用戶3146844740127
在中國，進行了20年的新聞改革，在新聞新形勢的緊迫下，不得不加快融合步伐與轉身速度。新聞改革，已然不是未來時，而是現在進行時，只有管理創新，傳統媒體才能找到與新媒體的最佳融接點。下面將傳統媒體新聞管理創新分為五個要點簡單說明：
1.日常內容與突發事件報道的管理
就是將原有和目前正在生產的媒介產品數字化、數據庫化，並將之分層存儲，以便分類使用、整合利用。
2.內容生產流程的管理
就是將原有和目前正在生產的媒介產品數字化、數據庫化，並將之分層存儲，以便分類使用、整合利用。
3.內容生產者的管理
就是融合時代，媒體的內容生產者由專業與非專業人士共同組成，之於專業人士的管理除了先前管理理論上以人為本的理念。更為重要的是要看到這些專業人士在新媒體時代有可能成為擁有萬千跟隨者的意見領袖。
4.用戶的管理
就是媒介融合的一個重要結果，以讀者、聽眾、觀眾、網民細分的受眾概念將被全新的用戶概念取代。未來廣播電視面對的是一個個有多媒體需求的用戶，而不是先前傳統意義上的聽眾與觀眾。
5.輿論引導的管理
就是融合時代傳統媒體管理創新還表現在輿論引導方面的創新。未來媒介生態表現出一種微特質，碎片化的信息通過社交網絡系統等鏈狀系統被連接與組合起來。
總而言之，融合時代，傳統媒體的管理創新要注重媒介組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的協調性，要求管理者對新傳播要有足夠認知。
生活天天有陽光
傳統媒體新聞管理創新的五個維度是
1.日常內容與突發事件報道的管理
隨著新媒體的進化以及“雲計算”時代的來臨，傳統媒體面臨著將原有和目前正在生產的媒介產品數字化、數據庫化，並將之分層存儲，以便分類使用、整合利用。加之主題化的專業電視和廣播頻率需求增加，使得媒體建立資產管理和數字版權管理體系迫在眉睫。之於管理者而言，要及早制定相應的內容管理方案，利用先進的數據管理技術，建立平臺性、網絡性的內容管理系統。從技術與內容雙重考慮，將媒體內部的每一個互聯網節點都聯通起來，以此實現統一的內容產品架構。
2.內容生產流程的管理
融媒體時代徹底改革了新聞的生產與消費，在這樣一個大趨勢下，媒介機構要想在競爭中勝出，就要對先前的新聞生產流程進行全新再造，以期煥發新的生命力。流程再造是20世紀90年代初期在美國興起的一次管理變革浪潮，其核心命題是“對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計”，目標是“以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進”。新聞生產的流程再造是媒體機構以一種首尾相接、完整的整合性過程改變過去被不同介質割裂、不同部門管理造成的支離破碎的局面。
3.內容生產者的管理
融合時代，媒體的內容生產者由“專業”與“非專業”人士共同組成，之於“專業人士”的管理除了先前管理理論上常常提到的“以人為本”等理念之外，更為重要的是要看到這些“專業”人士在新媒體時代有可能成為擁有萬千跟隨者的意見領袖，他們可以藉助新媒體平臺成就個人及母媒的聲望，比如一些新聞主播、評論員在新媒體平臺上的發言往往擁有廣泛的關注。如何將人們對這一個個分佈在新媒體平臺上的媒體從業者的關注有效地轉化為對於其服務的母媒的高效關注是管理者需要著重考慮的。對媒體從業人員的管理創新，關鍵在於要將媒體從業者看作是擁有啟動能量的“發動機”，讓他們能自我開掘出一片天地，塑造起一種聲望，並將這些關注度與美譽度成功遷移到母媒上去。
融合時代，內容生產者的另一個主力軍是那些能“貢獻內容的用戶”，之於他們，更多的是要通過社交網絡系統等多個平臺“運營”用戶，以使他們對母媒產生信賴感與情感鏈接。湖南衛視在這方面做了多方嘗試，舉辦“金芒果粉絲節”，密切與粉絲的聯繫；在金鷹網上推出SNS互動社區“芒果圈”，通過社交網絡平臺聚集人氣，發動用戶貢獻內容。
