在線軟件產品的惡意競爭爆發，“差評”監管機制頻頻失誤，不保護弱者。
抖音一大姐賣魚火了，一天就賣了600單，可結果全部差評令人難以置信！
賣魚的是位山東大姐，因為疫情她在抖音上做起買賣，沒想到生意爆火，而且還發現一個竅門，原來顧客都覺得不掛冰的魚新鮮，所以很快就賣光了！
這位大姐嚐到了甜頭便開始了“投眾所好”，可這卻打破了“市場規則”，因為魚市上商家都是掛冰賣魚的，她這樣一來，自然就影響到了別人家生意，無形中招來了同行的嫉妒和憎惡，同行看不下去便想了一個“損招”。
於是就有了上面這差評600單，這些同行認為：“你不讓我生意好，我們讓你生意也做不成。”
當這位賣魚大姐知道真相後，心酸又委屈，覺得法律也沒規定一定要賣什麼樣的魚，大家都是一樣做生意，怎麼就影響了呢？況且她賣的魚也是貨真價實，大眾也很喜歡。
據報道，陌生人社交App Soul的運營負責人李某，為了和競品Uki App競爭（以下簡稱Soul和Uki），夥同同事在Uki上發佈違規信息、然後再進行截圖舉報，最終導致Uki被下三個月，Uki業務增長也“幾近停滯”。
Uki自2019年11月發現，用戶數量急速下降，後又因涉及低俗內容，被監管部門約談。
Uki在排查問題中發現，“發佈有害信息的兩個賬號都來自同一地址，且在發佈有害言論圖片後都迅速修改了頭像，遂向公安機關報案，雖然抓了李某，但是高峰期的Uki日活200萬，被惡意舉報後，僅剩20萬。
這兩個案例都說明差評機制的漏洞很大，但是在線市場的監管一時半會兒也不會有所改善。
惡意差評和違規評論，正在摧毀“不掛冰賣魚姐們”的“護城河”。
所謂的護城河就是持續的盈利。
“在商業上，尋求有著無法突破的‘護城河’保護的品牌，如果一個必須持續重建的“護城河”最終會不復存在。”
—沃倫·巴菲特
想要保持持續盈利，就要應對來自五個方面的競爭，哈佛大學的邁克爾波特的五力模型分析如下：
1、競爭對手：是賣“掛冰魚的同行”。
2、買方就是消費者：差評導致了“不掛冰賣魚姐”買方數量下降，銷量下降。
3、供貨方就是批發商：因為“不掛冰賣魚姐”銷量下降，必定提升其供價，因為掛冰魚的銷量更大。
4、替代者就是新的賣魚商家：“不掛冰賣魚姐”直播賬號缺乏買家，攤位因為疫情和直播不利，成本難以為繼。
5、潛在進入者：其他“賣魚人”開始直播賣掛冰魚。
五力分析的結論：
賣魚直播行業的進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者廣泛，差評監管暫時不會取消。
同時魚類的消費市場是成熟的，產品需求比較穩定，沒有很大的增長空間。
賣魚姐採用不掛冰銷售，縮減了行業利潤，如果沒有足夠買方銷量支撐，難以為繼。
賣魚姐的不掛冰的魚，用戶轉換到掛冰魚很容易，痛點不足，利益點目前並不大。
五力分析後，競爭決策如下：
賣魚姐疫情期間的不掛冰銷售，只是冷啟動測試成功，然而賣魚姐實力太弱，不太可能改變“掛冰魚”的行業現狀。特別是掛冰也是為了保鮮，批發商（供貨方）也難以取消這個掛冰儲藏的措施。
但是冷啟動的成功，說明需求是存在的，不掛冰的差異化是非常明顯。
所以，賣魚姐要麼走回掛冰魚的銷售，要麼堅持將“不掛冰”這個差異點放到最大，可能會開拓一個新的市場，當然新市場也是一句後話。
如何把不掛冰的差異化做大最大？
邁克爾·波特認為通行的競爭戰略有三種：總成本優勢、集中化、差異化 。
總成本優勢策略，就好比美團的價格最低，毛利最低，成本最低，美團用幾十個億打出來的策略，賣魚姐不用考慮。
集中化策略，就好比一個顧問只做“轉型專家”，而不做其他的業務，通過只做一個具有轉型需求的客戶群體，達到生存狀態，失敗多少次不要緊，只要成功一次就創立了自己的品牌。
差異化則是做幾個不同的顧客群體，做幾個產品，組合形成自己的市場份額，比如海爾就是差異化戰略的成功實施者，在家電，冰箱，空調，甚至醫療領域產品，結合自己的售後核心競爭力，形成強大的護城河。
賣魚姐的“不掛冰”的利益點，還是受到相當一部分人的認可，那麼把差異化做大的基本方法，就是凡是掛冰的食品，全部“不掛冰”。包括魚類產品，牛羊雞肉類產品，水產類其他產品等，通過這樣的方式擴大自己的銷售。
抖音賣魚姐差異化策略，實施要注意3個“走位”
市場競爭的成功在於如何成功避開“掛冰魚”的直面競爭。
1、客單價低，利潤少一點。
2、客單量組合再低，走量快一點。
3、回頭客再低一點，粘性好一點。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長曆程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1.品牌戰略階段
目標體系(首先確立目標)、 日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、 激勵機制陽清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)， 它的中文表述則為‘舊事日畢，日清日高”。
那麼賣魚姐在第一階段，可以保持每一類的不掛冰產品都處於一個行業相同價格水平即可，做好“不賣隔夜魚”的準備，每天總量控制在限量500斤一下，繼續做好口碑，不掛冰的魚銷量小一點，不會造成對方的惡意反撲。
2.多元化戰略階段
海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
隨著口碑提升，賣魚姐的牛羊雞肉，水產品，每一類產品都保持500斤的限量供應，同時如果同時購買魚，肉，水產品組合，可以價格折扣讓出10%左右，加快三類產品的銷售速度，穩定在1500-3000斤的水平。
3.國際化戰略階段
隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，從而更加深入、直接地瞭解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
隨著口碑提升，組合的穩定，賣魚姐針對回頭客可以再折讓10%的讓利，建立一個忠實的客戶群體，提供上門配送和切割等售後服務，躲開差評的衝擊。
在這個生存基礎一旦建立後，3個走位完畢，全網直播，全部開通，建立“不掛冰”食物的一站式採購供應鏈，同時建立“不掛冰的核心IP”。
弱者競爭的勝利在於“走位”。
市場競爭類似大自然的競爭，動物們在同一空間，爭取同一食物的時候，可以通過走位進行合理的平衡，保持各自的生存規模。
競爭帶來活力，走位是弱者和強者共同生存的進化技巧，正如老虎雖然強大，但是人類的惡意破壞卻導致其數量越來越少。而老鼠，與人類共存，並沒有去吃人，只是吃掉人類食物的一小部分，反而能共同生存了下去，規模也不小。
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