口 述：王國彬 土巴兔創始人
編 輯：鍾靈
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
一切成果，都在組織外
企業做正確的事情，比什麼都重要。
方向錯了，思路錯了，哪怕你請了一群非常頂尖的人才，投入了很多的錢，投入了很多的時間，每一天都早上八點鐘去公司，晚上十二點鐘再回家，這麼勤奮，都沒有用。等待你的還是失敗。
創業16年，我反覆看《卓有成效的管理者》這本書，累計買了十多本。在我的辦公桌上有，臥室床頭櫃上有，出差也帶上，還給公司所有的幹部，每人都送了一本。
王國彬
戰略就是做正確的事，管理就是把事做正確。德魯克的這個觀點，我有過血淚教訓。
在做土巴兔之前，我曾經慘敗過。那是2005年，我做的是垂直搜索引擎，類似於像去哪兒、大眾點評。
當時我們基本上封閉在內部，總覺得用戶需要很多，不僅提供旅遊、餐飲方面的，也提供數碼、汽車、電影、圖書信息。
真的是用戰術上的勤奮，掩蓋了戰略上的懶惰。這個想法我都沒有跟別人去溝通，招了一批頂尖的工程師，投入了很多的錢，做了兩年時間，最終卻失敗了。
其實用戶要的不多，哪怕就檢索機票信息這一點功能，做到足夠好，用戶就非常滿意了。
一切的成果產生於組織之外。德魯克給我們指明瞭方向。
公司也好，部門也好，不能關在門裡，去想用戶要什麼，而應該去組織外部，看受眾需要什麼，去看外部的同行是怎麼做的，社會的趨勢是怎麼樣子，看你能去創造什麼價值，那才是對的。
凡是決策，皆有邊界
決策者最常說的話就是我很忙，其實包括我在內，也經常說這句話。
基本上創業者天天都很忙。而作為管理者，首先要能夠擠出時間，把企業戰略定好，把這個正確的事情找到。只有不忙，才能夠不盲目。
吸取之前的教訓，我在做土巴兔之後，經常下一線，去工地上問用戶的感受，每週也會抽出固定時間，聽業主和客服的對話記錄。
那時候，公司推出了一個產品，讓業主在平臺登記電話，然後由土巴兔安排三家正規的工商登記、有資質的裝修公司，上門免費提供戶型設計、報價預算，相當於免費試吃。
做到這一步時，整個公司高速發展。
當大家一片看好，我卻發現了危機。有極個別的裝修公司，提供免費試吃的時候，東西很好，合同一簽完，味道就變了。
很多人覺得這是個例。為了求證，我跑了很多趟工地，沒想到有用戶給我建議：能不能像支付寶，裝修這一步滿意了，把這一步的錢給裝修公司，下一步滿意了，再結下一步的錢。
為什麼這麼好的想法，過去沒有人去做呢？因為很多人用過去的經驗，做現在的事，用現在的眼光，看未來的機會。自然而然錯過了大趨勢。
1、做勢在必行的難事
事情落地前，得看清本質。極個別裝修公司成功簽約後態度大變，表面上看不需要大驚小怪。但是這時候管理者就要鄭重思考，它是不是偶然事件？
當時我判斷，這在未來會常常碰到，再難也勢在必行。
很多人覺得百年難得一見，暫且擱下，誤了機遇。當你看穿真相，知道某件事情對未來有深刻影響，才會足夠重視。
2、凡是決策，皆有邊界
沒有萬無一失的決策，必須找到邊界條件。
當時有同事問我，如果這個裝修滿意了，業主就是說不滿意怎麼辦？一句話把我問倒了。
裝修是一個非標準服務，滿不滿意，的確非常感性。我琢磨了很久，直到有次我路過水果店，發現門口掛了牌子，“西瓜不甜不要錢”。
我進去問老闆，這個西瓜如果吃了甜，也說不甜，要不要錢。他說，也不要錢。
我很納悶，有這樣的好事，又問：過去這個店有多少用戶吃了西瓜，說不甜的來退的。
他很認真地回答：先生我告訴你，我在這裡開了一年多了，賣出兩千多個西瓜，沒有一例。因為這一句話建立了信任感，迅速成交，溝通成本都少了很多。如果萬一真的碰到了，那咱們就把錢退給他。成本也是非常低的。
後來，我就判斷出了兩點：
一來，世界上善良的人，99%以上。如果這個條件沒有了，做了裝修寶就會破產賠光。
二來，大多數的服務提供者，裝修公司也好，工人也好，發自內心想把東西做好，想建立品牌。
明白了這兩個邊界，我就知道公司未來問題會出在哪裡。
上下齊心，是成敗關鍵
正確的事情找到了，上下齊心是戰爭成敗的關鍵。 那時我問公司，這件事情好不好，大家都說好。當我信心滿滿，跟兄弟們講要開幹了，所有的人都反對。
我開了幾次會，沒有一個人同意。更糟糕的是，人力資源的人告訴我，公司有兩個幹部，組織聯合他們的下屬，準備一起來抵制公司做這件事情。
聽到這個消息，我在辦公室呆呆地坐了十分鐘，但是我內心是對推行裝修寶這件事情是非常堅決的。