4.用戶的管理
媒介融合的一個重要結果就是，以“讀者、聽眾、觀眾、網民”細分的受眾概念將被全新的“用戶”概念取代。未來廣播電視面對的是一個個有多媒體需求的“用戶”，而不是先前傳統意義上的“聽眾”與“觀眾”。到目前為止，互聯網的競爭，顯然不僅僅體現在技術之爭上，新技術的獲得將以越來越短的時間向零成本靠近。互聯網競爭的核心，又回到了大多數行業面臨的競爭的本質--關係--上來，“建立關係、維持關係、運營關係”，從而使“關係最終創造價值”。技術的門檻越來越低，直接的結果就是技術之外的門檻越來越高。Web2.0的運營核心不在於技術，不在於內容，而在於“人”。運營“人”的核心在於“關係”。這也是建立媒體SNS非常重要的原因。
管理用戶的核心命題在於情感，只有用戶對媒介產品有了信賴與依賴感之後，才可能產生基於其上的附加價值。新媒體時代，這種情感鏈接除了在原有平臺上運作之外，比如說廣播可以通過聽友會來與其聽眾保持聯繫，更重要的方面是通過新媒體平臺，特別是社交網絡平臺來運營更年輕的潛在用戶，讓他們產生黏度。
5.輿論引導的管理
融合時代傳統媒體管理創新還表現在輿論引導方面的創新。未來媒介生態表現出一種“微”特質，碎片化的信息通過社交網絡系統等鏈狀系統被連接與組合起來。媒體生存則是在這一個個“微鏈”中把握自己的傳播機會，創造可能的輿論熱點。未來媒體生活，除了競爭“信息的獨到解釋權”外，還要在紛繁的“微鏈”世界中排兵佈陣，將記者一個個地發送到“微鏈平臺”上，成為一個個關鍵節點的組織者與傳播者。媒體把關不再是先前鐵板一塊的“一刀切”，而是在無數箇中心節點上的疏通與引導。輿論引導創新主要表現在，媒介依託自身的專業記者與忠實用戶建立“微鏈”傳播矩陣，並在關鍵節點上“排兵佈局”，通過“不做中心”而去影響無數個“小中心”，來實現輿論的高效引導。
特別是在突發事件中，這種新型輿論引導方式特點更加明顯，比如在“甬溫動車追尾特大事故”發生開始，微博主導了這場突發事件的的信息傳播和輿論焦點，傳統媒體在前40分鐘內來不及對事態做出任何反應。如果此前傳統媒體已然形成一張“微鏈”傳播格局，在每個中心節點上都能發出自己的聲音，並且通過影響無數個“小中心”而使自己的聲音不斷擴大，就不至於因為“失聲”而失去輿論主導權。
用戶sqlyh
具體說來，傳統媒體管理創新主要體現在以下五個維度：\r\r維度一：建立嶄新的內容管理系統\r\r 隨著新媒體的進化以及大數據時代的來臨，傳統媒體面臨著將原有和目前正在生產的媒介產品數字化、數據庫化，並分層存儲和分類整合利用的任務，建立資產管理和數字版權管理體系迫在眉睫。管理者要及早制定相應的內容管理方案，利用先進的數據管理技術建立“平臺化”“網絡化”的內容管理系統，以實現統一的內容產品架構。\r\r 此外，傳統媒體的內容管理還面臨“如何應對突發事件”這一命題。以“甬溫線動車追尾事件”為例，當時浙江衛視、CCTV2與CCTV-新聞頻道的反應迅速，值得注意的是它們採用的畫面都來自“非專業”“非新聞機構”的“市民目擊者”——在新媒體時代，“用戶貢獻內容”的模式（UGC）真實且廣泛地存在。媒體要想在突發事件報道上取得先機，就要在平時的內容管理系統設計上下功夫。比如，如何能使在場的“非專業人士”以最快的速度回傳報道？如何能使報道盡可能達到技術播出水準？如何調集多方資源，同屏呈現，豐富報道內容？以CNN對日本大地震的報道為例，當時畫面被分割為幾個部分——一個是地震現場主畫面，一個是主播連線直播當地居民訴說地震情景的圖像，一個是日本政府召開新聞發佈會的同聲傳譯畫面，此外還有兩行滾動字幕。可以預見，有了UGC的加入，專業新聞機構對突發事件報道的模式將會改變。
