真正跨越產業週期，實現基業長青的企業，都是能不斷順應時代發展、主動擁抱變化的。而在這一“求新求變”的過程中，採用“雙態業務同步發展”的戰略，便是一個穩妥的方案。
撰 文 | 陳多思 原永安行首席戰略官
責 編 | 齊 卿
“贏了所有對手，最後，卻輸給了時代。”
當大潤發創始人、董事長黃明端留下這句話，潸然離場時，這種“輸給時代”的恐懼感，成為許多企業家的噩夢。但“輸給時代”的大潤發並不是第一個，在它之前還有諾基亞、摩托羅拉、柯達……同時，我相信它也不會是最後一個，因為時間會不斷吞噬墨守成規、不思進取的企業。
而這一切都緣於企業發展的三條定律：
第一，任何成功的商業模式都有其生命週期，有成長期，也有衰退期。
第二，任何企業總體上資源都是有限的，不可能同時在所有領域都具備充足的資源。
第三，業務成功的時間窗口非常重要，早一點可能成為先驅，晚一點可能趕不上時代的列車。
在企業發展中，存在“伊卡洛斯悖論”。當企業的主營業務處於成熟期，取得行業領先甚至是壟斷地位時，它的創新能力便會自然地受到抑制，更保守的風險規避選項會取代創新選項，成為企業經營者的第一考慮要素。這類企業害怕變革，不願意進行管理、技術、經營模式的更新，甚至阻止這種變革的產生，因為它們難以割捨唾手可得的市場和利潤，不願意跳出舒適區，而這些最終會使其難以適應迅速變化的環境，在新的競爭中失去優勢。
真正跨越產業週期，實現基業長青的企業，都是能不斷順應時代發展、主動擁抱變化的。而在這一“求新求變”的過程中，採用“雙態業務同步發展”的戰略，便是一個穩妥的方案。
01 什麼是雙態業務
所謂雙態業務，是將企業的主營業務拆分為穩態和敏態兩個部分。穩態的業務是指，具有成熟的商業模式、固定的市場和用戶、穩定的營業收入和利潤，但業務規模增長相對緩慢的業務。而敏態的業務正好相反，它對企業而言是創新的業務，有巨大發展空間，但是業務不確定性強，需要快速調整適應發展需要的業務（圖 1）。
對一個企業而言，穩態業務就像企業的城牆和護城河；敏態業務就如同企業開疆拓土的攻城車。只有穩態業務的企業，缺乏活力；只有敏態業務的企業，缺乏有效的盈利模式和穩定的收入來源，經不起風浪。因此，穩敏雙態齊發展的企業，業務才是健康的、可持續的。
對企業而言，穩態業務和敏態業務並不是一成不變的。
同一種業務對不同的企業而言，可能是穩態業務，也可能是敏態業務。比如電視機業務，對TCL、康佳、海信……這些傳統廠商而言，自然是穩態業務，但對剛剛準備涉足這一領域的華為而言，卻是有很大增長空間，同時又有很大不確定性的敏態業務。
同一種業務，在同一家企業的不同發展階段，是穩態還是敏態也可能會有區別。比如曾經將諾基亞拉下王座的蘋果手機，已經吃老本吃了很多年，再難以見到讓人直呼“Amazing”的顛覆式創新，因為保守和中庸意味著穩定的利潤，而顛覆式創新可能帶來更大概率的失敗。
本文以永安行為例，介紹企業如何應用和開展雙態業務。
02 永安行的雙態業務
永安行是國內共享出行業務第一股，其出行業務始於政府付費投資的有樁公共自行車項目。公共自行車作為公共交通的重要組成部分，為市民“最後一公里”的交通問題提供了有效的解決方案，是解決中小城市、縣、鎮、區中短距離出行需求的理想交通方式。永安行在全國已有的400多個開展公共自行車項目的市縣行政區域中，取得了210家的市場份額（數據來源：《永安行首次公開發行A股股票招股說明書》），是當之無愧的行業龍頭。而這一切，隨著共享單車的出現，整個行業向著不確定性的方向發展。
為了應對這種不確定性，永安行在上市後發佈的首份年報（2017年）中，公佈了“穩態業務，多輪驅動，擺脫單一業務依賴；敏態業務，合作共贏，成為獨角獸的孵化器”的雙態業務發展戰略。
永安行根據穩態和敏態業務不同的業務特點，制定了不同的發展策略：一方面保持以公共自行車為代表的傳統穩態業務持續發展，調整業務結構，培育新共享出行的穩態業務擺脫對單一出行業務的依賴；另一方面加快敏態業務的創新與合作發展，依託永安行低碳（哈羅單車）的成功孵化和培育經驗，實現對創新型共享出行業務（如共享汽車）的孵化和培育，打造出全新的具有行業競爭力的獨角獸企業，共建出行生態鏈。（摘自《永安行2017年年度報告》）
