破局三板斧
制定战略首先要进行洞察，洞察宏观环境、行业情况、细分领域市场、客户需求、竞争格局。通过洞察找到差距，包括找到与客户痛点需求的差距，找到竞争差距，找到价值创造差距，然后要对这些差距进行深度思考和探讨，形成战略意图，战略方向目标和路径。这也就是说战略的本质不是设立目标，而是在解决问题，这个问题是一个高层面的问题。
战略目标简单定义为市场占有率行业排名，这只是战略指标分解到年度，年度的一个经济指标。
第1层次上战略应包括战略总方向，业务布局，发展路径，以及为了支持战略落地，而应该配置的人财物，组织等资源。
第2层次是量化到指标，包括经济指标，研发投入指标，市场开拓指标以及人员招聘指标等等。
lilyliuspain
战略是每一个企业经营者首要考虑的问题，没有战略思维和战略方案，企业经营就像大海行船，任何方向的风都是逆风。
战略不仅关系到企业经营的方向和终极目标，更渗透到了企业经营和管理的每一个节点，没有战略或战略设定不正确，所有的经营活动和管理行为就像无源之水，无本之木。
为什么正确的战略这么重要，非常简单，因为战略决定成败。
要弄清"为什么战略的本质不是设立目标而是解决问题”，就要从什么是战略以及战略能够做什么说起。
｜一、什么是战略？
简单地说，战略做什么和不做什么。还是不够明白！
当然，战略有多种理解，比如，战略是指导方针或战略是行动纲领、战略就是正确的方向*执行力等等。
通俗的说，在企业领域，战略就是企业根据自身的发展现状、外部环境的变化提供自己的产品或服务，通过差异化的价值主张，塑造独特的价值，并整合运用企业内部外部资源和自身能力，在竞争当中持续提供价值并获得成功。
｜二、如何简单明了的理解战略？
还是有些生硬，那我们换种方式来解读，战略为企业发展的几个关键问题提供了清晰的答案：
1）我们提供什么样的产品或服务？
2）我们提供的产品或服务区别于竞争对手的独特价值是什么？
3）我们如何运用资源和能力来提供或交付这种独特价值？
4）我们如何拥有持续提供这种价值的能力或什么因素能够让我们持续成功？
当这几个问题列出来，就好理解多了。
｜三、战略的本质是什么？
战略的本质就是解决问题的方案。战略的本质指向结果，也就是解决什么问题？终极目标是什么？通过思考战略的本质，制定战略模型和战略计划，发挥组织能力，达成战略。
1）战略指向最终的结果，我们要的到底什么？这也是企业的最终目标。
2）战略的正确性和深度决定了企业的未来。如果不对企业的未来深入的思考，确保在合适的时机和阶段下的正确性，执行力再强大，战术再勤奋，也无法达到最终想要的结果。
3）战略是动态演化的，随着市场的发展，不同阶段展现出来的不同变化和时机，战略的修正和调整会随之变化，这本身就是一个动态演变的过程。
｜四、战略与目标的关系？
在战略方向和战略执行正确的前提下，战略为目标服务，目标为战略赋能。
战略靠战术来实施，战略与战术之间的转化靠目标完成，战术的实施推动战略的实现，而目标的成功或达成，就会为企业进一步修正企业战略提供方向和可能，最终，各种目标的达成，实现战略的成功。
｜五、如何根据企业自身情况制定好的战略。
企业经营制定正确的战略关乎成败，既然如此，制定战略就成了企业的核心工作，如何制定战略，什么才是好的战略？
1）调查、分析和预测。
必须弄清楚当前最关键的问题是什么？影响成败的核心因素是什么？如果没有经过调查、分析和预测，就难以有针对的行动或者在做不正确的事情。更没有办法确定正确的战略目标。相反，准确的找到战略的核心因素，成功的概率会大大提高，这就变得非常重要，并且有时候意味着对我们过去的思维框架和方法论的颠覆，因为他在某种程度上改变了我们的认知，正确的方向比努力、勤奋重要的太多。
2）找到破局点，建立指导方针和行动方案。
通过调查、分析和预测确定关键因素、核心问题以及企业内外部的阻碍因素，调动优势力量，制定整体的系统性指导方针和行动方案。
破局点非常好理解，就是撬动全局改变竞争格局的关键点，有时候我们发现，找到破局的关键点，运用幂次法则全新投入把这件事情做好，就足以改变竞争格局。
正确的指导方针和行动方案，可以预见市场、行业和主要竞争对手的后续变化和动作，弱化环境的复杂性，指导企业将核心资源集中到破局点和关键性行动中。
同时，好的指导方针和行动方案，能够放大企业的优势并创造优势来化解现有障碍，并且能够高杠杆化的整合资源提高效率，加快速度。
3）配置资源，全力投入。
通过精心设计战略的各个组成部分，调动资源按照指导方针和行动方案，高效实施。在此过程中会发现，资源永远稀缺，时间稍纵即逝，当我们确定战略正确，指导方针和行动方案正确，就要全力投入。