維度二：再造新聞生產流程\r\r 媒介融合徹底改變了新聞的生產與消費，媒介機構要想在競爭中勝出，就要再造先前的新聞生產流程。\r\r 新聞生產的流程再造是媒體機構以一種互融共生的整合性過程改變過去由於不同介質割裂、不同部門管理造成的支離破碎的局面。它要解決以下幾方面問題：首先，內容的生產多媒體化，收集的過程多媒介匯流；其次，由“評估中心”對收集而來的新聞素材作出價值和取向判斷；再次，解決新聞分發問題，使同一內容不同形式的新聞產品能沿著各自既定的渠道運行，從而保證一件新聞產品的複次、多介質、全方位傳播；最後，新聞產品抵達用戶後的反饋以及用戶貢獻內容的上浮。\r\r 新聞生產的流程再造包含四方面內容：首先是強大的“腦”指揮中心，負責新聞信息的價值判斷及去向；其次是交響樂團式的空間佈局，使各媒介品種圍繞“腦”指揮中心協調作戰；再次是多媒體化的採寫部隊，能同時提供“文字、音頻、視頻、圖片”等各類產品，供融媒體矩陣平臺上的“報紙、廣播、電視、手機”全方位使用；最後，實現用戶生產內容的優化與上浮，形成一套有效的UGC機制，鼓勵用戶“方便、快捷、積極”地貢獻優質內容。
維度三：調動內容生產者積極性\r\r 媒介融合時代，媒體的內容生產者由“專業”與“非專業”人士共同組成。\r\r 對“專業人士”的管理，除了先前常常提到的“以人為本”等理念外，更重要的是要看到他們藉助新媒體平臺可以成就個人及母媒的聲望。比如一些主播、評論員在新媒體平臺發言時往往擁有廣泛的關注度，如何將“粉絲”對媒體業者的關注有效轉化為對母媒的關注，是管理者需要著重考慮的。對媒體從業人員的管理創新，關鍵要將他們看作啟動能量的“發動機”，能夠自我開掘出一片天地、塑造起一種聲望，並將這些關注度與美譽度成功遷移到母媒。\r\r 對於內容生產的另一個主力軍——貢獻內容的用戶，更多地要通過社交網絡系統等多個平臺進行“運營”，使他們對媒體產生信賴感與情感鏈接。湖南衛視在這方面就做了不少嘗試，例如舉辦“金芒果粉絲節”，密切與粉絲的聯繫；在金鷹網上推出互動社區“芒果圈”，通過社交網絡平臺聚集人氣，發動用戶貢獻內容等。
維度四：與用戶建立情感鏈接\r\r 媒介融合的一個重要結果，是以“讀者、聽眾、觀眾、網民”細分的受眾概念被全新的“用戶”所取代。互聯網時代的競爭顯然不僅僅體現在技術與內容上。Web2.0的運營核心在於“人”，而運營“人”的核心在於“關係”——這也是建立媒體SNS社交網絡系統的重要原因。\r\r 在管理用戶時，要關注系統性與迴路設計：一方面，使用戶能方便地參與媒介活動；另一方面，使用戶的體驗能及時地反饋回來。例如中央臺“中國之聲”節目在2011年10月改版後，推出了“同步你來說”，每期同步跟蹤正在發生的新聞事件或網絡正在熱議的話題，在當事人、評論員、聽眾、網友之間展開實時互動討論，並得到進一步的線索或事實根據。聽眾參與到節目中本身就是用戶管理的一方面，這使得電臺提供給聽眾的不再僅僅是媒介產品本身，而是一種參與媒介內容生產的全新“體驗”。\r\r 管理用戶的核心命題在於“情感”。只有用戶對媒介產品產生信賴感，才可能實現基於其上的附加價值。融媒體時代，這種“情感鏈接”除了在原有平臺上運作外，更重要的是通過新媒體平臺（特別是社交網絡平臺）來運營，以便與年輕的潛在用戶產生黏度。
