資源進行分析，有利於我們充分了解各個企業資源配置的特徵。
上左圖是一家典型的生產製造型企業的人力資源配置的餅圖，這裡說明了企業大部分的人力成本都配置到了生產環節，工人工資是最大的，在研發上、營銷上、人力資源管理、採購管理上投入非常低，可以看到這家企業的基本特徵是以生產為中心的組織，不重視營銷、不重視研發，這樣的企業往往在傳統行業鎖定一個產品或者一類產品進行生產，且有穩定的大客戶關係，能夠將產品專注服務幾個大型的客戶，並不太重視市場營銷和客戶開源。
而上右圖則完全不同，同樣是生產製造型企業，該企業會花費超過25%的人員成本去做市場營銷和銷售，這家企業是市場導向型企業，通過構建公司的銷售網絡和品牌知名度，實現企業的長期穩定的銷售，並且注重人才管理以及研發投入，5%的人員從事產品研發工作，為企業提供源源不斷的新產品或者產品革新、創新。
不同企業的資源配置結構決定著企業自身的特徵，一個餅圖就能夠對企業有更加深刻的瞭解。如果企業在變革過程中，根據變革的策略，也可以用這種餅圖來跟蹤企業實際變革的過程和效果。比如說，企業需要從以生產為中心的組織轉向以市場為中心的組織，那麼企業在生產上的投入和在營銷銷售的投入上必須發生結構性變化，如果沒有發生，你就可以預測：這家公司所謂的轉型僅僅停留在口號上，並未付諸行動或者行動沒有任何的效果。
面積圖——累積效果、結構關係、結構變化
面積圖用的比較少，主要的原因是比較複雜，看起來不夠直觀，理解起來比較費勁，看圖過程中需要人為解讀。當然也有其好處，最典型的面積圖就是帕累託圖，是累計面積圖。
帕累託圖主要用來分析各種事物主體的集中度結構狀況。我們知道二八原理，80%的利潤是20%的客戶給創造的；20%的產品創造80%的銷售額；80%的成本花費在20%的業務上；80%的人創造20%的收益；20%的供應商供應了80%的原材料…，很多方面都存在二八原理。所以我們可以用帕累託圖來看看是否存在這樣的現象，如果存在這樣的現象，公司可以從哪些方面改善管理、改善客戶關係、改善產品結構、改善業務結構，不斷優化，讓公司的績效產出進一步提高。
餅圖只能提供一個維度的結構分析，如果存在多個維度的話，需要更加複雜的圖形。歷史上比較典型的一個多維度結構分析的可視化圖形是南丁格爾做的玫瑰圖。南丁格爾通過其精心製作的玫瑰圖向人們展示出真正戰場上死亡的士兵是比較少的，大量的士兵是因為在戰場上缺少救治而死亡的，所以推動了戰地醫院的建設，讓大量的受傷士兵得到救治，挽救了大批人員，因而被稱為傷員天使、提燈女神，每年5月12日定為國際護士節以紀念其成就。
玫瑰圖是一個餅圖的延伸，在圓心處等分成12份（表示12個月），然後每個部分都代表死亡的士兵數量，根據士兵死亡的原因，分別分成不同的段，從而能夠看到哪一種死因最大。我們可以使用玫瑰圖來進一步延伸製作我們產品銷售結構圖，比如說我們有10個產品品種，每個品種有不同的規格或者細類，每一個類都對應一個銷售額，這樣我們可以做出一個類似玫瑰圖的圖形來展示我們不同產品的銷售貢獻。
另外一種面積圖形叫做Mekko圖，是用來表示多層級結構關係的數據圖形。
這個圖形主要用來表示業務的結構、產品組合或者業務組合、人員組合、客戶組合等各種組合結構的問題。這是一個靜態的業務組合的結構圖形。一個公司可以分析公司業務組合的合理性、結構性，是否某些產品在某些地區特別能受歡迎，某些地區某些產品的銷售還有很大的空間，方便公司制定相關的區域市場策略。
雷達圖、扇形圖——多維圖表，描述事物多個維度特徵的圖
我們對事物進行分類時，需要一個分類的標準，有時候我們分類的標準不僅僅只有一個，可以是兩個、三個或者更多個。只有一個維度的分類，我們叫做單維度分類，比如說根據客戶的大小這個維度對客戶進行分類，可以得到大客戶、中客戶、小客戶、微型客戶；根據成為客戶的時間，可以分為老客戶、新客戶。如果是兩個維度，我們稱作矩陣分類法，按照客戶所在的地理位置和大小分成北方大客戶、南方大客戶、北方小客戶、南方小客戶等等。如果按照三個維度分類，我們叫做魔方，比如說RFM模型就是比較典型的三維度客戶分類的方法，能夠對我們公司在客戶關係管理上做出管理好壞的評測。
當維度超過3個以上的時候，我們就需要使用扇形圖或者雷達圖來表達。比較典型的一個分析模型就是IBM產品競爭力評價模型$APPEALS。
該模型是從客戶對產品需求價值的八個不同維度對產品的市場競爭力來進行分析，主要用於IBM服務器產品、電腦產品等硬件產品的評測。不同的產品品類、不同的業務特徵需要根據自身業務特徵的特點，從用戶的需求價值點的角度出發，設定不同的維度來對產品進行競爭力評測是一個不錯的選擇，不可以完全照搬IBM的模型。任何數學模型都有適用的範圍，都需要結合自身業務特點進行修訂。別人的方法可以學習、參考，我們可以照葫蘆畫瓢，但不可以完全的“拿來主義”。
組合圖形——以上幾種圖形的組合形成的較為複雜的圖形
原則上我個人不太贊同使用相對複雜的組合圖形，有些圖形對普通的管理者來說已經過度複雜了，比如說氣泡圖（3維度）、雷達圖、面積圖等，如果是組合圖，必須畫的清楚明白，就如我們這一節開始前的一個組合圖形，GDP增長率曲線和GDP總額柱形圖的組合，這個組合只是提供了信息，在GDP總額上沒有太多需要分析的內容，只表達整體上是持續增長的，經濟增速下滑，但經濟仍然在增長中，只是為了避免給人一個經濟下降的誤導。
以上所有的圖形在微軟的Office 套件 2016版中都能製作，可以使用Powerpoint也可以使用Excel來製作，他們使用的是相同的模塊程序。前提是Windows版本的Office 2016。目前Mac 版本的Office 2016還有很多複雜數據圖形的功能未能載入，包括組合圖形制作功能、Mekko圖、玫瑰圖等，建議製作圖形的人使用Windows系統下的版本，在打開這些圖表方面，Mac 版本的Office 2016是沒有問題的。
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