所以我做了一個比較痛苦，但又不得不做的決定，當場開除了一名幹部，把另外一個幹部調離了主要負責的崗位。
處分文件公示出來後，全公司都知道了。接下來我把所有的幹部，都叫到辦公室，讓品牌部把攝象機搬來。我說今天這件事情一定要做，而且相信一定會成，就等著半年後，幹不起來再去說。
大家也沒辦法，一是他們已經看見我把反對的人請出了公司，二是知道這件事情確實是有利於公司發展，三是所有人都對著攝像頭做承諾了。
這時候我打了個電話給投資人，說接下來幾個月做好業績下滑的準備。他們就一句話：我支持你，我們要的是長遠。
所有的動作，就是為了上下齊心。
只執行，等於零
作為企業的創始人，真的要衝鋒在前。深圳先推裝修寶，我第一個上臺，讓公司的人看我做一遍。德魯克講，要有詳細的執行方案，才能確保落地。
我把深圳幾十家公司，反對聲音比較大的，叫到一起開會。
我說：“過去大家跟著平臺，把才華變成了財富，都賺到了錢。之所以反對，不是認為這件事情不好，而是不敢冒險，不敢創新，不敢第一個吃螃蟹。
按照合同上來講，你們必須要支持平臺為用戶創造價值。這樣一次變革，並沒有增加你們費用。
但是今天，你們可以選擇不履行合同，如果不支持，我們就不合作了，交的錢退給你們。”
交代完這些話，所有人都要退錢。但這全在我意向之中。因為我們內部團結起來，裝修公司也會聯合起來。
當裝修公司陸陸續續去我們財務部，真的把錢領走了之後，開始緊張了，氣勢也下降了，悄悄問我，能不能把費用提高，不要推裝修寶。
我告訴他們：平臺不是想賺這個廣告費，賺這個技術服務費。裝修公司沒有辦法，都悻悻回去了。我真覺得這件事情會影響到未來我們的生死存亡。
時機到了，我挑選了其中幾家裝修公司，問他們要不要來免費嘗試一下裝修寶，支持業主裝修滿意後付款。
業務沒有了，他們本來就很擔心，一個電話打過去，幾家裝修公司非常願意配合。
接下來奇蹟就發生了，這幾家裝修公司過去要一兩個月才能夠跟業主談妥成交，現在可能只需要花一兩週的時間。
很多的管理者，佈置工作不檢查，等於什麼，等於零。
有反饋有檢查，才能實現閉環。很明顯，交易時間縮減，轉化率提高，他們跟別的裝修公司有了明顯的差異化，業績迅速增長。
用戶第一不是喊給別人聽的，是對自己真正有價值有作用的。
和我預計的一樣，所有深圳的裝修公司，在接下來幾個月陸陸續續全都回來了，後來我把這個裝修寶推行到全國。
2013年上半年，經委資本就對土巴兔追加了一輪投資，下半年紅衫資本也進行了投資。當年用戶數也實現了超300%的增長。
做正確的事，比什麼都重要
現在，土巴兔成為了用互聯網技術改變裝修這個四萬億產業鏈中的一個領軍企業。
每年年會，我還是會把當時辦公室的視頻放一遍，就是提醒大家，在任何艱難的時候，要以用戶為第一，要時刻想著要去做正確的事情。
大將無能，累死三軍。其實就是帶領兄弟們去了一個錯誤的方向，他們跑的快，跑的很辛苦，但是方向錯了，全白費。
對於每一個創業者來說，這條路很孤獨也很艱難。如果把有限的資金、技術、人才，投向了一個錯誤的事情，投向了一個無效的方向，都是一件雪上加霜的事情。
這是我第三次創業，也總結出了三條企業生死線：
1、活下去是前提
創業是一個持久戰，從第一天開始就要求自己，企業要有造血能力。除了活下去，創業者要在每一個關鍵時期，問一下自己：這段時間能力有沒有沉澱下來？下一個階段要活下去，又需要沉澱哪些能力？
2、高管要下一線
我和公司高管，每個月必須跟外部非常專業的人士對話一次，去現場看一下。也就是德魯克講的，一定要去組織外部。
3、每時每刻審視自己
企業不管多小，任何時候都要審視自己，現在做的事情，是不是當下最應該去做的。一定要有戰略能力。
每個一個創業者，都特別希望做正確的事，但是明天這裡是鹽鹼地，還是肥沃土地，沒有人知道。怎麼辦？
用五年後的視角來看今天，做哪件事情它是對的，它是符合趨勢的，那就是一件正確的事情。
包括我，很難判斷自己一定是對的。但創業者大可以放心，所謂戰略，七分是在戰，三分是在略。所有的戰略都可以在戰爭中調整，不斷修到正軌上來。
結語
戰略的本質就是捨棄。每一個創業者，每一個管理者，要找到正確的方向，最大化的用好自己資金，用好自己的人才。
其實越簡單的東西，往往越容易被忽視，也越難做到。
只有把這些簡簡單單的動作，融入到血液裡，就像記住自己的名字一樣，才能真正的融會貫通。