維度五：輿論引導的管理\r\r 媒介融合時代，傳統媒體的管理創新還表現在輿論引導方面：媒體依託自身的專業記者與忠實用戶建立“微鏈”傳播矩陣，並在關鍵節點上“排兵佈局”，通過“不做中心”而去影響無數個小“中心”，以實現輿論的高效引導與傳播。\r\r 未來媒介生態表現出一種“微”特質，碎片化的信息通過社交網絡等鏈狀系統被連接與組合起來。媒體要想生存，就要在一個個“微鏈”中把握傳播機會，創造可能的輿論熱點。因此，未來的媒體，除了要競爭信息的“獨到解釋權”外，還要在紛繁的“微鏈”世界中排兵佈陣，成為一個個關鍵節點的組織者與傳播者；報道組織形式不再是先前的“一刀切”，而是在無數箇中心節點上進行“疏通”與“引導”。特別是在突發事件中，這種新型輿論引導方式的特點更加凸顯。比如在“甬溫線動車追尾事件”發生伊始，是微博主導了這場突發事件的信息傳播和輿論焦點，傳統媒體在前40分鐘內都來不及對事態作出任何反應。如果此前傳統媒體已形成“微鏈”傳播格局，在每個中心節點上都能發出聲音，並通過影響無數個“小中心”使自己的聲音不斷匯聚、擴大，就不至於因為“失聲”而失去輿論主導權。\r\r 總之，在媒介融合時代，傳統媒體的管理創新要注重媒介組織的整體性和目標性，強調人與人、人與部門、部門與部門之間的協調性，要求管理者對新型傳播模式要有足夠的認知，對包括員工、用戶、客戶在內的不斷髮展變化中的“人”有深刻把握，對媒介生態能夠統籌考量，以此實現與時俱進的創新性管理。
抱著貓的老鼠
在新聞新形勢的緊迫下，進行了20年的新聞改革，不得不加快融合步伐與轉身速度。新聞改革，只有管理創新，傳統媒體才能找到與新媒體的最佳融接點。下面將傳統媒體新聞管理創新分為五個要點簡單說明：
1.日常內容與突發事件報道的管理
就是將原有和目前正在生產的媒介產品數字化、數據庫化，並將之分層存儲，以便分類使用、整合利用。。加之主題化的專業電視和廣播頻率需求增加，使得媒體建立資產管理和數字版權管理體系迫在眉睫。之於管理者而言，要及早制定相應的內容管理方案，利用先進的數據管理技術，建立平臺性、網絡性的內容管理系統。從技術與內容雙重考慮，將媒體內部的每一個互聯網節點都聯通起來，以此實現統一的內容產品架構。
2.內容生產流程的管理
融媒體時代徹底改革了新聞的生產與消費，在這樣一個大趨勢下，媒介機構要想在競爭中勝出，就要對先前的新聞生產流程進行全新再造，以期煥發新的生命力。流程再造是20世紀90年代初期在美國興起的一次管理變革浪潮，其核心命題是“對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計”，目標是“以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進”。新聞生產的流程再造是媒體機構以一種首尾相接、完整的整合性過程改變過去被不同介質割裂、不同部門管理造成的支離破碎的局面。
簡單的說就是將原有和目前正在生產的媒介產品數字化、數據庫化，並將之分層存儲，以便分類使用、整合利用。
3.內容生產者的管理
就是融合時代，媒體的內容生產者由專業與非專業人士共同組成，之於專業人士的管理除了先前管理理論上以人為本的理念。更為重要的是要看到這些專業人士在新媒體時代有可能成為擁有萬千跟隨者的意見領袖。融合時代，內容生產者的另一個主力軍是那些能“貢獻內容的用戶”，之於他們，更多的是要通過社交網絡系統等多個平臺“運營”用戶，以使他們對母媒產生信賴感與情感鏈接。湖南衛視在這方面做了多方嘗試，舉辦“金芒果粉絲節”，密切與粉絲的聯繫；在金鷹網上推出SNS互動社區“芒果圈”，通過社交網絡平臺聚集人氣，發動用戶貢獻內容。
4.用戶的管理
就是媒介融合的一個重要結果，以讀者、聽眾、觀眾、網民細分的受眾概念將被全新的用戶概念取代。未來廣播電視面對的是一個個有多媒體需求的用戶，而不是先前傳統意義上的聽眾與觀眾。
管理用戶的核心命題在於情感，只有用戶對媒介產品有了信賴與依賴感之後，才可能產生基於其上的附加價值。新媒體時代，這種情感鏈接除了在原有平臺上運作之外，比如說廣播可以通過聽友會來與其聽眾保持聯繫，更重要的方面是通過新媒體平臺，特別是社交網絡平臺來運營更年輕的潛在用戶，讓他們產生黏度。
5.輿論引導的管理
