瑞幸咖啡，在它的App和小程序裡，悄悄建了一個折扣商城。
除了零食、堅果、馬克杯這些咖啡周邊產品，你還可以買到蘋果耳機、機械鍵盤、電動牙刷、便當盒，甚至帆布包和洗手液。
3月23日，瑞幸上線“櫻花購物節·數碼周”，擺出了數十款數碼產品，滿999減100。“爆品直降”、“限時秒殺”這些在電商平臺上的字眼，也被搬到了這款賣咖啡的App裡。
有人問：賣完咖啡賣零食，現在乾脆賣起了數碼服飾，瑞幸這是要搶電商生意？
01
低價補貼戰術打出的市場
據瞭解，折扣商城也延續了瑞幸咖啡一貫的補貼政策：原價1246元的AirPods2耳機，經過各種百億補貼和優惠滿減，在京東和拼多多的最低價分別為999元和859元。
但是，瑞幸只賣799元。瑞幸稱之為“超級補貼”。
說起補貼，瑞幸咖啡的補貼是其打開市場的獨特戰術也不為過。
外界質疑瑞幸大力補貼並沒有建立起消費者的剛需下的消費習慣，因為在調查中顯示消費者的普遍態度是“如果繼續折扣就會喝下去”。
這證明絕大多數消費者購買瑞幸咖啡僅僅是因為其便宜而非認可其品牌。
對於瑞幸咖啡而言，砸錢獲客以抓取流量——這是初級答案。
用低價的咖啡引導消費者建立咖啡消費習慣——這是中級答案。
而高級答案是——瑞幸的補貼將會成為長期戰略堅持下去，即便補貼的力度會降低，但是瑞幸始終會堅持咖啡的低價。
對於咖啡而言，本身是一件毛利率極高的生意。
據測算一杯星巴克大杯拿鐵，所有的原材料成本相加大約為五塊錢（咖啡豆2元，牛奶2元，糖包紙杯1元）。
包含房租、設備、人工成本攤到每杯約13.8元（強勢的星巴克房租遠低於同地段其它商鋪）。
如果按照35元的售價計算（星巴克大杯飲品價格絕大多數在35元上下浮動），一杯咖啡的毛利率高達50%。
這就為咖啡的價格提供了極大的下沉的空間，這意味著在基礎成本到標定售價之間有著非常大的讓利空間和操作玩兒法。
瑞星咖啡在2018年賣出了7150萬杯飲品，銷售收入為9.5億元，平均單價為9.1元。
售價最高的是2018年的第三季度，均價也才10.3元，和星巴克的價格相比，瑞幸當下的價格實際上還有相當大的的上漲空間。
星巴克的單杯飲品標的價格是35元，瑞幸可以緩慢減少折扣力度的方式將售價提升到15元每杯。
如果以15元/杯計算的話，瑞幸2018年營收將達到10.73億元，幾乎可以蓋住全年11.08億元的成本。
在2018年9月的一次分享會上，瑞幸咖啡CMO楊飛說，咖啡比出行行業掙錢容易得多，“而且我們團隊改造傳統行業的經驗可以得到複製，先用補貼‘破壞’一個行業，再用互聯網的手段去重造”。
這就是典型的互聯網思維，打亂市場，先要出名，有足夠的流量，快速擴張圈地，再考慮做出品質，形成自己的獨特壁壘。
他們是這麼說的，也是這麼做的，然後再用一套及其標準化的願景、定位、形象、傳播、營銷六步品牌打造法則在短短18個月，將瑞幸咖啡變成了人盡皆知的一個品牌。
02
做電商的動機是流量變現？
2月25日，瑞幸咖啡和小鹿茶的微信公眾號上發佈5款防疫用品，並保證“直郵到家、辦公室，全部電商價”。
在瑞幸官方的“瑞幸潮品”欄目中，酒精消毒液、酒精抗菌液、消毒泡騰片等5款商品已經上線，標註為“第一彈”。
選擇在這個時期跨界防疫物資，除了出於瑞幸咖啡在公益方面的考量，也可以藉助用戶對防疫物資的高關注度和高需求。
提升用戶對瑞幸咖啡新零售的認知，打開瑞幸潮品在用戶中的普及度，這也有助於日後跨界更多品類，覆蓋更多碎片化消費場景。
而這一舉動也表明瑞幸咖啡APP很有可能從單一的咖啡銷售平臺成為一個全品類平臺。
2月17日的一則通告已經預告了瑞幸的電商到來。
