汽勢Auto-First|周光軍
“對我來說，讓我持續成為一個更好的人，對自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收穫”。談及自己在沃爾沃汽車的十多年心路歷程，袁小林如是表示。
白玉蘭廣場是上海北外灘地標性的建築，從25層望出去，黃浦江盡收眼底，三足鼎立的金茂大廈、環球金融中心、上海中心等魔都地標近在咫尺，這些場景是沃爾沃亞太總部員工每天的工作背景。
袁小林愛喝咖啡，而不讓咖啡撒在白襯衫上的辦法，就是把咖啡裝進保溫杯裡。手握著保溫杯剛一落座就自嘲地說，這裡面不是枸杞。和許多車企高管以忙碌得沒時間為由不同，同樣忙碌的袁小林總是忙裡偷閒地跑步，波士頓、倫敦、哥德堡、成都雙遺等國內外的馬拉松都留下了袁小林丈量過的步伐，甚至北極圈都留下了袁小林馬拉松的身影。身高一米八“大個兒”的袁小林談不上魁梧，卻身材健碩、精神飽滿。猶如他帶領的沃爾沃汽車一樣。
從2009年出任吉利集團併購總監，到今天沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO。一晃十年，作為吉利併購沃爾沃偉大事件的見證者，董事長辦公室主任、董事會秘書、中國區總裁、亞太區代理高級副總裁等，袁小林經歷了沃爾沃汽車所有核心崗位的歷練。起初，對於這個汽車圈的“外行”，多少會有人質疑。
然而十年下來，袁小林不僅不外行，而且很內行。在國際商業運作上他最懂併購，深諳遊戲規則；在汽車高管中，他既是馬拉松的善始善終者，也以外交、能源、併購等多領域的經歷帶來了更大的格局；在車企管理中，袁小林獨樹一幟，強調體系建設，以中國為核心的亞太區從僅僅180多人，“魔術般”地發展成為一個9000人、能全流程造車的強大體系。尤其是在2019年市場普遍受到挑戰的情況下，沃爾沃在中國市場實現了兩位數的強勁增長，首次迎來年15萬輛＋的銷量。為此，當年年底舉行的汽勢家年華暨2019年中國汽車創新盛典上，汽勢把2019中國汽車創新年度人物殊榮頒給袁小林，褒獎這位十年功臣。吉利併購沃爾沃十年之際，汽勢Auto-First總編輯周光軍與袁小林深度對話，這也是袁小林首次講述他在”沃”的十年。
沃爾沃汽車花了十年的時間，理清了戰略發展思路，建立起了一個完整的體系，把產品節奏帶回到一個符合市場發展要求、符合消費者期待、符合市場習慣上來，這是目前比較理想的發展狀態。
袁小林說，傳統車企一款車型的生命週期大概是7年一代，中間會經歷一次大的改款，以及每年都會推出一個年款車型，這是汽車行業普遍的操作模式。但是沃爾沃汽車在2010年之前，沒有按照這個節奏來推出新產品。在吉利併購之後，迅速開始對SPA架構進行投入，讓沃爾沃有機會調整到一個合理的產品節奏。結果新平臺架構上製造出的產品，在細分市場的份額都有7%-10%的提升。這說明，沃爾沃的品牌力，在豪華車陣營有自己的地位和明確的受眾群體。特別是在快速發展的中國市場，沃爾沃所堅持的理念和價值訴求被越來越多的人所認可。越來越多的消費者對企業所追求的價值觀念，產品所呈現出來的特質產生興趣。沃爾沃汽車今年逆勢所實現的兩位數的強勁增長就是最好的佐證。
這是一個很突出的例子，充分反映了沃爾沃在收購以後，如何以理思路、理結構、建體系為核心，以前瞻的思考為指引，將這個一度遭遇巨大發展危機的品牌帶回到符合市場發展要求、符合消費者期待、符合市場習慣的良性軌道上來。