就是融合時代傳統媒體管理創新還表現在輿論引導方面的創新。未來媒介生態表現出一種微特質，碎片化的信息通過社交網絡系統等鏈狀系統被連接與組合起來。
總而言之，融合時代，傳統媒體的管理創新要注重媒介組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的協調性，要求管理者對新傳播要有足夠認知。
輿論引導創新主要表現在，媒介依託自身的專業記者與忠實用戶建立“微鏈”傳播矩陣，並在關鍵節點上“排兵佈局”，通過“不做中心”而去影響無數個“小中心”，來實現輿論的高效引導。
特別是在突發事件中，這種新型輿論引導方式特點更加明顯，比如在“甬溫動車追尾特大事故”發生開始，微博主導了這場突發事件的的信息傳播和輿論焦點，傳統媒體在前40分鐘內來不及對事態做出任何反應。如果此前傳統媒體已然形成一張“微鏈”傳播格局，在每個中心節點上都能發出自己的聲音，並且通過影響無數個“小中心”而使自己的聲音不斷擴大，就不至於因為“失聲”而失去輿論的主導權。
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維度一：建立嶄新的內容管理系統
隨著新媒體的進化以及大數據時代的來臨，傳統媒體面臨著將原有和目前正在生產的媒介產品數字化、數據庫化，並分層存儲和分類整合利用的任務，建立資產管理和數字版權管理體系迫在眉睫。管理者要及早制定相應的內容管理方案，利用先進的數據管理技術建立“平臺化”“網絡化”的內容管理系統，以實現統一的內容產品架構。
此外，傳統媒體的內容管理還面臨“如何應對突發事件”這一命題。以“甬溫線動車追尾事件”為例，當時浙江衛視、CCTV2與CCTV-新聞頻道的反應迅速，值得注意的是它們採用的畫面都來自“非專業”“非新聞機構”的“市民目擊者”——在新媒體時代，“用戶貢獻內容”的模式（UGC）真實且廣泛地存在。媒體要想在突發事件報道上取得先機，就要在平時的內容管理系統設計上下功夫。比如，如何能使在場的“非專業人士”以最快的速度回傳報道？如何能使報道盡可能達到技術播出水準？如何調集多方資源，同屏呈現，豐富報道內容？以CNN對日本大地震的報道為例，當時畫面被分割為幾個部分——一個是地震現場主畫面，一個是主播連線直播當地居民訴說地震情景的圖像，一個是日本政府召開新聞發布會的同聲傳譯畫面，此外還有兩行滾動字幕。可以預見，有了UGC的加入，專業新聞機構對突發事件報道的模式將會改變。
維度二：再造新聞生產流程
媒介融合徹底改變了新聞的生產與消費，媒介機構要想在競爭中勝出，就要再造先前的新聞生產流程。
新聞生產的流程再造是媒體機構以一種互融共生的整合性過程改變過去由於不同介質割裂、不同部門管理造成的支離破碎的局面。它要解決以下幾方面問題：首先，內容的生產多媒體化，收集的過程多媒介匯流﹔其次，由“評估中心”對收集而來的新聞素材作出價值和取向判斷﹔再次，解決新聞分發問題，使同一內容不同形式的新聞產品能沿著各自既定的渠道運行，從而保証一件新聞產品的復次、多介質、全方位傳播﹔最後，新聞產品抵達用戶後的反饋以及用戶貢獻內容的上浮。
新聞生產的流程再造包含四方面內容：首先是強大的“腦”指揮中心，負責新聞信息的價值判斷及去向﹔其次是交響樂團式的空間佈局，使各媒介品種圍繞“腦”指揮中心協調作戰﹔再次是多媒體化的採寫部隊，能同時提供“文字、音頻、視頻、圖片”等各類產品，供融媒體矩陣平臺上的“報紙、廣播、電視、手機”全方位使用﹔最後，實現用戶生產內容的優化與上浮，形成一套有效的UGC機制，鼓勵用戶“方便、快捷、積極”地貢獻優質內容。
維度三：調動內容生產者積極性
媒介融合時代，媒體的內容生產者由“專業”與“非專業”人士共同組成。