就像我们伟大的领袖所说：用最快的速度最大的力量打击“敌人”最薄弱的地方。
当然，再好的战略，最终还是要靠人来实施，企业经营者既要不断的突破自己的认知和心理极限，又要在不同的阶段做出正确的判断。这是对每一个经营者格局和管理艺术的终极考验。
超级转型
用事实来证明一下。
战略和目标是两回事，散人今天进一步明晰这两者的区别。战略的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，解决一个有挑战性的问题才是战略的本质含义。
也就是说，我们如果要制定出一个好的战略，首先是要明确解决一个什么问题。如何明确是什么问题呢？需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势来解决。
我有六年的工作是在开拓国外市场，把国产车卖到国外去，负责的市场是中东那一片最富裕的国家，什么沙特啊，科威特啊，卡塔尔啊。。。因为石油资源丰富，这些国家的富裕程度可能超出很多人的想象，这个不多说了，反正是非常非常富有。那各位可以想象得到我们工作的难度。十年前，我们国产车在国内都卖得不是很好，中国制造那时候口碑在国外比现在也差很多，说中国制造就是质量差的代名词，在这些不差钱国家能卖得动么。当然难，难于上青天，事实也是如此，我之前的好多任同事都是接手几个月就不愿意干了，好多年了，一个国家每年就出货几十台车子。领导看不上，经销商没信心，市场负责人更是不想干。
但是，让很多人惊讶的是后来这几个市场一年的销量最多销售超过一万二千多台，占当时国外市场销量的三分之一，成了明星市场。靠的是什么？不得不说，是有一个正确的营销战略。刚刚说了，好战略是要解决一个具体的问题，那我们是解决了一个什么问题呢？
我们在做市场调研的时候发现，这些国家的外来人口占一半以上，基本上都是印度和巴基斯坦去打工的，这些人分布在这些国家的各个行业，我们是要解决这些人的出行问题，当地气候极度炎热，出行极其不方便，而当地几乎没有公共交通，他们收入比较低，不在乎品牌，之前他们只能买其他品牌的二手车，他们工作几年就可能回本国，车子如何处理也是个问题。
所以，后面我们的一系列决策都是围绕着解决他们的出行问题来，包括车型的选择，适应性整改，价格，广告，促销，保修政策都是服务好如何解决这个问题，甚至推出了回购政策，就是考虑到他们要回国的问题，让他们无后顾之忧。所以，车子一上市，就受到了极大的欢迎。
书中还有一个案例说的是在1990年，世界儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题，有个专家斯特恩接受了这个项目。当时大部分人的分析是：之所以儿童营养不良，是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。
如果按照现在一般公司的做法，既然分析出来了，那就设置KPI，调动团队，一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。但这并不是“战略性解决问题”的思路，如果这样，问题可能永远也解决不完。后来斯特恩的做法是，通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源进行解决。
他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的，因为父母的喂食方式等比较特别，相同食物换成多次喂食，并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中。
于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，把自己的专业知识用于研究喂养方式的创新，教育所有家长采取类似的方式喂食，果然，儿童营销不良问题大幅度的降低。
总结一下：
一年卖一万多台车子不是我的战略，这只是目标，解决当地某一部分人的出行问题才是战略，这个问题解决了，目标就顺便完成。
提高越南的生活水平经济水平，让人家GDP达到小康水平是一个长远的目标，而在喂食方式上突破和创新才是战略性的解决问题的方式。
散人解盘
树立目标自己画一个饼 给别人看 也给自己看 画饼充饥未必能实现 未必有人去落实 只是空中楼阁
解决问题的能力 这个战略有特色 给了每个员工 领导 自己一个思路 一种思想 一种动力 问题不可怕 关键有办法去解决和突破 也是一种奋发动力 自带发动机 驱动力
