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當下的疫情，讓很多企業陷入危機。
但是，對華為來講，無論是當年的SARS，還是當下的新冠病毒，卻根本算不上什麼！在華為33年的成長曆程中，絕大多數危機的強度，都遠遠超過這一次。
危急時刻，為什麼任正非總能力挽狂瀾？究竟有什麼轉危為機的深層密碼？
任正非：我有2個“底層邏輯”
1.向死而生：華為明天就會死亡
任正非經常講，比爾·蓋茨說微軟離死亡永遠只有180天，但是華為明天就會死亡。
在他的邏輯裡，企業的死亡是必然的。中國企業的平均壽命只有2.5年，世界500強的平均壽命也不超過20年，一個企業想長期地活下去是很難的。
任正非最近又說了一句話：過去我們說，活下去是華為的最低綱領；現在變了，活下去是華為的最高綱領。
正因如此，華為的核心員工都具有強烈的危機意識、憂患意識。當一個企業對死亡這個命題有了深刻解讀，危機到來時就不會感覺那麼痛苦了，會坦然應對。
2.苦難倒逼：燒不死的鳥是鳳凰
這句話源自鳳凰涅槃浴火重生的故事，更準確的解讀應該是“浴火更生”，因為再生之後跟以前已經大不一樣。
火就是痛苦、考驗、磨礪，在任正非看來，巨大的災難和痛苦可以倒逼企業前進、激發企業活力，可以把華為逼得更強大。
任正非在答記者問的時候曾說過這樣的話，我們已經33年，企業的活力在減退，但是這次美國讓我們的活力又燃燒起來了。
下面這張是華為經典的“芭蕾腳”圖，圖上寫著羅曼·羅蘭的名言“偉大的背後都是苦難”。這句話用在華為等追求卓越的企業身上非常合適。
將以上兩個底層邏輯進行延伸，可以發現另外一個道理。
在我看來，組織進化跟生物進化的原理幾乎一樣，一旦環境發生鉅變，就會發生兩件事：一是誕生新的物種；二是老物種加快進化速度。
放到組織環境下來看，危機是組織的轉化器與加速器。無論是商業模式的創新顛覆，還是原有業務的加速進化，都與危機直接相關。
比如，有報道提到老牌企業TCL最近開始通過線上直播來銷售產品，而且十分火爆。
如果不是此次疫情，TCL不會如此重視直播，而經過這次嘗試，未來直播等新的形式在TCL的營銷模式中可能會佔據重要的地位。這就是催生轉化。
再如，華為在戰略佈局裡早已就芯片和操作系統做好了準備，知道早晚有一天會用到，但沒想到會這麼快，正是美國的行動讓它們得以加速落地。
任正非是一個偉大的企業家，但當他第一次看到企業往下走的時候，同樣會產生恐懼與擔心，患上了嚴重的抑鬱症加焦慮症，但是他的應對方式讓他與一般人有了區別。
舉措| 止血：確保現金流安全
為了確保現金流安全，任正非當時主要做了三件事。
1.瘦身：任正非並非簡單地裁員，而是三段論：減員、增效、漲工資
減員本身不是目的，增效才是，因此減員包括兩個基本套路：一是結構化，減掉的人員是與企業價值觀不符的、與業務發展需求不匹配的人；二是要有配套舉措，比如裁員的同時要調整組織架構，並通過自動化、智能化或者與其他公司合作等手段讓減員的同時增強能力。
總之，減員的目的是增效，任正非提出人均產出要持續提高。
一旦人均產出提高，就可以漲工資。華為有一個口號，5個人的活4個人幹，發5個人的工資。
有人可能會問，仍然發5個人的工資，公司的效益從哪裡來。
其實企業在一個員工身上的總投入約是這個員工總收入的2倍，知識型員工能達到3倍，勞動密集型員工也是1.5倍左右。因此，如果4個人真的能把5個人的活幹了，發5個人的工資就是一種雙贏。
2.收緊：即砍掉或減少現金流貢獻弱的業務支出
以華為收緊的一個核心策略為例。
華為當時做了三件事：一是告訴員工，市場到底是怎樣的、環境到底是怎樣的，雖然不好，但不用擔心；二是告訴員工，競爭局面是怎樣的，友商的情況是怎樣的，大家半斤八兩甚至有人更慘；三是告訴員工，我們有前進的機會和方向，只要大膽努力地去做，就有活路。
危機到來之前的2001年，任正非發表了《華為的冬天》一文，當時在公司每個團隊內部組織了三個主題的大討論，即：在華為的冬天裡，我自己應該怎麼行動、我的團隊或我的部門應該怎麼行動、你建議公司怎麼行動。討論激發了大家的共創熱情與內在動力，將自上而下的推動變成了上下聯動。
華為構建了一套完善的體系去激勵人才、留住人才並且去實現了員工和企業的雙贏
怎麼樣的機制才能實現企業和員工的利益趨同呢？
一個完善的機制應包括這四大模式：
(一)：KSF:(Key Successful Factors)基於人本的增值加薪模式（月薪發放）
打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性,實現寬帶薪酬，KSF一般設計步驟：
1）崗位價值分析
2）提取K指標
3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）
4）分析歷史數據
5）選定平衡點
6）測算，套算
附：KSF案列：
(二）PPV（價值分配）：
二線崗位是很多公司的績效考核難點，可以通過PPV方案此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。適用於二線基礎崗位，操作型人員，真正實現三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
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PPV設計步驟：
1）確定是否易測量，取出易測量部分
2）對易測量部分進行時間、數量、價值分析
3）初定易測量部分的薪酬佔比
4）對不易測量部分進行分類打包，建立相關的管控標準
5）測算對比
6）找到平衡點
7）開放更多的公共產值
8）不斷修正相關標準，增減測量內容。
（三）積分式管理（企業文化）：
全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。關注文化層面的驅動
非標準模板
(四)合夥人/小溼股（年度激勵/項目激勵） ：
共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
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