天眼查數據顯示，瑞幸咖啡的運營主體瑞幸咖啡（北京）有限公司在27日調整了經營範圍，從此前銷售食品、飲料、工藝品等，新增了“零售藥品、電子產品租賃、銷售日用品、醫療器械I類；
II類、衛生用品、化妝品、電子產品、文化用品、食用農產品、通訊設備、服裝、鞋、帽、箱包、小飾品、鐘錶、針紡織品、家用電器、體育用品 ”等業務。
而早在2019年7月，瑞幸咖啡就新增了“紡織品針織品零售、服裝零售、鞋帽零售、鐘錶眼鏡零售”等經營範圍，2019年10月又增加了“出版物零售”。
流量入口，一直是瑞幸蓄意打造的戰略定位。
瑞幸在上市之後，其業務模式、資金來源、擴張方向和銷售品類拓展，外界始終高度關注。瑞幸為此也進行了很多嘗試，推出了輕食、果汁、“小鹿茶”系列茶飲等高毛利的品類，但並沒有突破原有的框架。
一位業內人士分析，瑞幸做電商的動機是流量變現。
過去瑞幸已經通過瘋狂的營銷和持續的補貼，積累了大量用戶，咖啡或許只是一款引流產品。
在咖啡之外，瑞幸可以不斷拓展品類，甚至是引入電商模式。
實際上，瑞幸咖啡對標的星巴克確實圍繞咖啡，做了一些周邊產品，比如輕食、貓爪杯等。
但時至今日，星巴克也沒有推出數碼配件和箱包服飾產品。星巴克一直在做周邊，但瑞幸顯然大大拓寬了周邊產品的邊界。
一位投資機構合夥人表示，“賣這些產品主要是衝GMV，偏資本運作的跡象。”
在他看來，瑞幸試圖在咖啡之外，找到更多提振營收的路徑。
但無論如何，一切看起來卻是有備而來。
03
瑞幸背後真正的野心
便宜與便利，瑞幸抓住了新零售的“七寸”所在。
對企業來說，這個時代以及未來的時代，一定是流量為王，能把重心放在養好自己的流量上，一定可以搶佔先機，立於不敗之地。
社交關係鏈是任何企業、任何產品在移動互聯網上最強大的護城河。低成本社交流量的獲取關鍵就在於社交關係鏈的打通。
如果沒有社交關係的綁定，很多功能強大的產品就很容易被用戶放棄，而注入了社交因素的產品，使用頻次會明顯增多，口碑推薦會提高用戶信任，消費購買完畢朋友間還可以相互比較。
從現在的局面來看，過去瑞幸在講述的，是星巴克+711的故事，這兩個故事的疊加，讓瑞幸的市值一度超過100億美元。
如今，它開始講第三個故事，那是Costco精選低價的零售故事。
而在瑞幸的終極劇本里，最後瑞幸“就像當年的亞馬遜一樣，亞馬遜是把客戶抓上來然後不斷服務客戶的需求”。
所以，瑞幸的終極形態不是最像星巴克，而可能是最像亞馬遜。只不過，亞馬遜以賣圖書起家，瑞幸是賣咖啡起家。
瑞幸咖啡在渠道上的破壞性創新，讓行業所有人措手不及，它設有悠享店、快取店、廚房店。
主要以快取店和廚房的走線上，線上下單，到了快取店拿了就走，或者直接外送，這一渠道創新，大大降低了店面和人力成本，因而能把價格控制下來。
同時設置了許多福利補貼來確保種子用戶的裂變，源源不斷的優惠券和促銷活動避免用戶流失，快送獲得了一批用戶增長，實現終端的流量變現。
瑞幸咖啡的商業模式已經成為了咖啡行業的新零售代表，成功打造了全新的互聯網咖啡品牌。
對於品牌來說，當積累了一定用戶的時候，用戶開始瞭解這個品牌，而為了綁定消費者，品牌需要在一個消費者身上賣出更多的東西。
這一方面促使品牌擴展業務範圍，成為一個多品類的平臺，另一方面可以讓現有的用戶粘性更強，也會吸引更多的用戶參與進來。
而隨著私域流量越來越受重視，打造自己專屬的圍牆花園會更為重要，哪個平臺成為用戶選擇的平臺，能滿足用戶更多的需求，才有可能在未來的競爭中活下來。
當然，瑞幸咖啡終究賣的是產品，接下來就要看，在不斷推進開店速度的同時，如何保證產品的質量和門店的管理。
畢竟，產品最終決定用戶的黏性。
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