豔子一家三口的日子
原創： 著名營銷戰略專家方成
說這樣的話是不是很煞風景，明明人家瑞幸活的很好，你憑什麼說人家還能活6個月？其實瑞幸主要是在戰略上存在很大問題，如果不及時調整，倒閉只是遲早的事，並不是危言聳聽。
新創立的企業總會存在許多問題，本無可或非，但戰略如果沒有想清楚，一定是致命的。營銷方在國內某著名品牌戰略諮詢公司從事營銷戰略諮詢已經近十年，下面將從戰略層面、品牌層面、營銷戰術的角度給大家來分析一下瑞幸的問題，主要是4大問題！
一、戰略選擇不清晰，瑞幸沒有想清楚自己的生意到底來自哪裡，什麼都想要的最終結果往往是什麼都得不到。
任何企業不管是傳統型還是互聯網企業，首先要明白你的生意來源於哪裡，這是企業經營最基本的常識，這個問題創業者在創業之初就應該首先想清楚。
目前中國的咖啡市場，社交咖啡還是佔主流，經過幾十年的發展，已經形成了基本穩定的競爭格局，星巴克的老大地位難以撼動，新進品牌選擇做大眾化的社交咖啡機會渺茫。但外賣這塊市場目前還很少有企業把主要精力放這裡，雖尚不成熟，容量有限，但未來可期。瑞幸若將戰略重心放在“外賣咖啡飲品市場”個人認為是比較明智的選擇。但目前從瑞幸的表現來看，既有大量的大店做社交咖啡市場，又有許多的小店做外賣咖啡市場，兩個市場在同時運作，這就是典型的、許多企業經常會犯的錯誤，往往是什麼市場都想要，最終結果是也往往什麼都得不到。
二、競爭戰略不明，所謂的高品質低價和方便絕不會成為瑞幸的核心競爭優勢，沒想清楚企業靠什麼活著，別說10億，就是再燒100億也不會有用，畢竟用戶不是你圈起來的豬，你不能一直靠燒錢供著他們。
只明白自己的生意來源於哪裡還不夠，你還要想清楚你靠什麼核心競爭優勢活著，並調動企業所有資源把“核心競爭優勢”不斷聚焦再放大，不斷將其打磨成鋼釘，牢牢釘在消費者心裡，這才是企業正在的競爭之道。這樣用戶才會源源不斷的自動向你聚集。瑞幸在這一層面明顯沒有想清楚，瑞幸靠什麼活著？靠什麼搶奪客戶的？靠什麼讓用戶越來越喜歡你？只靠打折促銷終究不是長久之計。這裡主要分析一下他存在的兩個競爭層面問題，並給出兩個競爭策略建議；
1、低價和方便的“咖啡營銷新模式”不會成為瑞幸的核心競爭優勢
瑞幸將自己定位非傳統星巴克式的“新零售咖啡”，並把自己的核心競爭力定義為新零售的“互聯網玩法”，即只通過APP售賣 ，讓消費者能更低價、更方便喝到好咖啡。但其實這是典型的企業“自我陶醉型思維”。經過幾十年的培養和教育，國內咖啡消費群體對星巴克的品牌和產品價值認可度普遍比較高，這是支撐起其高溢價的基礎，消費者對其產品價值和價格相對比較認可。但瑞幸作為一個新進品牌，在沒有高溢價的品牌價值和能被消費者感知到的產品價值支撐的前提下，只通過價格來獲得競爭優勢是不會有效果的，事實上一直以來想通過低價格來獲得競爭優勢遠不止瑞幸，但結果幾乎都鎩羽而歸，其原因也基本都如上所述。
而通過APP售賣的方式雖為用戶提供很多方便，也為瑞幸帶來很多好處，但並沒有真正的解決核心競爭優勢的問題。大部分喝咖啡的用戶不會只因為低價和方便就被吸引。當然瑞幸除了低價和方便外，還有一大招“先燒10個億”。
2、燒錢這種市場玩法不是萬金油，往往是得到用戶的人，得不到用戶的心。
在 “資本、風投”這個行業進入中國以來，對中國市場的玩法產生了很大的影響。“燒錢圈用戶”似乎慢慢成了互聯網行業創業者的“萬金油”，幾乎所有互聯網創業都是這種套路，先融資圈錢，在燒錢圈市場圈用戶，只用幾年時間就能成為飛天豬或獨角獸。不管是滴滴、美團、摩拜這些獨角獸，還是剛剛創立的新互聯網公司都是如此。她們不在像從前創業者那樣“腳踏實地”的創業，而是藉助“資本、風投”，他們大把圈錢然後燒錢，各種價格戰、補貼戰，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，市場快速洗牌、清理，最後只剩一兩家獨角獸，獨霸大部分用戶，過去幾年他們正是用這種方法，在租車、外賣市場等新興市場做的風生水起。
但是其實這種玩法比較適合新興行業或是處在初期發展階段的行業，在比較成熟的行業或是競爭格局比較穩定的行業，燒錢”這種玩法效果是比較差的。就算能搶到用戶，得到的也只是一時的“虛增的用戶，虛假的市場、虛假的份額”。