03 永安行的雙態業務收益
穩態業務持續增長，為永安行提供了穩定的收入來源。
第一，永安行是公共自行車領域的行業龍頭，而這個行業是典型的遵循“721法則”的行業。依靠本地政府扶持獲取競爭力的企業，難以進軍全國市場。而對那些全國性經營的企業而言，由於具備網絡效應，整個競爭環境就是大者恆大，強者恆強，贏家通吃的局面。在取得了市場份額的絕對領先地位後，規模經濟的優勢將幫助企業難以被後來者超越。
第二，傳統公共自行車業務是政府投資項目，這是To G業務（面向政府或機關事業單位提供服務的業務），這樣業務的客戶，不論是客戶的穩定性還是客戶的信譽，都比普通To B業務的客戶好得多。
第三，傳統公共自行車業務分為建設和運營兩個部分，建設部分就像蓋房子，運營部分就像收物業費。誰參與了建設，那麼參與運營的概率就非常大，而一旦參與了運營，就形成了長期的客戶黏性。
綜合以上三點，以傳統公共自行車業務作為穩態業務，可以為永安行提供穩定的市場、客戶、收入和利潤。至2018年底，公司已在全國約275個城市和地區成功開展了公共自行車項目，累計註冊會員5000萬人。
04 敏態業務飛速增長，打開新的業績增長空間
從永安行2017年、2018年兩年年報中的主營業務統計數據，可以看出，2017年的“騎旅業務”和“用戶付費共享單車業務”已在2018年的上市公司財務報表中砍掉，而2018年新增的“共享出行業務”，正是永安行新的敏態業務（表1）。
永安行的敏態業務包括新一代公共自行車（區別於傳統政府付費公共自行車項目，是類似於共享單車的C端收費業務）、共享助力車業務、共享汽車業務以及網約車業務等。通過永安行共享出行平臺，實現對同一用戶提供多種共享出行服務，多種共享出行服務間可以實現有效融合、無縫銜接、用戶導流和數據共享，極大地方便用戶，這種面向To C端的共享出行服務平臺業務經過2018年上半年的試點爬坡，已具備大規模複製的基礎。
特別值得一說的，是其中的共享汽車業務。共享汽車業務很難賺錢，資產成本高、折舊快、運營維護費用貴……非常考驗企業的經營能力。目前共享汽車行業內普遍嚴重虧損，而負責永安行共享汽車出行業務的江蘇小安汽車科技有限公司，通過近一年的技術運用和商業模式驗證，開始在多個城市進行小規模化的試點，從一開始全面虧損到實現單一城市的盈虧平衡，然後再進行規模化的商業複製，並實現全面盈利。
共享出行平臺業務在2018年從零開始，截至2018年底，已實現1000多萬元的營收和初步盈利，而永安行對該項業務的預期是，2019年全年實現超過15000萬元的營收。（數據來源：《永安行2018年年度報告》）
除此之外，永安行還在佈局新的增長點，新成立的常州永安行共享生活科技有限公司將通過永安行App向使用者提供居家服務，這將進一步擴大永安行App的服務生態圈，把永安行App由出行服務的“行”向居家服務的“住”進行延伸，實現公司在“住”的市場佈局。
美團收購摩拜發展網約車，佈局共享出行業務，這讓我們看到了它的戰略野心：在阿里和騰訊拼命用網購和遊戲把人拴在家裡的時候，美團要做的事情是利用出行場景，讓人離開家門，到線下的消費場景去，從而形成降維度打擊。而永安行從出行場景找消費場景，此舉正有異曲同工之妙，都是基於彼此業務的生態演進之路，而這些業務間的相互調用、協同，共同完成價值創造和提升，實現1+1>2，最終形成自身生態的可持續發展。
05 此消彼長，對沖業務不確定性風險
雙態業務的運行，可以有效地對沖業務風險。
第一，對沖共享單車對公共自行車市場衝擊的風險。共享單車的普及，大大削弱了政府投資公共自行車的需求。於是永安行在上市前，成立了一家名為“永安行低碳”的全資子公司，經營共享單車業務，以應對共享單車對城市公共自行車業務的衝擊。後來又以永安行低碳收購了哈羅單車品牌，實現了永安行品牌和哈羅單車品牌的合併，在共享單車領域佔據一席之地。