對“專業人士”的管理，除了先前常常提到的“以人為本”等理念外，更重要的是要看到他們藉助新媒體平臺可以成就個人及母媒的聲望。比如一些主播、評論員在新媒體平臺發言時往往擁有廣泛的關注度，如何將“粉絲”對媒體業者的關注有效轉化為對母媒的關注，是管理者需要著重考慮的。對媒體從業人員的管理創新，關鍵要將他們看作啟動能量的“發動機”，能夠自我開掘出一片天地、塑造起一種聲望，並將這些關注度與美譽度成功遷移到母媒。
對於內容生產的另一個主力軍——貢獻內容的用戶，更多地要通過社交網絡系統等多個平臺進行“運營”，使他們對媒體產生信賴感與情感鏈接。湖南衛視在這方面就做了不少嘗試，例如舉辦“金芒果粉絲節”，密切與粉絲的聯系﹔在金鷹網上推出互動社區“芒果圈”，通過社交網絡平臺聚集人氣，發動用戶貢獻內容等。
維度四：與用戶建立情感鏈接
媒介融合的一個重要結果，是以“讀者、聽眾、觀眾、網民”細分的受眾概念被全新的“用戶”所取代。互聯網時代的競爭顯然不僅僅體現在技術與內容上。Web2.0的運營核心在於“人”，而運營“人”的核心在於“關系”——這也是建立媒體SNS社交網絡系統的重要原因。
在管理用戶時，要關注系統性與迴路設計：一方面，使用戶能方便地參與媒介活動﹔另一方面，使用戶的體驗能及時地反饋回來。例如中央臺“中國之聲”節目在2011年10月改版後，推出了“同步你來說”，每期同步跟蹤正在發生的新聞事件或網絡正在熱議的話題，在當事人、評論員、聽眾、網友之間展開實時互動討論，並得到進一步的線索或事實根據。聽眾參與到節目中本身就是用戶管理的一方面，這使得電臺提供給聽眾的不再僅僅是媒介產品本身，而是一種參與媒介內容生產的全新“體驗”。
管理用戶的核心命題在於“情感”。隻有用戶對媒介產品產生信賴感，才可能實現基於其上的附加價值。融媒體時代，這種“情感鏈接”除了在原有平臺上運作外，更重要的是通過新媒體平臺（特別是社交網絡平臺）來運營，以便與年輕的潛在用戶產生黏度。
維度五：輿論引導的管理
媒介融合時代，傳統媒體的管理創新還表現在輿論引導方面：媒體依託自身的專業記者與忠實用戶建立“微鏈”傳播矩陣，並在關鍵節點上“排兵佈局”，通過“不做中心”而去影響無數個小“中心”，以實現輿論的高效引導與傳播。
未來媒介生態表現出一種“微”特質，碎片化的信息通過社交網絡等鏈狀系統被連接與組合起來。媒體要想生存，就要在一個個“微鏈”中把握傳播機會，創造可能的輿論熱點。因此，未來的媒體，除了要競爭信息的“獨到解釋權”外，還要在紛繁的“微鏈”世界中排兵布陣，成為一個個關鍵節點的組織者與傳播者﹔報道組織形式不再是先前的“一刀切”，而是在無數個中心節點上進行“疏通”與“引導”。特別是在突發事件中，這種新型輿論引導方式的特點更加凸顯。比如在“甬溫線動車追尾事件”發生伊始，是微博主導了這場突發事件的信息傳播和輿論焦點，傳統媒體在前40分鐘內都來不及對事態作出任何反應。如果此前傳統媒體已形成“微鏈”傳播格局，在每個中心節點上都能發出聲音，並通過影響無數個“小中心”使自己的聲音不斷匯聚、擴大，就不至於因為“失聲”而失去輿論主導權。
總之，在媒介融合時代，傳統媒體的管理創新要注重媒介組織的整體性和目標性，強調人與人、人與部門、部門與部門之間的協調性，要求管理者對新型傳播模式要有足夠的認知，對包括員工、用戶、客戶在內的不斷發展變化中的“人”有深刻把握，對媒介生態能夠統籌考量，以此實現與時俱進的創新性管理。
雅憶萱
當下，新媒體倒逼傳統媒體新聞改革，已然不是“未來時”，而是“現在進行時”。而這一輪改革的核心是圍繞著管理創新展開的，只有管理創新，傳統媒體才能找到與新媒體的最佳“融接點”。傳統媒體管理者的理念創新，直接決定著其在進行新媒體轉型時能否跟得上技術步伐、市場節奏。關於傳統媒體新聞管理創新的五個維度表現在：
一、日常內容與突發事件報道的管理