如目前國內的咖啡行業，經過幾十年的發展，消費者心智格局已成，星巴克的老大地位很難撼動，正面與星巴克硬抗，基本沒有機會，就算你燒再多錢，給再多的補貼，也只能得一時的流量激增，在消費者心智中，他們喝咖啡還是首選星巴克。一旦你的錢燒完了，他們會立馬拋棄你。因為他們心裡沒有你“瑞幸的位置”，所以就算瑞幸錢治亞再燒100億也不會有用。因為在這條跑道上，消費者心中已經認定星巴克是最好的，你很難改變消費者的這種已經形成的認知，自然幾乎沒有贏得可能。這也是為什麼瑞幸現在基本上是靠著打折促銷賣咖啡的真正原因。
這裡提供兩大競爭戰略的思路供瑞幸及各位企業家朋友參考。
策略一：錯開對手，不與對手正面競爭，在對手薄弱處或尚未涉足的機會市場發力。如星巴克基本沒有涉足的的外賣咖啡市場，一直沒做好的高端精品咖啡市場；
對於目前的瑞幸來說，最明智的競爭戰略是“以快打快”，首先快速搶佔“高品質的外賣咖啡”的戰略高地是最重要的事情，要讓消費者一想到喝咖啡，馬上想到的是訂瑞幸咖啡。瑞幸要快速跑馬圈地，坐實外賣咖啡的老大寶座。這樣才最有可能在中國的市場佔有一席之地。
但做到以上這些只是完成了競爭戰略的第一步，並不能真正的確定最終勝利，企業還要調動所有資源圍繞外賣用戶需求，不斷的優化產品和服務，將外賣的競爭優勢不斷精進和放大，從而牢牢站住外賣咖啡老大的位置。
策略二；正面競爭，主做社交咖啡市場，走差異化競爭策略，做一杯區別競爭對手的完全不一樣的咖啡。
正面競爭往往難度較大，但並不是沒有成功的可能，如百事可樂、清揚洗髮水、真功夫都是正面硬撼強大的競爭對手而成功的。瑞幸關鍵還是要打造足夠鋒利的自身差異化的競爭優勢，並且沒有將其牢牢釘在消費者的心裡，站在星巴克的對立面，形成鮮明區隔。
咖啡一般很難從物理層面找到差異，因為大部分中國人對咖啡好壞的辨識度比較弱，因此從感性層面尋找差異比較容易取得成果，這裡舉一個比較成功的示例“左岸咖啡”，左岸咖啡是臺灣奧美做的一個非常經典的案例，一個主打法國風情的咖啡品牌，在當時乃至當今都是一個非常有特色的咖啡品牌，值得瑞幸和廣大咖啡品牌學習。
三、瑞幸是一個沒有靈魂品牌，我看不到瑞幸到底是一杯什麼的咖啡，他和星巴克有何不同之處，她有什麼樣的個性、氣質、價值觀？
湯唯和張震能給瑞幸帶來只有流量和知名度，但這些只是品牌的皮，一個沒有特色，沒有個性、氣質，沒有獨特核心價值的品牌，是沒有價值的，就像一個沒有靈魂的人，在消費者心裡一錢不值，更不可能引起目標用戶的情感共鳴，瑞幸即是如此。
瑞幸目前首要做的事情是要儘快的完善品牌內核，儘快在消費者大腦裡處理好“瑞幸與星巴克或其他咖啡的差別是什麼，明確觸動用戶的獨特核心價值是什麼”，並且完善自身的品牌價值體系，建立起瑞幸獨特的品牌個性、氣質及形象，如此瑞幸這個品牌才有真正壯大起來的可能。
四、增長戰術不當，能高效低成本的獲得客戶當然非常重要，但更重要的是獲得客戶的心，不能為獲得用戶不顧戰略和品牌。
不管是AARRR模型、還是黑客增長技術，這些都是方法，都只是營銷層面的術，營銷本質還是和人打交道的，懂人性，利用人性才是營銷的根本，能高效低成本的獲得客戶當然非常重要，但更重要的是高效低成本的獲得客戶的心。
新品牌或新產品上市往往直接打折、大力度降價是最諱忌的作法，非常沒有腦子。因為一個新品牌或新產品上市時，消費者是沒有辦法判斷它的真實價值，大家對它的價值判斷還沒有開始形成，就不斷的打折降價銷售，雖然能在前期能促進銷量上升，圈得大量用戶，但同時消費者會認為你的咖啡就只值打折降價後的價錢，一旦你恢復原價，銷量一定會急劇下降，用戶也會立馬拋棄你。
新品上市時的打折降價銷售、長期的降價打折促銷都是營銷中的忌諱，這是基本常識，不知道瑞幸為什麼要做這樣的事。用戶重要，但戰略和品牌更加重要，不能為了獲得用戶，完全不管不顧。
長期打折促銷對於企業來說，就像是吸食鴉片，每次一打折促銷銷量就直線上升，不做，銷售就下滑，如是企業陷入了只有打折促銷才能促進增長的死循環裡，如吸食鴉片一般，不能自拔。瑞幸的情況也應該是如此。
以上觀點，並沒有半點惡意，只是希望能對瑞幸咖啡或同類企業有所啟發，僅此而已。