“能夠從188人的銷售公司發展成為一個規模9000人的區域總部，並且真正地在產品領域有領導權和主導能力，這個不是簡單地說賣了多少車能夠體現出來的，這是一種體系能力”。不過，袁小林對沃爾沃的體系能力滿意但不滿足。
袁小林表示，沃爾沃從2010年開始，不僅在銷量上開始增長，銷售網絡快速成長，產品的研發生產、供應鏈和各個職能部門都有飛速地發展。十年下來，沃爾沃亞太完全有能力來設計、研發、生產和銷售，並運行維護這樣一個龐大的體系。目前沃爾沃亞太有9000多名員工，3個整車廠，1個發動機廠，1個研發中心，還有600多家直接物料供應商，1000多家間接服務商，形成一個完整的體系。
在這其中，亞太區研發中心是沃爾沃全球研發的有機組成部分，更在轎車開發、電氣化、智能化等領域領導和推動著全球研發的發展。袁小林強調，沃爾沃亞太在整個沃爾沃汽車集團中，承擔了全球轎車的領導任務，未來轎車領域的開發和商務都將由亞太區主導。
當然，對於這些，袁小林“滿意但不滿足”。他強調，必須要時刻保持危機感，必須要時刻總結：在品牌戰略實施前，是不是可以規劃得更好一些；在各個部門的協同上，是不是可以更順暢一些；花的每一分錢從中長期來看，是不是實現了效果最大化，“消停地把自己的事做好，結果才能一步一步顯現。”
與此同時，在袁小林看來，體系建設也必須要知道“根”在哪裡，“魂”在哪裡，市場是變化的，體系是變化的，但是一家企業要知道什麼是不變的。行業都在求新求異，從有故事的角度做事情，才能吸引注意力，因為聚光燈只能照在一點上，這很正常。但是如果只盯著聚光燈不斷地出故事，這是否能夠支撐一個企業？是否能夠支撐消費者對它的信任？作為一個有遠大理想的品牌，必須要沉澱下來，必須要清醒地認識到，只有這個品牌最核心的價值，才是大家最終願意去選擇它的原因，而這個核心對於沃爾沃而言就是安全和健康。所以對沃爾沃來說，90%的工作是把握這樣一個複雜的體系，然後把自己的強項，基於價值觀的東西做出來，這是實實在在必須靜下心來投入下去的工作。
“對我來說，讓我持續成為一個更好的人，對自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收穫”。談及自己在沃爾沃汽車的十年心路歷程，袁小林如是表示。
沃爾沃汽車從1927年成立，對於安全的堅持，對於人和生命的尊重是這個品牌始終傳承的核心精神。袁小林說，他沒有任何一刻對沃爾沃品牌所堅持的理念、追求的價值觀有過任何懷疑。從他參與併購開始，對沃爾沃的瞭解就一步一步加深。“到真正進入到沃爾沃汽車之後，我每天生活在其中，會有更立體地理解，尤其當我接觸到這個企業方方面面的時候，都讓我更清晰地瞭解到什麼叫作安全、健康、可持續”。
沃爾沃從瑞典發源，相當長一段時間以歐洲作為運營的核心。吉利併購沃爾沃十年後，沃爾沃成長為一家真正的全球化企業，在歐洲、亞太、北美都建立了完整的體系，在這個過程中圍繞沃爾沃的核心精神也吸納了不同的價值觀，和沃爾沃的品牌核心精神不斷融合，這是一個在堅持中不斷兼容幷蓄、不斷髮展的過程。以沃爾沃全球董事會為例，成員來自多個不同的國家，擁有不同的經歷和背景，當這些人聚集在一起，一定會在做任何決策的時候反映出來企業的價值觀和它的包容性和發展性，這是一個相互豐富的過程。
而這種文化也深刻影響著置身於其中的每一個人。袁小林說，他的幸福時刻和感動瞬間，就是想到女兒的情形。有了女兒之後，讓他看世界的眼光很不一樣，女兒讓他對生命感悟更加豐富，更加直接觸摸到內心的部分，也會讓人更有使命感，這和沃爾沃的核心追求是高度一致的。每每想到這些，就讓人有動力，一定要追求更好，一定力求做到完美，一定要儘量達到最佳。就像高曉松說的：永遠輕盈，永遠滾燙，永遠熱淚盈眶。