第二，對沖敏態業務拖累上市公司盈利的風險。共享出行業務想要達到一定規模，投資都非常大，摩拜和ofo前後燒掉了超過百億元的資金。而作為上市公司，是有業績要求的，肯定不能像創業公司一樣，燒投資人的錢來續命。那麼永安行低碳該如何與其他共享單車企業競爭呢？這就是永安行在公佈的戰略中提到的“敏態業務，合作共贏，成為獨角獸的孵化器”。在達成這一共識後，永安行低碳迅速開啟多輪融資，逐步稀釋了股份公司持有的股份，最終將控股權轉移給了螞蟻金服，實現了共享單車業務從上市公司財報中剝離。
雖然失去了控股權，但引入螞蟻金服的投資之後，永安行低碳的發展速度和發展規模得到快速提升，而永安行作為第二大股東，取得了非常不錯的財務投資收益，不但沒因為燒錢而拖累到公司的盈利，反而在2017年年報中取得了淨利潤343.85%的增長，甚至在2019年一季度報告中，這部分投資收益再度發生變化，從“可供出售金融資產（非流動資產）499863585.72元”，變為“交易性金融資產（流動資產）1430756844.73元”，而這個變化主要來自投資哈羅單車股權的公允價值變化。這部分投資收益又可以幫助公司新開闢的其他敏態業務快速發展，取得良性循環（表2）。
第三，對沖共享單車政策性風險。曾國藩的征戰心得說：“銳氣暗損、最為兵家所忌。用兵無他謬巧，常存有餘不盡之氣而已。” 2018年開始，共享單車的監管逐步收緊，對整個行業發展的銳氣都是重挫。
而此時的永安行，正因為業務的雙態性，進可攻，退可守。如果打擊了共享單車，其作為公共自行車市場的龍頭企業，自然是重大利好；如果滿足了共享單車監管要求，最終走向盈利，其作為中國最大共享單車企業的第二大股東，也可享受勝利果實。
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最後，我們再回過頭看看，被阿里巴巴收購後的大潤發是如何利用雙態業務戰略實現自我革命的。
大潤發通過對門店的新零售升級改造，開啟了線上線下全面融合服務的新時代。穩態部分的業務，繼續運營具有行業優勢地位的傳統大型連鎖商超賣場零售業務。敏態部分的業務則依靠“淘鮮達”，將經營半徑從門店的經營點覆蓋，提升到以門店為中心，以3~5公里為半徑的經營面覆蓋，精準觸達“沒時間買菜的上班族”“公園遛彎下棋的做飯族”“扛不動大米的乏力族”等人群，為消費者提供1小時內送達服務。它不再是簡單地提供線上入口，而是重新站在實體商超的角度去思考：線上業務如何優化？線上線下如何聯動？經營模式如何迭代？從而真正形成了線上線下的優勢互補。
敏態業務這條路，也許對大潤發來說並不一定走得順利，畢竟就連阿里巴巴自己，其實也是在對新零售不斷探索中。根正苗紅的盒馬鮮生，雖然誕生在一片鮮花和掌聲中，但在其高投入高虧損的大背景下，似乎並沒有想象中的美好。中國連鎖協會百強數據顯示，盒馬鮮生2018年銷售業績為140億元，綜合考慮盒馬鮮生開店量、開店時間和門店面積等因素測算，盒馬鮮生2018年平均坪效為2萬~3萬元。這組數字雖然領先同業，但並不出眾。2019年4月30日盒馬鮮生宣佈對崑山新城吾悅廣場店的首次閉店，更是為盒馬模式蒙上了一層陰影。
企業要開創全新市場，取得突破性增長業務，必然要面向藍海、面向未知、面向不確定性，在這個過程中比犯錯更可怕的是原地等待。就像在一個隨時有生命危險的環境裡，同時身處迷霧中，我們不知道該向哪個方向走，但必須向前走，才有可能走出迷霧。如果抱怨不能阻止線上平臺搶走實體門店的生意，那麼與其坐以待斃、被時代拋棄，不如加入這場競爭的遊戲。至少，敏態業務給了大潤發更大的業績想象空間，擁有雙態業務互補的大潤發，要比只有敏態業務的盒馬鮮生，未來要走得更穩健。
[本文引用上市公司數據全部來源於已公開披露信息，不存在任何內幕信息。］
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