隨著新媒體的進化以及“雲計算”時代的來臨，傳統媒體面臨著將原有和目前正在生產的媒介產品數字化、數據庫化，並將之分層存儲，以便分類使用、整合利用。主題化的專業電視和廣播頻率需求增加，使得媒體建立資產管理和數字版權管理體系迫在眉睫。對於管理者而言，要及早制定相應的內容管理方案，利用先進的數據管理技術，建立平臺性、網絡性的內容管理系統。從技術與內容雙重考慮，將媒體內部的每一個互聯網節點都聯通起來，以此實現統一的內容產品架構。
二、內容生產流程的管理
融媒體時代徹底改革了新聞的生產與消費，在這樣一個大趨勢下，媒介機構要想在競爭中勝出，就要對先前的新聞生產流程進行全新再造，以期煥發新的生命力。流程再造的核心命題是“對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計”，目標是“以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進”。新聞生產的流程再造是媒體機構以一種首尾相接、完整的整合性過程改變過去被不同介質割裂、不同部門管理造成的支離破碎的局面。 新聞生產的流程再造包含四個方面，首先是強大的“腦”指揮中心，負責新聞信息的價值判斷及其去向；其次是“交響樂團式的空間佈局”，為了更高效地實現多介質的統一行動，融媒體的新聞操作平臺將在物理上有所突破；再次是“多媒體化的採寫部隊”，融媒體時代新聞生產再造的基礎是單介質記者向多介質記者轉型，一個人身處新聞現場，能同時提供文字、音頻、視頻、圖片等各類產品，供融媒體矩陣平臺上的報紙、廣播、電視、網絡、手機的全方位使用；最後，實現UGC內容的優化與上浮，這意味著要形成一套有效的UGC機制，鼓勵用戶方便、快捷、積極地貢獻優質內容。
三、 內容生產者的管理
融合時代，媒體的內容生產者由“專業”與“非專業”人士共同組成，之於“專業人士”的管理除了先前管理理論上常常提到的“以人為本”等理念之外，更為重要的是要看到這些“專業”人士在新媒體時代有可能成為擁有萬千跟隨者的意見領袖，他們可以藉助新媒體平臺成就個人及母媒的聲望，比如一些新聞主播、評論員在新媒體平臺上的發言往往擁有廣泛的關注。如何將人們對這一個個分佈在新媒體平臺上的媒體從業者的關注有效地轉化為對於其服務的母媒的高效關注是管理者需要著重考慮的。對媒體從業人員的管理創新，關鍵在於要將媒體從業者看作是擁有啟動能量的“發動機”，讓他們能自我開掘出一片天地，塑造起一種聲望，並將這些關注度與美譽度成功遷移到母媒上去。
四、用戶的管理
媒介融合的一個重要結果就是，以“讀者、聽眾、觀眾、網民”細分的受眾概念將被全新的“用戶”概念取代。未來廣播電視面對的是一個個有多媒體需求的“用戶”，而不是先前傳統意義上的“聽眾”與“觀眾”。到目前為止，互聯網的競爭，顯然不僅僅體現在技術之爭上，新技術的獲得將以越來越短的時間向零成本靠近。互聯網競爭的核心，又回到了大多數行業面臨的競爭的本質--關係--上來，“建立關係、維持關係、運營關係”，從而使“關係最終創造價值”。技術的門檻越來越低，直接的結果就是技術之外的門檻越來越高。Web2.0的運營核心不在於技術，不在於內容，而在於“人”。運營“人”的核心在於“關係”。
五、輿論引導的管理
融合時代傳統媒體管理創新還表現在輿論引導方面的創新。未來媒介生態表現出一種“微”特質，碎片化的信息通過社交網絡系統等鏈狀系統被連接與組合起來。媒體生存則是在這一個個“微鏈”中把握自己的傳播機會，創造可能的輿論熱點。未來媒體生活，除了競爭“信息的獨到解釋權”外，還要在紛繁的“微鏈”世界中排兵佈陣，將記者一個個地發送到“微鏈平臺”上，成為一個個關鍵節點的組織者與傳播者。媒體把關不再是先前鐵板一塊的“一刀切”，而是在無數箇中心節點上的疏通與引導。輿論引導創新主要表現在，媒介依託自身的專業記者與忠實用戶建立“微鏈”傳播矩陣，並在關鍵節點上“排兵佈局”，通過“不做中心”而去影響無數個“小中心”，來實現輿論的高效引導。