袁小林說，沒想到會因為沃爾沃在2017年宣佈全面電氣化戰略，而被《財富》雜誌評為“改變世界的50家公司”。這個決定，使沃爾沃成為全球第一家宣佈汽車電氣化的企業，也使得電氣化成為沃爾沃的核心戰略。
中國和歐洲是沃爾沃汽車電氣化發展的戰略支撐。中國有得天獨厚的條件推動汽車電氣化，政府有政策支持，消費者有消費意願。而在歐洲，柴油車是否繼續應該被大規模使用受到質疑，電氣化成為重要的解決方案。為此，現在歐洲很多國家，從政治討論、立法、政策及稅收方面都不斷推進。從全球發展趨勢上看，電動化已經是明確的共識。
沃爾沃汽車作為一個全球企業，每提出一個技術方案的背後，都已經做了很多年的技術儲備，包括弱混、中混、強混、插電等一系列的解決方案。這些選擇方案適用於不同的場景、不同的基礎設施和消費習慣，也需要平衡所在市場的政策和發展情況，以及廠家本身在自己實現可持續性發展等方方面面的考慮。比如挪威，馬上就要全部實施純電動化了。而另外一個極端是一些極度新興的市場，不要說電動汽車，就是電的普及都是一個問題，對於這些國家和地區是不是更應該提供成熟的內燃機產品？袁小林說；“不能把電氣化當作一個非黑即白的事情來討論，它是一個非常現實的選擇，作為一個公司，一個企業，可以提供技術和產品，但電氣化始終需要全社會各方的參與。”
“收入提高，成本降低，是企業獲得更好回報的根本。以客戶為中心，始終給消費者帶來價值，是核心原則。”袁小林強調，企業再怎麼運營，都是中間環節，最終客戶願意購買，這才是根本。
研發方面要符合潮流，如何讓車更智能，更瞭解客戶，以客戶的需求作為研發的依據，並且把這個需求滿足的過程依靠產品和服務不斷地反饋給客戶。
在設計、生產等方面要審視哪些動作可以最好最直接地反映出給客戶帶來的價值；銷售公司在市場、銷售、售後等所有環節上如何打通和優化，必須要考慮如何才能讓客戶花同樣的價格，獲得更大的價值。企業和經銷商之間要協調、配合，流程上更加順暢，資源分配上更加緊密，最終的目的是要客戶對價值有感知。
在成本控制上，一方面是效率的提升，比如在電動化領域，如何做到電池、電機、電控等效率的優化，同時還要考慮成本和投入的優化，比如最近沃爾沃汽車和吉利集團所探討的合併傳統內燃機業務，就是希望用更大的協同效應實現投入的優化。
袁小林同時強調，反應力和執行力是從賣方市場到買方市場的一個必備的能力。2018年沃爾沃應對國家“下調關稅”及時進行反應，讓袁小林印象深刻：“進口車是有周期的，進來已經是上完稅的，有在經銷商庫裡，有在沃爾沃庫裡，還有上完稅還在海關庫裡的，一般而言決定是不是要跟隨關稅下調來調整售價，這是一個很耗時的計算和決策過程。但我們只用了5分鐘做了決定。”袁小林說，“關稅下調”這件事兒本身2017年就在討論了，沃爾沃不斷地在設想什麼時候出現？應該制定什麼樣的策略？所有的選項影響是什麼？所有的信息一直在更新。
袁小林說，事情真正發生的時候，他剛到印度，落地即接到電話，馬上又買機票連夜飛回來。回到中國後第一時間向沃爾沃全球更新了情況，隨後馬上做出了決策，當天就對外進行了公佈。袁小林表示，面臨激烈變化的市場，可以迅速做出反應並且執行下去，讓合作伙伴、客戶可預期、可信賴，這才是沃爾沃想要的結果。
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