由此，融合時代，傳統媒體的管理創新要注重媒介組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的協調性，要求管理者對新傳播要有足夠認知，對包括員工、用戶、客戶在內的不斷髮展變化中的“人”要有深刻把握，對媒介生態能夠統籌考量，以此實現與時俱進的創新性管理。
瞭望新視野
大家好，我是一個傳媒愛好者，經營這傳媒方面的工作，對傳媒有著豐富的經驗，我喜歡解答你們在傳媒方面的問題，希望能幫到你們，也希望你們以後也能從事傳媒方面的工作，為大家做貢獻，下面是我的回答，望各位捧場，希望你們能夠喜歡：
媒體時代徹底改革了新聞的生產與消費，在這樣一個大趨勢下，媒介機構要想在競爭中勝出，就要對先前的新聞生產流程進行全新再造，以期煥發新的生命力。流程再造是20世紀90年代初期在美國興起的一次管理變革浪潮，其核心命題是“對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計”，目標是“以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進”。
融合時代傳統媒體管理創新還表現在輿論引導方面的創新。未來媒介生態表現出一種微特質，碎片化的信息通過社交網絡系統等鏈狀系統被連接與組合起來。總而言之，融合時代，傳統媒體的管理創新要注重媒介組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的協調性，要求管理者對新傳播要有足夠認知。
壹合文化
傳統媒體新聞管理創新5個維度如下：
1、日常內容與突發事件報道的管理。
隨著新媒體的進化與及“雲計算”時代的來臨，傳統媒體面臨著將原有和目前正在生產的媒介產品數字化、數據庫化。從技術與內容的雙重考慮，將媒體內部每一個互聯網節點都聯通起來，以此實現統一的內容產品架抅。
2、內容生產流程的管理。
融媒體時代改革了新聞的生產與消費。媒介機構要想在競爭中勝出，就要對先前的新聞生產流程進行創新再造，以期煥發新的生命力。
3、內容生產者的管理。
融媒時代，媒體的內容生產者由“專業"與“非專業"共同組成。之於“專業人士"的管理除了先前管理的“以人為本"之外，關鍵在於要將媒體從業者看作是擁有啟動能量的“發動機"，讓他們能自我開掘出一片天地。
4、用戶的管理。
媒介融合的一個重要結果就是以“讀者、聽眾、觀眾、網民的受眾概念將被全新的"用戶"概念取代。
在用戶管理之時，要關注統籌性與迴路設計。一方面使用戶方便地參與到媒介活動中來；另一方使用戶的體驗也能及時地通過迴路設計反饋回來。
管理用戶的核心命題在於情感，只有用戶有了信賴與依賴感之後，才能產生基於其它的附加價值。
5、與論引導的管理。
融合時代傳統媒體管理創新還表現在輿論引導方面的創新。
製造可能的輿論熱點，還要在紛繁的“微鏈"世界中排兵佈陣。將記者一個個地發送到“微鏈"平臺上，成為一個個關鍵節點的組織者與傳播者，來實現輿論的高致引導。
總而言之，融合時代傳統的管理創新要注意媒介組織的總體性和目標性。要深刻把握，對媒介生態能夠統籌考量，以此實現與時俱進的創新性管理。
小刀劉
首先定位自己的內容，其次要捕捉熱點進行轉發或者原創評論。第二，按規矩生產信息。所生產的信息內容必須符合主流價值觀，而且具有可讀性。第三，借力專業人士影響力，專業人士的發聲具有導航作用，所以需要新傳媒和專業人士合作。第四，加強與粉絲的互動，瞭解粉絲的需要，為粉絲著想，給他們溝通的機會。第五，引導輿論和大禹治水一個道理，宜疏不宜堵。
曦上人家
我是法律人，不是媒體人，所以對媒體專業只是膚淺的瞭解，對媒體創新更是不知。請參考其他人的答案。
